Na 147ª página de Chegando ao Sim: negociando um acordo sem ceder , no início da seção 'Em conclusão', aparece a seguinte frase: 'Provavelmente não há nada neste livro que você já não soubesse em algum nível de sua experiência.' Essa explosão de franqueza pode parecer desarmante ou irritante para o leitor, mas de qualquer forma, pelos padrões dos inúmeros livros que oferecem conselhos de negócios ou de autoajuda, é surpreendente: toda a premissa de tais títulos é que você sabe muito pouco, e tudo o que você pensa que sabe está totalmente errado. Caso contrário, por que você compraria o livro (ou sua seqüência inevitável)?
Volumes especificamente dedicados à negociação formam um subconjunto crescente da ampla categoria de conselhos, com literalmente dezenas de exemplos que vão desde as memórias de negociadores celebrados até explorações acadêmicas repletas de tabelas e gráficos. Gurus que se autoproclamam como Roger Dawson também vendem primers de áudio e vídeo, e quase certamente haverá um seminário de negociação Karrass de $ 900 realizado em sua cidade a qualquer momento. Os programas de software oferecem treinamento computadorizado e abundam os cursos de negociação das escolas de negócios. Boletins informativos altamente especializados publicam conselhos de negociação, assim como o Harvard Business Review . Ninguém tem um valor do Produto Bruto de Negociação que totalize os custos agregados de todas essas instruções e gorjetas, mas como John Baker, editor da Revista The Negotiator , observa, 'Há muitas pessoas que vivem dessa maneira.'
Chegando ao Sim não é exatamente o texto fundador dos estudos de negociação, mas foi em grande parte responsável por converter o campo de especialidade rarificada em alimento para o público pop. Em 1981, quando foi publicado pela primeira vez, os livros sobre negociação eram raros. Você pode negociar qualquer coisa , um livro tagarela e divertido do consultor e 'melhor negociador do mundo' Herb Cohen, publicado poucos meses antes, tornando-se um best-seller. A Arte, Ciência da Negociação , um trabalho acadêmico de Howard Raiffa, professor da Harvard Business School, que aplicou as idéias da teoria dos jogos e da decisão aos negócios, foi lançado no ano seguinte. Chegando ao Sim vendeu cerca de 3,5 milhões de cópias e até hoje vende cerca de 3.500 cópias por semana. A edição atual é substancialmente o mesmo livro publicado há 22 anos, e a explosão de títulos não é evidência de uma avalanche de novos desenvolvimentos na teoria da negociação. É uma prova, como Chegando ao Sim o co-autor Bruce Patton afirma que 'as pessoas sentiram o cheiro de um mercado'.
O grande número de ofertas sugere uma variedade notável de abordagens ao assunto: Pode haver realmente muito a dizer sobre negociação? Bem não. Mesmo os autores mais ferozes e descontraídos, na verdade, compartilham muito mais terreno comum do que qualquer um deles gostaria de admitir. Mas cada um é útil à sua maneira, e você encontrará muitos dos insights mais úteis a seguir.
Como quase todas as outras fontes de conselhos de negociação, Chegando ao Sim começa dizendo que, por mais que você pense que a negociação faz parte da sua vida, você está subestimando. 'Todo mundo negocia algo todos os dias', de acordo com a introdução. 'Todos nós negociamos muitas vezes ao dia,' G. Richard Shell aumenta a aposta na abertura para Negociando por Vantagem . Muitos dos autores sugerem que você negocie com seus filhos ou seu cônjuge o tempo todo. “Seu mundo real é uma mesa de negociação gigante”, escreve Cohen em seu livro. Patton e Chegando ao Sim Os principais autores de, Roger Fisher e William Ury, já haviam colaborado anteriormente em um livro para mediadores internacionais, que obviamente é um público bastante pequeno. A ideia de Chegando ao Sim era traduzir seu pensamento sobre acordos multilaterais de paz em lições que pudessem ser aplicadas a formas de negociação mais cotidianas. O novo público seria todos aqueles que já perceberam que estavam se ferrando quando tentaram argumentar por um aumento, barganhar com fornecedores rabugentos, vender um carro usado ou comprar uma casa nova.
Chegando ao Sim oferece uma espécie de arquétipo do que imaginamos que significa 'negociação': um cliente e um lojista pechincham por causa de um prato de latão, o último pedindo $ 75, o primeiro oferecendo $ 15. Ambos os lados parecem ter escolhido um número do nada, na esperança de chegar ao preço mais vantajoso ao final de uma série de concessões. O Poder de Nice , do agente esportivo Ronald Shapiro e Mark Jankowski, resume essa visão comum como 'Dois filhos da puta trancados em uma sala tentando vencer a luz do dia um do outro.' A única escolha é jogar duro ou rolar.
De uma forma ou de outra, todos os especialistas aconselham que você deixe para trás as conversas simplórias baseadas na habilidade do jogo e na emoção e atinja uma nova mentalidade, um estado de racionalidade quase zen. Dentro Chegando ao Sim , o grande salto é se concentrar não no adversário e na posição dele, mas em negociar 'com base nos méritos'. A ideia é 'atacar' não o outro negociador, mas a questão subjacente. A ênfase está em ver a negociação não como um jogo de soma zero, mas como algo que pode ser resolvido com a descoberta de uma 'solução criativa' que a simples barganha obscurece. Isso é iluminado pela Parábola da Laranja: duas partes querem uma laranja cada uma e concordam finalmente em dividi-la ao meio. Mas acontece que um lado simplesmente queria o suco e o outro lado queria a casca. Se ao menos eles tivessem trabalhado juntos para resolver o problema, cada lado poderia ter obtido o que queria. A Parábola da Laranja aparece muito.
Quase todos os especialistas endossam o uso do silêncio absoluto como estratégia de negociação.
O que os especialistas acham disso varia um pouco, mas um ponto que quase todo mundo afirma é que o resultado da maioria das negociações tem menos a ver com o quão veementemente você argumenta no momento do que com o quão bem você se preparou de antemão. Aconselhamos você, em todos os lugares, a pesquisar o assunto extensivamente. Por quanto os outros fornecedores estão vendendo aquele prato de latão? Quanto seus concorrentes cobram pelo serviço que você oferece? Quanto uma pessoa com a sua experiência geralmente recebe? O que você está procurando é um padrão, e seu objetivo real, claro, é encontrar o padrão que sugere o melhor negócio para você.
Negociando por Vantagem , o livro do professor da Wharton G. Richard Shell, costuma apoiar seus argumentos com informações extraídas de pesquisas psicológicas. Por exemplo, o 'princípio da consistência' refere-se à necessidade das pessoas de parecerem razoáveis. Você pode tirar vantagem disso por meio do 'uso habilidoso de padrões' para fazer outras pessoas sentirem que precisam usar seus padrões para se sentirem razoáveis. E quanto mais confiáveis seus padrões parecerem, melhor. Você pode negociar qualquer coisa , provavelmente o mais divertido dos livros, pula qualquer alusão aos estudos sobre a tendência humana de submeter-se à autoridade, em vez de citar um antigo episódio da Cândida Cândida em que um número surpreendente de motoristas de rodovias confrontados com a placa 'Delaware Fechado' realmente se virou. E, é claro, você quer dar atenção especial para descobrir o que seu oponente realmente quer.
A outra coisa importante que a preparação deve oferecer são alternativas. Chegando ao Sim fala sobre como chegar ao seu BATNA, ou melhor alternativa para um acordo negociado. Outros ordenam que você nunca, jamais negocie sem boas alternativas.
É claro que, quando você começa a tentar aplicar conselhos sobre pesquisa à sua própria situação, pode se deparar com o problema de informações limitadas. Uma das coisas que nos fazem sentir fracos como negociadores - e são aqueles de nós que se sentem fracos que tendem a procurar conselhos - é a sensação de que o outro lado tem mais informações do que nós. Aquele cara no bazar vende pratos de latão o dia todo, todos os dias; Estou apenas passando e não pensei nos utensílios de latão. Como vou saber que ele precisa desesperadamente de dinheiro para pagar o aluguel de curto prazo de sua barraca? Ou onde posso encontrar utensílios de cozinha alternativos?
Os consultores que são mais específicos sobre a coleta de informações são os memorialistas - os renomados negociadores que oferecem seu próprio passado glorioso como o modelo que você deve seguir. Mas suas anedotas da vida real nem sempre ajudam. Quando o agente esportivo Leigh Steinberg diz em Vencendo com integridade que você deve 'se cercar' de uma equipe de apoio para coletar informações, ele provavelmente está certo, mas não de uma forma que irá ajudá-lo a conseguir um aumento no próximo mês. Seria ótimo ter uma equipe de 20 pessoas, como ele, para ajudá-lo em todas as negociações, mas provavelmente você não. A certa altura, ele relata uma negociação com os Minnesota Vikings. Quando a equipe apresentou seu caso a Steinberg, um de seus subordinados levou a apresentação escrita para outra sala, 'elaborou um conjunto detalhado de respostas e as entregou a mim assim que [a equipe estava] encerrando.' Parece bom. Vou tentar me lembrar disso no lote de carros usados.
Quando se trata do momento decisivo de realmente enfrentar o adversário em negociação, o conselho tende a concordar em um pequeno número de pontos práticos básicos. Em geral, por exemplo, os especialistas dizem que é melhor deixar seu adversário fazer a oferta inicial. O Poder de Nice descreve um exercício dos seminários dos autores, no qual os participantes são colocados em pares, cada um desempenhando o papel de 'agente' ou 'editor' na negociação de um contrato de livro. Cada dupla de agente e editor obtém o mesmo conjunto enlatado de fatos - mas os negócios que as duplas fecham variam de US $ 550.000 a US $ 2,95 milhões. Os autores costumam dizer que descobriram que o lado que faz a primeira oferta tende a não se sair tão bem na negociação. Por quê? Porque as pessoas muitas vezes subestimam suas próprias qualidades e exageram as de seus rivais. Presumivelmente, a melhor maneira de lidar com isso em uma negociação real é com uma melhor preparação.
Sem surpresa, a maioria também diz que você deve pedir mais do que pensa que receberá. Os livros que parecem mais eruditos posicionam este ponto como pedindo o máximo que você pode defender razoavelmente. Mais interessante, embora possamos imaginar que o provável vencedor é aquele que faz uma apresentação contundente e autoritária, os especialistas tendem a concordar que isso está errado: é melhor você ouvir e questionar mais do que bloviar.
Na verdade, praticamente todo mundo endossa o silêncio absoluto. Digamos que você esteja diante de um oponente que se comporta de maneira irracional; resistir à tentação de responder na mesma moeda, conselhos Chegando ao Sim . Você pode responder com uma pergunta ('Como você chegou a esse número?') Ou pode não responder de forma alguma. 'O silêncio é uma de suas melhores armas ... A melhor coisa a fazer pode ser apenas sentar e não dizer uma palavra.' Cohen concorda: 'Muitas vezes você força a outra pessoa a falar, mesmo que seja apenas por desconforto' - e essa pessoa provavelmente revisará sua posição e revelará informações úteis no processo.
As perguntas, sugerem os especialistas, são úteis para evitar a pergunta de outra pessoa que você não está preparado para responder. (É tentador imaginar dois negociadores presos na importância das perguntas, afundando em um loop infinito de evitar declarações.) E eles são úteis para descobrir qual é a lógica do outro lado - o que significa que você deve fazer perguntas mesmo quando pensa que saber a resposta. Shell cita estudos que mostram que os negociadores mais bem-sucedidos também são os que questionam - e os ouvintes mais persistentes. 'Muitas vezes você consegue mais descobrindo o que a outra pessoa quer do que por argumentos inteligentes que apóiem o que você precisa.' Como ele mais tarde acrescenta: 'Quase nunca é demais falar menos'.
Uma técnica de saída psicológica é exagerar a importância de questões com as quais você realmente não se importa.
Os gurus da negociação Roger Dawson e Chester Karrass, entre outros, não apenas apóiam essa ideia, mas observam que as perguntas que começam com quem, onde, o quê, por que e como são melhores do que perguntas do tipo sim-não. Jim Camp, um treinador de negociação cujo livro Comece com não foi publicado no ano passado, entra em detalhes consideráveis sobre questões 'conduzidas por interrogatórios'. Por exemplo, 'Qual é o maior problema que enfrentamos?' é melhor do que 'Este é o maior problema que enfrentamos?' pela simples razão de que convida seu adversário a dar mais informações. O pensamento de Camp é que, em qualquer conversa, é o ouvinte que tem o poder. 'As pessoas têm uma fraqueza para falar', ele escreve, e as perguntas devem 'convidar o adversário a se entregar a essa fraqueza'. Chegando ao Sim exorta o leitor a formular questões confrontadoras da forma mais neutra possível para evitar afundar em brigas emocionais: 'Pagamos a mais?' é melhor do que 'Você nos ferrou?'
Muitos especialistas oferecem exemplos de jiu-jitsu inquisitorial. Imagine que seu adversário, antes que você esteja pronto, pergunte: 'Qual é o máximo que você pagaria se precisasse?' Esta não é uma tática incomum, e apenas o tipo de coisa que confunde o negociador ansioso a dizer algo estúpido (como nomear uma figura) ou inexpressivo (como um 'Hum, não sei'). Chegando ao Sim Resposta: 'Não vamos nos colocar sob a forte tentação de enganar. Se você acha que nenhum acordo é possível, e que podemos estar perdendo nosso tempo, talvez possamos divulgar nosso pensamento para algum terceiro confiável, que pode nos dizer se existe uma zona de acordo potencial. '
O Poder de Nice oferece outro exemplo. 'Se sua empresa concordar em ser incorporada à nossa', pergunta seu adversário, 'quantos de seus funcionários podem ser demitidos para obter economias de escala?' Sua resposta: 'Quais de nossas filiais você manteria e quais fecharia?' Os autores escrevem que essa resposta astuta leva a 'um ganho real de informação'.
E, de fato, essas são respostas muito impressionantes. Mas você pode realmente se imaginar dizendo algo remotamente parecido com isso no calor da negociação? Quando você acabou de ser questionado sobre algo que realmente te irrita? No meio de um negócio que você realmente deseja fechar? E se você realmente não consegue se ver mostrando esse tipo de equilíbrio, é possível mudar tão completamente?
O apelo do estilo 'ganha-ganha' é óbvio: você pode conseguir o que deseja sem ser um idiota. Mas vários especialistas rivais se divertem em usar essa abordagem. Roger Dawson bufa que a Parábola da Laranja é boa, mas no mundo real essas soluções simples são raras. Até O Poder de Nice adverte que o pensamento ganha-ganha é muitas vezes 'a desculpa do perdedor para a rendição'. Você pode ter uma boa noção do que Jim Camp pensa sobre Chegando ao Sim do título de seu livro, Comece com não . Por dentro ele é mais direto. Ele cita o Chegando ao Sim definição de um acordo sábio - 'Aquele que atenda aos interesses legítimos de cada parte na medida do possível, resolva interesses conflitantes de forma justa, seja durável e leve em consideração os padrões da comunidade' - como algo que pode funcionar em um mundo perfeito. Mas neste mundo, diz ele, é 'irremediavelmente equivocado', 'mingau' e 'manco', um estilo usado por 'amadores ingênuos' que 'farão você morrer', já que seu adversário pode estar esperando para explorar sua busca por compromisso. Como se isso não bastasse, ele continua dizendo que a abordagem ganha-ganha é 'parcialmente responsável' pela 'quantidade razoável de mediocridade nos negócios americanos' hoje (consulte 'Um treinador de negociações pode me ajudar?', Página 78) . Zombando de seus rivais da torre de marfim, Camp afirma que ele está lá fora nas trincheiras, treinando executivos reais por meio de negociações reais.
Sempre que um desses especialistas sai em win-win, o leitor começa a esperar a chegada iminente de uma lista concisa de truques secretos do comércio - cinco pequenas coisas que podemos memorizar para nos tornarmos melhores negociadores sem algum grande esforço de mudança de vida . Essa lista nunca se materializa. Dawson pode chegar mais perto, defendendo várias formas de atuação entre suas táticas. Seus truques mais divertidos incluem certificar-se de que você vacila visivelmente diante das propostas do outro lado e que, no final de uma negociação que você sente que ganhou, deve dizer algo como: 'Uau, você fez um trabalho fantástico ao negociar isso. Você foi brilhante. ' Uma das técnicas psicológicas de Cohen é exagerar coisas com as quais você realmente não se importa: Quando o vendedor de geladeiras terminar de recitar todas as 32 cores disponíveis, a seu pedido, você deve ficar desapontado, dizendo: 'É isso? Temos uma cozinha psicodélica. Essas cores são quadradas demais.
Mas, no final das contas, muitos dos tiros de tiro intra-guru são um pouco teatrais. Camp escreve que a importância das perguntas é 'esquecida em todos os outros livros sobre negociação que já li', quando, é claro, é um conselho perene. Dawson termina Os segredos da negociação de poder ao defender, acima de tudo, acordos onde todos ganham: 'Em vez de tentar dominar a outra pessoa e induzi-la a fazer coisas que ela normalmente não faria, acredito que você deve trabalhar com a outra pessoa para descobrir seus problemas e desenvolver uma solução com a qual ambos podem vencer. '
Acontece que mesmo aqueles que enfatizam comportamentos e atitudes de negociação específicos veem essas coisas não como jogadas vazias, mas como traços naturais de desempenho do negociador mais inteligente que você deve se tornar - por meio de melhor preparação, pensamento racional e assim por diante. Considere, por exemplo, 'o efeito Columbo' descrito por Camp. Isso se resume a acalmar o seu oponente e fazê-lo subestimar você e ficar confiante demais. Você pode deixar cair sua caneta, por exemplo. Columbo, Camp aponta, 'resolveu todos os crimes' desta forma. O livro de Dawson também cita Columbo como modelo. Nenhum dos autores realmente se detém no fato de que o detetive brilhante é um personagem fictício.
Lendo a sugestão de 'jogue sua caneta', é tentador caracterizar Camp como o Stanislávski do pensamento de negociação. Mas ele não quer que você aja de maneira diferente do que você faz, ele quer que você vir a ser diferente. Ele oferece uma nevasca de técnicas - 'reversão', 'folha em branco', 'pintar a dor' de seu rival, etc. - algumas das quais caem mais facilmente do que outras. Fácil: dirigir-se aos oponentes com um título honorífico os eleva desnecessariamente, portanto, concentre-se nos primeiros nomes. Mais difícil: nunca precisa de nada; superar todo o medo da rejeição. São todos bons conselhos, com probabilidade de torná-lo não apenas um negociador mais eficaz, mas também um ser humano mais eficaz. Mas isso não torna as coisas mais fáceis.
Claro, muito desse conselho depende de que tipo de negociador você é em primeiro lugar. Dentro Negociando por Vantagem , Shell exorta o leitor a descobrir sua própria abordagem intrincada de negociação, talvez por meio de um teste psicológico como o instrumento do modo de conflito Thomas-Kilmann, que dirá se você é um 'concorrente' ou um 'colaborador . ' O que ele quer dizer é que você precisa dessa estrutura para trabalhar com o que tem e para saber quais aspectos de seu estilo podem estar causando problemas. Se você é muito competitivo, provavelmente deveria puxar por aí; se você preferir evitar negociar completamente, precisa se convencer de que essa atitude está custando caro. Sua mentalidade, diz ele, é mais importante do que tática: 'A negociação eficaz é 10% técnica e 90% atitude'.
E de várias maneiras, todos os conselhos de negociação dizem a mesma coisa. Parece que os melhores negociadores não dependem de personalidades avassaladoras ou daquela lista secreta de cinco truques que qualquer um pode memorizar, mas sim de algo mais próximo de um estado específico de ser. Shell sugere que, para alcançar a atitude certa, você precisa de 'realismo, inteligência e respeito próprio'. O Power of Nice ordena que você 'seja um ouvinte melhor'. Camp diz que 'alta auto-estima' é 'absolutamente necessária'. Chester Karrass diz quase o mesmo, observando que 'esse sentimento de autoestima deve vir de uma história de fazer as coisas de maneira satisfatória'. Ele observa em outro lugar que os melhores negociadores têm 'a capacidade de pensar com clareza sob estresse'. Chegando ao Sim aconselha um estoicismo diante dos ataques adversários que é quase santo. 'Descubra o que você mais teme', Dawson aconselha o intimidado, 'e faça-o.' Steinberg descreve a si mesmo como tendo (e o leitor precisando adquirir) 'clareza absoluta', uma compreensão completa de si mesmo, 'a capacidade de estar em um estado absoluto de negação sobre a catástrofe final de uma negociação malsucedida', um eu completo garantia, 'uma base de conhecimento tão abrangente quanto possível sobre todos os assuntos concebíveis', 'resistência extraordinária' e a capacidade de 'calcular rapidamente' em sua cabeça durante a negociação. Quanto tempo demoraria para adquirir tudo isso? Camp é talvez o mais honesto sobre como é difícil realizar as mudanças comportamentais que ele recomenda quando cita 'teorias de aprendizagem' que estimam que 'nós, humanos, precisamos de cerca de 800 horas para realmente dominar um assunto complexo e os hábitos necessários para sua aplicação. '
Oitocentas horas! Isso parece horrível. Mas aponta para algo que quase certamente é verdade, que é que você pode ouvir ou ler todos os conselhos de negociação que quiser, mas a única maneira de adquirir equilíbrio sob pressão para usar esses conselhos em tempo real é por meio de prática extensiva no mundo real. E, claro, talvez você já negocie várias vezes ao dia, mas discutir com seu cônjuge quem lava a louça não vai ajudá-lo a conduzir sua start-up por meio de um complexo acordo de fusão. O conselho é bom, e todos esses livros trazem pontos úteis, mas não o transformarão em uma pessoa diferente. No mundo real, isso exige um compromisso de tempo e esforço que muitos de nós faríamos com o diabo para evitar. Mas talvez, em algum nível de sua experiência, você já soubesse disso.
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Fechar o negócio
Lindsey McAlpine
CEO, The McAlpine Group LLC
Charlotte, N.C.
Há cerca de 14 anos, eu era um jovem ansioso por trabalhar em meu primeiro projeto imobiliário. Encontrei-me com um líder da indústria muito mais velho que estava vendendo um terreno em Charlotte. A percepção da capacidade era a questão-chave na negociação, e a percepção dele era que minha capacidade não estava lá. Sentindo isso, eu disse: 'Olha, eu tenho um parceiro experiente. Não posso dizer quem ele é, mas não concorda com esses termos.
Recostei-me na cadeira e esperei para ver qual seria sua resposta. Então ele disse: 'Deixe-me pensar a respeito'. Mas tive a sensação de que ele não me daria a resposta que eu queria. Eu estava com medo de admitir que usei uma tática contra ele. Portanto, mantive minha posição e concordamos em nos encontrar novamente no dia seguinte. Em 24 horas, tive que procurar um parceiro. Meu objetivo era encontrar um homem com mais de 50 anos e cabelos grisalhos - o que chamo, até hoje, de meu patrimônio grisalho. Pedi a um amigo mais velho do setor que fizesse parceria comigo. Seu único papel naquela reunião 24 horas depois era sentar lá e parecer maduro. Era tudo o que ele precisava fazer. E você sabe o que aconteceu? O velho assinou o acordo. Já tínhamos concordado com os pontos básicos, mas meu patrimônio acinzentado empurrou-o para cima.
Trate Seu Adversário com Respeito - e Vença
Bernie Tenenbaum
Ex-presidente da RBT, subsidiária da Russ Berrie & Co.
Oakland, N.J.
Depois que adquirimos a empresa que fabricava o Koosh Ball, era meu trabalho garantir que as vendas e os lucros aumentassem. Voamos para Hong Kong para nos encontrar com os principais fornecedores para ver se havia uma oportunidade de melhorar os preços e testamos a integridade do preço do fornecedor atual com um segundo fabricante e descobrimos que poderíamos obter as bolas por 3 centavos a menos por bola. Em seguida, tivemos um jantar muito elaborado com o fabricante atual e toda a sua família para saber se era possível baixar o preço. Você tem que imaginar, estamos sentados nesta sala, 16 pessoas à mesa, e estamos tentando realizar três coisas. Primeiro, queremos ter um bom relacionamento. Especialmente na China, sua palavra realmente importa e a honra que você dá ao seu parceiro significa tudo. Se tivéssemos entrado e dito, 'Eu adquiri seu produto de segunda fonte e posso fazê-lo por 3 centavos a menos', ele poderia ter ido embora porque nós o teríamos envergonhado. Em segundo lugar, queríamos que ele soubesse que estávamos fazendo o negócio crescer e que havia uma oportunidade para ele fazer mais produtos para nós. Terceiro, tivemos que pedir sua ajuda. Nunca dissemos que ele precisava baixar o preço; perguntamos se ele poderia fazer alguma coisa para nos ajudar? Ele entendeu o que isso significava e voltou com um preço que estava um centavo abaixo da segunda fonte.
Contratar uma estrela
Barbara Corcoran
Presidente do Grupo Corcoran
Cidade de Nova York
Doze anos atrás, eu não tinha o tipo de vendedores de imóveis sofisticados que atraíam listas ou clientes multimilionários. Uma mulher trabalhava para uma pequena imobiliária que faliu. Ela era uma produtora fenomenal - o miau do gato, como diria minha mãe - e todos os grandes jogadores da cidade estavam atrás dela. Eu a via como uma ponte para negócios sofisticados, então eu estava babando pela boca. Implorei por uma consulta. Ela finalmente concordou em entrar, dizendo que eu soava como uma 'boa senhora'.
Eu sabia que meus arquirrivais em firmas maiores provavelmente estavam oferecendo o mundo a ela, e que a única maneira de ter uma chance era simplesmente atacá-la. Na noite anterior à chegada dela, pedi a 15 dos meus melhores, mais leais e mais apaixonados vendedores de Bárbara que usassem seus melhores ternos e vestidos para irem ao escritório no dia seguinte. Ela chegou naquela tarde agindo merecidamente presunçosa. Eu rastejei. Quando a conduzi à nossa sala de conferências e abri a porta, todos os meus melhores vendedores estavam sentados lá. Eu a sentei e disse: 'Aqui estão algumas das pessoas que trabalham aqui. Eles vão te dizer o que há de bom na empresa. E eu fui embora. Ela ficou tão assustada que não saiu por quase duas horas.
Naquela noite, ela me ligou e disse que não poderia trabalhar em outro lugar. Comecei a conseguir vendedores muito sofisticados para trabalhar para mim depois disso e, em cerca de um ano, converti minha empresa em um selo multimilionário. Isso não teria acontecido se eu não tivesse fechado o negócio com meu primeiro vendedor sofisticado. Hoje, ela ainda é minha campeã de vendas.
Lidar com um valentão
Mark Comiso
Presidente, Mouse House
são Francisco
Isso foi em '96 ou '97. Maus Haus ainda era uma entidade muito pequena na época, e tínhamos acabado de 'ganhar' um processo de licitação para desenvolver um site para uma empresa muito grande. A empresa nos selecionou como o fornecedor vencedor, mas então tivemos que 'negociar' com o departamento de compras pelo 'privilégio' de trabalhar com eles. Eles queriam que obtivéssemos uma redução geral de 20% apenas porque eles eram uma grande empresa e, portanto, deveriam obter o status de cliente 'preferencial'. Ficamos com nossas armas porque já havíamos incorporado um desconto de 20% em nosso lance inicial. Mas as negociações foram tensas e definitivamente puxaram o 'todo mundo quer trabalhar conosco' e 'você tem que fazer melhor se quiser fazer o trabalho para nós'.
No final, falamos um pouco sobre o escopo (ou seja, acabamos incluindo mais algumas coisas), mas mantivemos o limite quanto ao preço. Quando eles disseram: 'Este é apenas o começo, então dê-nos um ótimo negócio neste e então pagaremos o preço total pelas coisas do futuro', eu respondi com: 'Rapaz, múltiplas oportunidades parecem maravilhosas, e nós Fique muito animado com isso - tão animado, que se você pagar o preço total pelo primeiro, eu lhe darei descontos crescentes nos seguintes projetos. ' Isso realmente funcionou, pois os forçou a dizer: 'Bem, que tal descobrirmos o que é um acordo justo para cada projeto.'
Obtenha sangue de um vendedor
Mark Vadon
CEO, Nilo Azul
Seattle
Recentemente, tomamos a decisão de reduzir o preço de nossos brincos de diamante para oferecer um melhor valor aos nossos clientes. Uma das coisas que adoro ouvir dos fornecedores, quando pedimos que reduzam o preço, é: 'Já não estamos ganhando dinheiro vendendo para você'. Eu digo: 'Bem, então, talvez devêssemos parar de fazer negócios com você. Não faz sentido para nós empurrá-lo a ponto de você sair do mercado. Nosso negócio, que vende joias pela Internet, tem margens muito menores do que a maioria das joias. A resposta deles foi: 'Vamos apontar o lápis e ver o que podemos fazer, mas não há muito espaço aqui.'
Eles nos procuraram com concessões de preços bastante modestas. Voltamos e dissemos: 'Olhe, qualquer concessão que você fizer, nós retribuiremos aos nossos clientes'. Essa era uma situação nova para eles, porque a maioria das empresas voltaria a transformar isso em margens brutas. Demos a eles os parâmetros de quão elásticas pensávamos que as categorias eram, e o preço que pagamos caiu quase 11% em relação ao ponto de partida. Repassamos tudo para o consumidor e o negócio cresceu 70%. Estamos entusiasmados porque nossa receita acabou de aumentar e, além disso, o fornecedor está entusiasmado com os resultados. Eles têm tantas unidades vendendo que estão ganhando mais dinheiro no final do dia.
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Embora Jim Camp tenha escrito sobre negociação, ele parece o tipo de pessoa que não acredita que você pode se tornar um negociador melhor apenas lendo algumas centenas de páginas. Na verdade, toda a sua abordagem é baseada em efetuar uma mudança maciça de comportamento no indivíduo que busca negociar melhor. O que eu queria saber é quanta diferença Camp poderia causar em um único negociador ruim: eu. Quando liguei para marcar uma reunião, um associado do acampamento do acampamento prometeu que um encontro cara a cara com o mestre iria 'balançar' meu mundo.
Ansioso para aprender, conheci Camp, 56, em sua casa em Vero Beach, Flórida. Com um punhado de funcionários espalhados pelo país e sem escritório central, sua empresa 'virtual', Coach 2100, está atualmente aconselhando e treinando clientes em cerca de 130 negociações em andamento. O ex-piloto da Força Aérea é um cara corpulento e amigável, que parece estar recebendo muito sol. Por mais afável que pareça, ele também tem algumas coisas provocativas a dizer sobre o jogo da negociação, normalmente jogado nos negócios americanos. Ele argumenta que a maioria dos negociadores está excessivamente disposta a se comprometer, e ele culpa a maneira como alguns adeptos ganha-ganha valorizam os 'relacionamentos' em vez de conseguir o melhor acordo possível - um estilo de negociação que outros, especialmente negociadores não americanos, seguem fora de seu caminho para explorar. “Está realmente matando a América corporativa”, diz ele.
Para a nossa sessão de coaching, sentamos na ponte de seu barco, uma ponte sedan Sea Ray chamada Tigre Pesado (indicativo de chamada de seu esquadrão no Vietnã). Camp havia me preparado um pouco por meio de um sistema inteligente de feedback baseado na Web, projetado para ajudar alguém a pensar em uma negociação. Eu fui reprovado em meu primeiro teste no Sistema de Acampamento quando articulei minha 'Missão e Propósito' como 'aumentar minha taxa' de um de meus clientes regulares. Embora eu tenha lido o livro de Camp, que enfatiza que as metas devem ser 'estabelecidas no mundo do meu adversário', eu imediatamente voltei ao hábito egocêntrico. Camp me estimulou a dizer: 'Fornecer a meus clientes o mais alto calibre de talento para escrever para garantir seu sucesso a longo prazo. Isso será feito colocando grande ênfase em minhas contribuições. '
Uma ânsia excessiva de se comprometer, argumenta Jim Camp, está 'matando a América corporativa'.
Quando nos sentamos para conversar sobre isso, comecei a fazer o que sempre faço quando uma negociação se aproxima: adivinhar todos os motivos pelos quais o outro lado vai me recusar. Provavelmente não há dinheiro no orçamento, meu trabalho provavelmente pode ser substituído etc. 'Veja as suposições que você está fazendo', interrompeu Camp. As suposições são outro pecado capital e podem ser facilmente confundidas com preparação. Ele estava certo sobre isso - eu realmente pensei que estava me preparando, habilmente entrando na cabeça do meu adversário. Mas eu não havia coletado nenhum fato; Eu estava apenas me comprometendo psicologicamente.
Em seguida, ele me ajudou a pensar em um e-mail bastante neutro que eu pudesse enviar ao meu cliente e que pudesse fornecer informações que eu pudesse usar no grande momento, o que seria realmente apresentar meu caso pessoalmente. Quando Camp sugeriu algumas linhas verbais de abordagem, ele pareceu ótimo. Eu sabia que nunca conseguiria levar isso adiante com tanta calma e disse isso a ele. 'Você pode fazer parte do que você diz,' ele sugeriu. 'Comece dizendo:' Olha, eu sei que tudo isso vai dar errado. ' Esta é outra de suas estratégias, uma disposição de parecer vulnerável ou 'não está bem'. Você ficaria surpreso, diz ele, com a frequência com que seu adversário vai socorrê-lo, entrando no vazio estranho para dizer algo como 'Não, você vai se sair bem' e, na verdade, ajudando você a transmitir sua mensagem.
E se eu for rejeitado? Na opinião de Camp, isso não é motivo para pânico, porque 'não' é uma resposta muito melhor do que 'talvez'. Um talvez, ele argumenta, é uma evasão, mas um não fornece algo concreto sobre o que falar. “Isso significa que a negociação pode começar”, diz ele. O que eu quero fazer, ele continua, não é apenas rolar e aceitar isso, mas obter uma imagem o mais clara possível de por que fui rejeitado, e então dizer que quero pensar sobre isso e conseguir um compromisso para outro rodada de discussão. (Mais tarde, experimentei uma ferramenta prática online que Camp está disponibilizando para os clientes: assumi o papel de um programador de computador criando estratégias para obter um aumento, escolhendo entre várias opções a melhor maneira de expressar, enquadrar e cronometrar minhas interações com um chefe distraído. Ainda tomei algumas decisões insossas neste processo virtual, mas no geral mostrei alguns sinais de melhoria.)
Existem muitas variáveis aqui, dependendo do que for dito ao longo do caminho e, claro, caberá a mim encontrar a coragem de ir em frente com tudo isso sem o acampamento lá para me dar um impulso e apontar meu passos em falso. E obviamente é muito mais difícil encontrar as palavras certas em tempo real do que selecioná-las em uma lista computadorizada no conforto da minha própria casa.
Não sei se meu mundo foi abalado, mas a sessão me ajudou mais do que pensei que ajudaria, apenas por me concentrar exatamente no que Camp diz que está errado com muitos negociadores hoje: uma fraqueza por concessões desde o início.
Barra lateral: dicas de negociação dos especialistas
Se se tornar um grande negociador exige mais do que um compromisso do que ler um livro, então certamente nenhuma lista rápida de dicas vai dar conta do recado. No entanto, muitos de nós estamos tão mal preparados para a negociação que até mesmo um punhado de destaques que se repetem em muitos dos guias de conselhos mais populares podem parecer reveladores:
- Mantenha-se racionalmente focado na questão que está sendo negociada.
- Uma preparação exaustiva é mais importante do que um argumento agressivo.
- Pense em suas alternativas. Quanto mais opções você achar que tem, melhor será sua posição de negociação.
- Gaste menos tempo falando e mais tempo ouvindo e fazendo boas perguntas. Às vezes, o silêncio é sua melhor resposta.
- Deixe o outro lado fazer a primeira oferta. Se você está se subestimando, pode fazer um movimento de abertura desnecessariamente fraco.
- Alguns gurus defendem um pouco de encenação. Sempre pareça desanimado com a oferta de seu rival. Enfatize a importância de fatores com os quais você não se preocupa, de modo que pareça um grande problema quando você os conceder. Pareça mais confuso do que você, então seu oponente vai subestimar você.
Acima de tudo, se você quer se tornar um negociador melhor, não acredite que haja uma solução rápida (como esta lista). Mudar sua mentalidade e comportamento deve ser o objetivo real, e essa é uma tarefa importante.
Rob Walker escreveu para Ardósia , Detalhes , e The New York Times Magazine .
