Os fundadores da Harry's têm uma oferta de US $ 1,37 bilhão para vender. Mas o FTC não foi vendido

A experiência foi surreal. Jeff Raider e Andy Katz-Mayfield, os co-fundadores e co-CEOs da startup de produtos de beleza da moda Harry's, usavam terno e gravata. Eles foram cercados por advogados. E eles tinham acabado de passar horas por um interrogatório dos reguladores antitruste em uma sala na sede da Federal Trade Commission em Washington, D.C., um enorme edifício de calcário na Pennsylvania Avenue. Seu pecado aparente: competir muito bem contra a gigante das navalhas Gillette.

A lei antitruste não deveria funcionar de outra maneira?

Raider e Katz-Mayfield lançaram o Harry's, com sede em Nova York, em 2013 com a ideia aparentemente improvável de contratar não apenas a Gillette, mas também a Schick, duas marcas enormes pertencentes a conglomerados de bens de consumo embalados que, juntos, controlavam cerca de 90% do mercado de barbear masculino no momento. Usando um modelo direto ao consumidor inicialmente, a Harry's se tornou um jogador no setor de barbear, com quase 7 por cento das vendas de lâminas de barbear não descartáveis ​​nos EUA em 2019.

Encorajado, Harry's lançou outras marcas de cuidados pessoais e atacou seus rivais maiores em seu próprio território, em lojas de varejo como Target e Walmart. Esse tipo de conquista teria parecido impensável para qualquer pessoa familiarizada com os corredores de cuidados pessoais uma década antes. Em apenas alguns anos, o Harry's, junto com outro disruptor DTC, o Dollar Shave Club (adquirido pela Unilever por US $ 1 bilhão em 2016), ajudou a dividir a participação da Gillette em cerca de 50 por cento, ante 70%.

E, no entanto, como a Harry's financiou seu crescimento com uma mega-aquisição de capital de risco (cerca de US $ 375 milhões de 20 empresas), precisava de uma estratégia de saída para recompensar os investidores, o que normalmente significa uma compra por uma empresa maior ou abertura de capital. Em 2019, essa oportunidade se apresentou quando a Edgewell Personal Care, um conglomerado com sede em Shelton, Connecticut - e a empresa-mãe de Schick - ofereceu US $ 1,37 bilhão para comprar a Harry's.

No acordo que negociaram, porém, Raider, 40, e Katz-Mayfield, 38, estavam assumindo grande parte de Edgewell enquanto mantinham o controle de Harry. Como co-presidentes, eles iriam administrar os negócios americanos da Edgewell, um portfólio de marcas veneráveis, embora vulneráveis ​​- Playtex, Carefree, Hawaiian Tropic, Banana Boat - que precisam de algum mojo de marketing Millennial.

Então os federais apareceram.

A reunião de janeiro da FTC, oito meses após o anúncio do acordo, deu início a uma série de sessões intensas com cada um dos cinco comissários da FTC, além de incontáveis ​​sessões de preparação e debriefings. O Harry's tinha três escritórios de advocacia trabalhando no negócio, cada um com meia dúzia de advogados designados para ele; Edgewell tinha sua própria representação. ('Tente fazer a matemática de hora em hora nisso', geme Katz-Mayfield. 'Não é bonito.')

O que parecia uma startup encantada encontrando uma saída encantada estava se tornando algo mais complicado - e levou muitos a se perguntarem se a experiência de Harry representava problemas para outras marcas desafiadoras que esperavam um dia criar saídas semelhantes.

'Você pode dizer a diferença entre Gillette Fusion, Gillette Fusion ProGlide, Gillette Fusion ProShield e Gillette Fusion ProShield Chill? Não? Então, por que são preços diferentes? ' pergunta o Raider normalmente reservado e implacável diplomático em uma rara quebra de forma para ele. Ele está apontando uma das principais tensões na indústria de barbear que tornou sua empresa possível.

Por décadas, o duopólio da Gillette e Schick permitiu que eles criassem conjuntos confusos de produtos - designs aerodinâmicos, tiras de lubrificação coloridas e outras supostas inovações que podem ou não representar verdadeiras melhorias de desempenho - a uma variedade de preços. Sem muita competição, as empresas eram livres para ditar o que constituía valor e reforçavam a ideia por meio de grandes orçamentos publicitários.

A profusão de produtos também criou uma oportunidade para um recém-chegado como o Harry's construir um negócio em torno de itens mais simples e baratos, sem a teatralidade. O que Harry ofereceu, em vez disso, foi uma marca caprichosa (seu adorável logotipo é o desenho de um mamute lanudo) e experiência em vender diretamente aos consumidores. A simplificação também inclui assinaturas - lâminas de barbear aparecem na sua porta e você não precisa fazer compras. Em seguida, o Harry's migrou para o mundo real, ganhando espaço em grandes redes como Target e Walmart.

Ao vencer em lojas de varejo, Raider e Katz-Mayfield reconheceram que poderiam conseguir o mesmo truque em outras categorias. No início de 2018, os dois levantaram $ 112 milhões para financiar o Harry's Labs, uma nova divisão com a tarefa de fazer crescer novas marcas, seja criando-as ou adquirindo startups em estágio inicial. O primeiro produto no mercado foi uma linha de barbear feminina chamada Flamingo, lançada no final daquele ano.

Ao mesmo tempo, Edgewell estava percebendo que precisava construir os recursos online de uma startup para si mesma. As ações da Edgewell estavam em um longo slide, e a empresa estava em processo de promoção de seu CFO, Rod Little, a CEO, com a missão de tornar o negócio mais inteligente digitalmente e relevante para os consumidores mais jovens.

Edgewell começou a flertar com Harry no final de 2018. Cada um tinha algo que o outro precisava. Mesmo quando a própria Harry's começou a agir como um conglomerado - estocar nove cifras de caixa para fusões e aquisições dificilmente é desperdiçá-la - ela tinha os recursos operacionais de uma empresa muito menor. Mais urgentemente, a Harry's estava atingindo os limites de sua tecnologia de navalha e capacidade de fabricação.

Embora muitos designs de barbeadores sejam realmente complicados, fabricar lâminas afiadas e duráveis ​​em grande escala, ao que parece, é complicado. Embora a Harry's possuísse uma fábrica na Alemanha, Edgewell tinha décadas de experiência e muito mais capacidade - o suficiente para que fosse fácil para a Harry duplicar sua produção com a ajuda de Edgewell.

Nos primeiros meses de 2019, os fundadores do Harry e a Little começaram a definir como seria um acordo. O fato é que Edgewell, que se separou do negócio de baterias da Energizer em 2015, era insignificante (US $ 2,1 bilhões em vendas) em comparação com a empresa-mãe da Gillette, Procter & Gamble (US $ 71 bilhões em vendas). Esta última é a maior empresa de CPG do mundo, controladora de nomes familiares como Tide, Pampers, Crest e Charmin, com uma capitalização de mercado próxima de US $ 300 bilhões - mais de 10 vezes a de Edgewell. Para a P&G, comprar o Harry's significaria alguns trocados. Para Edgewell, foi apostar na empresa.

Para a Harry's, o negócio literalmente colocou toda a empresa em risco - não apenas o negócio de barbear que havia construído, mas também a ambição de entrar em outras categorias. “Tínhamos uma visão ampla para construir uma empresa maior de produtos de consumo, e eles tinham um portfólio de marcas que precisavam ser reinventados”, lembra Katz-Mayfield. 'A ideia era que conseguiríamos efetivamente as chaves do castelo para fazer isso.' Fazia muito sentido, pelo menos em teoria.

No HQ de Harry no centro de Manhattan, a ideia dos fundadores de engatar seu apelido urbano e descolado para um portfólio trabalhoso no subúrbio teve reações mistas. “Eu diria que algumas pessoas ficaram super empolgadas e outras menos empolgadas”, afirma Raider. Alguns membros da equipe que apreciaram a lógica do negócio, diz ele, aceitaram o desafio de colocar sua marca em uma empresa maior e mais estabelecida e talvez assumir novas funções. Outros tiveram problemas para superar a diferença marcante no apelo sexual que as duas empresas irradiavam.

Será que algum dia eles sentiram carinho em relação a Schick ou Playtex? 'Algumas pessoas ficaram tipo,' Uau, isso vai ser muito difícil, e é diferente do trabalho que eu me inscrevi no Harry's '', diz Raider. Além do mais, inevitavelmente haveria redundâncias de funções e outras mudanças estruturais nas operações combinadas que colocariam os empregos das pessoas em risco.

Os fundadores de Harry insistiram durante as negociações que controlavam os recursos humanos na Edgewell U.S .-- 'políticas, remuneração, tudo isso', diz Katz-Mayfield. 'Isso é nosso. Isso não é uma coisa corporativa da Edgewell. Tivemos um - para dizer que 'debate' seria uma expressão gentil - muita atenção em torno disso no processo de negociação. Sabíamos que se quiséssemos reter e realmente motivar as pessoas da Harry's, seria importante criar uma cultura e valores bastante semelhantes aos que tínhamos. '

Do ponto de vista de uma startup, isso fazia sentido. Todos na Harry's acreditavam que foi feito para ser diferente, e muitos sentiram um senso de propriedade que ia além de suas participações acionárias.

Para o CEO Little da Edgewell, porém, era mais complicado. O que parecia para a equipe de Harry como algo mágico parecia para a equipe de Edgewell como, bem, uma startup - um inocente de cara nova que não sabia o que não sabia.

Apesar de toda a apreensão da fusão entre a equipe de Harry, o sentimento foi tão pronunciado em Edgewell, quando funcionários antigos anteciparam a invasão de um bando de cowboys da internet de Manhattan.

As diferenças não eram apenas cosméticas - um espaço semelhante a um loft cheio de cachorros no chichi SoHo versus um prédio de escritórios espelhado nos subúrbios. Como muitas startups, Harry se orgulhava de ser ágil. Quando surgiram problemas, os fundadores poderiam intervir rapidamente. Edgewell, com suas várias marcas, foi estruturada em torno de unidades funcionais. Conseguir uma solução coordenada pode levar mais tempo.

Little admitiu a ampla supervisão, incluindo o RH, mas parou bem antes de permitir que Raider e Katz-Mayfield pensassem que a cultura de Harry poderia simplesmente assumir o controle. Isso enviou a sua equipe em Edgewell uma mensagem clara de que ele levava a sério a mudança e enviou a seus parceiros em potencial uma mensagem clara de que sua maior prioridade precisava se tornar Edgewell. “Tivemos que equilibrar a história e a herança de Edgewell com a mentalidade disruptiva que Andy e Jeff trouxeram”, diz Little. 'Íamos ter que criar uma nova terceira via, uma cultura diferente e única.'

Depois que o negócio foi anunciado, a integração das duas empresas começou informalmente. Por lei, até que a venda obtivesse autorização do governo, a maior parte da fusão real não poderia começar, mas Raider e Katz-Mayfield começaram a gastar muito tempo conhecendo o máximo que podiam sobre a equipe de Edgewell. Outros estavam desenvolvendo organogramas e estratégias de marketing em potencial.

Ingressar nas empresas não seria fácil, mas a perspectiva de contratar não apenas a Gillette, mas a própria P&G gerou o maior impulso empreendedor. Raider e Katz-Mayfield haviam chegado às grandes ligas e iriam ser capitães de seu novo time na primeira vez que se equipassem.

Ou assim eles pensaram.

Lei antitruste foi projetado para proteger a concorrência, e é por isso que as equipes jurídicas de ambas as empresas informaram que a aprovação regulatória seria muito simples. A lógica do negócio era essencialmente que Schick não estava crescendo e a de Harry, sim; combinar os dois criaria um concorrente mais forte para a Gillette, o que seria melhor para os consumidores.

Como disse um membro do setor que pediu para permanecer anônimo, 'o verdadeiro problema para a categoria é a Gillette, com o apoio da P&G, tendo poder quase monopolista'. Os varejistas estavam ávidos por concorrência (e vantagem contra a P&G) no setor de barbear, procurando inovações na Schick e passando a contar com a Harry's para uma nova geração de clientes.

O aumento da concorrência já havia forçado a Gillette a cortar preços nos últimos anos, e todos presumiam que a recém-combinada empresa nº 2 simplesmente pressionaria mais a nº 1.

E por seis meses, era para onde as coisas pareciam estar indo. Concedido, o pedido do FTC de dados do Harry atingiu 120 páginas e exigiu uma equipe de advogados apenas para reunir documentos - 'cada e-mail que já enviamos, cada documento que criamos, cada número', lembra Katz-Mayfield. Mas havia poucos motivos para se preocupar - até que as reuniões começaram em janeiro e cada sessão sucessiva escureceu ainda mais o panorama.

Naquele mês, os fundadores passaram vários dias por semana em Washington e, cada vez mais, percebiam que sua mensagem calorosa e difusa sobre cuidar dos consumidores estava sendo recebida com ceticismo. Quando Raider diz 'Nossa missão como empresa é criar coisas que as pessoas gostem mais - seria a antítese para nós fazer qualquer coisa ruim para os consumidores', ele acredita. Em vez disso, a FTC viu um insurgente agressivo prestes a se aconchegar a um grande jogador enquanto dizia: Confie em nós, somos bons rapazes.

Enquanto isso, ele e Katz-Mayfield estavam tentando administrar uma empresa cuja equipe estava trabalhando em um estado de limbo por oito meses e há muito tempo começava a se perguntar por que o negócio não havia sido fechado - e o que estava segurando sua parte daqueles $ 1,37 bilhão.

Apesar da distração, a empresa aumentou a receita 20% em 2019 e finalmente alcançou a lucratividade. Sua nova marca feminina, Flamingo, também ganhou força e vai vender mais de três milhões de lâminas de barbear este ano.

Mas para Raider e Katz-Mayfield, e para Little at Edgewell, o tempo estava passando, e eles precisavam continuar com seus planos de crescimento se o negócio não fosse funcionar. Como diz Little: 'Há valor na certeza.'

A FTC tomou sua decisão em 3 de fevereiro: entraria com uma ação para bloquear o negócio. A lógica: o de Harry era bom demais para ser sacrificado por uma fusão. “A perda da Harry's como concorrente independente removeria um rival perturbador crítico que baixou os preços e estimulou a inovação em um setor que era anteriormente dominado por dois fornecedores principais, um dos quais é o adquirente”, escreveu a agência.

Por uma interpretação, essa declaração significava que a empresa de Raider e Katz-Mayfield tinha tido tanto sucesso como adversária que os federais agora a consideravam essencial para manter o mercado competitivo. Isso pode soar como a definição de tornar-se grande, mas efetivamente bloqueou a estratégia de saída mais óbvia da empresa.

A decisão caiu de boca em grande parte do mundo da CPG, que passou a contar com a aquisição de insurgentes como um tipo de inovação, talento e pipeline de clientes da geração Y. Edgewell decidiu não contestar o processo e abandonou o negócio, optando por contratar um ex-executivo de comércio eletrônico do Walmart para chefiar suas operações na América do Norte. “Eu disse publicamente que discordávamos da decisão, mas não íamos lutar contra ela”, disse Little. 'Estamos focados em acelerar nossos esforços para construir uma empresa de CPG de próxima geração.'

Os mundos das startups e do capital de risco ficaram igualmente chocados. Eles passaram a ver os gigantes do CPG não apenas como maduros para o rompimento, mas também como a fonte de suas maiores recompensas. 'Harry's Fixes Shaving, Breaks Exit Strategy', escreveu The Washington Post .

Alguns especularam que a Harry's esperou muito tempo para vender e que as marcas em ascensão poderiam evitar o escrutínio da FTC se encontrassem compradores antes de acumular tanta fatia de mercado que eles próprios fossem as forças do mercado. Outros se perguntaram se o custo crescente dos anúncios do Facebook e do Google, que levaram a Harry's a buscar agressivamente os canais de varejo tradicionais, redefiniu fundamentalmente a empresa: não mais uma nova empresa digital, mas um fabricante mais tradicional de produtos de higiene pessoal, embora com um refrigerador logotipo.

Acima de tudo, a decisão chocou a Harry's, que agora não tinha escolha a não ser construir sua pequena família de marcas internamente e, eventualmente, buscar um IPO. A recompensa teria que esperar.

É uma quarta-feira de manhã em setembro, seis meses após o fracasso do negócio, e cerca de 300 funcionários de Harry estão reunidos no Zoom para sua reunião geral semanal. A canção de amor francamente sincera 'This Must Be the Place (Naive Melody),' por Talking Heads, galope ao fundo enquanto as pessoas entram na sala virtual, até que Raider assume para elogiar uma grande realização - 'uma das maiores esforços multifuncionais que já tivemos no Harry's ”, diz ele.

A reunião de hoje comemora o lançamento de lâminas de barbear novas e aprimoradas, conhecidas internamente como Gen2 +, que permanecem afiadas por mais tempo do que suas antecessoras. Um gerente de produto apregoa a nova embalagem sem plástico. A equipe de marketing apresenta um anúncio de 30 segundos que critica os rivais. ('E, ao contrário de outras empresas, não aumentamos o preço quando introduzimos algo novo.')

Raider e Katz-Mayfield parecem estar confortavelmente de volta ao seu ambiente inicial, apesar de terem passado por um tipo de crise totalmente diferente desde março, quando os homens decidiram renunciar ao barbear e cultivar barbas pandêmicas. Raider costuma ter um ou dois dias de crescimento de restolho. Em agosto, as vendas de aparelhos de barbear não descartáveis ​​caíram 11% ano após ano em todo o setor, mas aumentaram 2,4% na Harry's, graças ao seu negócio de e-commerce.

Várias semanas após o colapso do acordo com a Edgewell, a Harry's lançou publicamente sua segunda marca derivada, uma linha de produtos para gatos chamada Cat Person, idealizada por um funcionário e incubada nos laboratórios da Harry. Parece aleatório? Katz-Mayfield afirma que é um ajuste perfeito porque os produtos existentes para gatos 'realmente não são projetados para gatos' - isto é, ele e Raider veem uma categoria obsoleta dominada por gigantes como Marte, que até agora foram poupados de desafiadores DTC. Katz-Mayfield afirma que a Harry's tem 'um monte' de outras marcas novas em desenvolvimento e que a empresa vai 'definitivamente' começar a adquirir outras marcas digitais pioneiras em estágio inicial.

Kirsten Green, a fundadora da Forerunner Ventures, uma investidora prolífica em marcas DTC, acredita que os consumidores hoje mostraram que estão mais famintos por descobrir novas marcas do que costumavam ser, e isso é um bom presságio para a visão de Harry de construir a próxima P&G. “Eles têm uma equipe de alto calibre, eles têm ambição e já estão operando em uma posição de tamanho e sofisticação”, diz ela.

E a Harry's tem o benefício das lições aprendidas com a experiência - pensando em escala e tomando decisões em várias marcas, vários tipos de varejistas e vários países. Edgewell 'construiu todas essas capacidades que realmente não conhecíamos e tivemos que aprender', admite Raider.

Rededicar a Harry's à construção de sua própria família de marcas também permitiu aos fundadores reunir a equipe em torno da promessa de uma recompensa ainda maior no futuro. A nova visão de Harry, na verdade, pode prometer uma corrida ainda maior do que ser adquirido jamais poderia ter. Se juntar-se a Edgewell iria empurrar o time de Harry direto para as grandes ligas - bem, não entrar de qualquer maneira. E os fundadores, não mais inocentes, aprenderam uma dura lição sobre ser o novo figurão: muitos na indústria suspeitam que foi ninguém menos que a Procter & Gamble que persuadiu a FTC a bloquear o negócio.

Em 8 de janeiro, quando a equipe de Harry estava realizando seu desafio de reuniões da FTC, a P&G anunciou a aquisição de uma empresa iniciante de aparelhos de barbear e pele feminina chamada Billie. Foi exatamente o tipo de consolidação da indústria, observaram alguns observadores, que poderia levar a FTC a bloquear a união entre Edgewell-Harry. Se for verdade - e é difícil provar - a tática de pressão funcionou. Mesmo que a FTC opte por bloquear a aquisição de Billie, a P&G evita ter um concorrente mais forte. E aumentou seu jogo em barbeadores masculinos, aumentando sua participação de mercado nos últimos meses.

Harry aprendeu a se levantar após um knockdown. O próximo lançamento da empresa, após as lâminas Gen2 +, é sua primeira entrada em shampoo anticaspa. O líder é uma marca chamada Head & Shoulders, o shampoo mais vendido do mundo, sustentado por um orçamento de publicidade que faria chorar a maioria dos concorrentes. É propriedade de uma empresa chamada Procter & Gamble. A segunda rodada já começou.

O Quirky King of Shaving

King Camp Gillette, inventor, empresário, autor e milionário utópico-anticapitalista, era tão excêntrico que fazia Elon Musk parecer medíocre. No entanto, como criadora do barbeador de lâmina dupla e fundadora da empresa que ainda leva seu nome, Gillette é uma empresa americana imortal - e não apenas pelo produto que patenteou em 1904.

A Gillette explorou um modelo de negócio que ainda é venerado no altar do marketing: vender o cabo barato e fazer uma fortuna nas lâminas, que serão compradas continuamente enquanto a barba continuar crescendo.

Gillette ainda é um modelo modelo. A Hewlett-Packard terá o prazer de lhe vender uma impressora de $ 70 em troca de sua compra de cartuchos de $ 15 a $ 25 nos próximos cinco anos. A Nespresso tem o preço de uma máquina de café expresso elegante em US $ 104 para vender o café a US $ 75 o quilo. Agora isso é gênio.

A ideia não foi inteiramente de Gillette. Em 1895, seu chefe na época, William Painter, proprietário da Baltimore Bottle Seal Co., sugeriu que a Gillette se concentrasse em um produto que fosse descartável. O próprio Painter havia criado uma - a tampa de garrafa em forma de coroa, usada uma vez e jogada, então e hoje.

A Gillette contratou um parceiro, um engenheiro treinado no MIT chamado William Emery Nickerson, que acabou descobrindo o difícil processo de produzir lâminas muito finas. Em 1903, o primeiro ano de atividade da empresa, ela vendeu 51 aparelhos de barbear e 14 dezenas de lâminas. Em 1904: 90.000 barbeadores e 15 milhões de lâminas. Em cinco anos, o rosto de Gillette, que enfeitava a embalagem, ficou conhecido mundialmente.

Como tantos empreendedores, o caminho da Gillette para o sucesso foi irregular. Criado em uma família de inventores, ele patenteou outro dispositivo de metal antes da navalha, mas não conseguiu comercializá-lo. Em 1894, com 40 anos, malsucedido e crítico do capitalismo, publicou The Human Drift . Era um projeto para uma espécie de paraíso socialista de megacompromissos no interior do estado de Nova York, com 24.000 prédios de apartamentos - movidos a energia hidrelétrica pelas Cataratas do Niágara - que seria o lar de milhões. Encontrando poucos compradores, Gillette voltou a se concentrar nos pelos faciais.

Mas em 1910, com sua empresa prosperando, Gillette criou a World Corporation, 'que ele espera tornar o núcleo para o amálgama de todas as indústrias na terra,' O jornal New York Times relatado fleumaticamente. Gillette ainda sonhava em acabar com as lutas humanas. Talvez tenhamos que creditar a ele por ter inventado a meta de expansão também.