Quando Mohandas Gandhi era um jovem advogado, ele era tão tímido que nem conseguia falar em um tribunal aberto. Ele também era impulsivo e tinha um temperamento desagradável. Nelson Mandela era um nacionalista furioso, que argumentou vigorosamente sobre unir forças com outros grupos raciais em uma coalizão para lutar contra o Apartheid.
No entanto, como explico em meu livro Cascades , ambos aprenderam a conquistar a si mesmos e evoluíram para líderes inspiradores que lideraram mudanças transformacionais. Os movimentos, como o nome indica, devem ser cinéticos para serem bem-sucedidos. Eles precisam começar em um lugar e terminar em outro, evoluindo e mudando ao longo do caminho.
O mesmo é verdade para uma organização. Para criar um impacto real no mundo, primeiro você deve promover mudanças internamente. Qualquer verdadeira transformação tem que começar com valores, porque os valores são como uma empresa cumpre sua missão. Isso exige compromisso porque os valores, se quiserem ser mais do que banalidades, sempre custam alguma coisa. Grandes empresas, no entanto, assumem esse compromisso.
Construindo um Genoma de Valores
Quando Lou Gerstner assumiu como CEO da IBM em 1993, a empresa estava à beira da falência. Muitos pensaram que era um dinossauro e deveria ser destruído. Ainda assim, Gerstner percebeu que seus clientes precisavam dele para ajudá-los a operar seus sistemas de missão crítica e a morte da IBM era a última coisa que eles queriam. Ele sabia que para salvar a empresa, teria que transformá-la e começou com seus valores.
'Na IBM, perdemos de vista nossos valores', Irving Wladawsky-Berger , um dos tenentes-chefe de Gerstner, me disse. 'A IBM sempre valorizou a competitividade, mas começamos a competir uns com os outros internamente, em vez de trabalharmos juntos para vencer a concorrência. Lou acabou com isso e até demitiu alguns executivos seniores que eram conhecidos por brigas internas.
Empurrar os altos executivos para fora da porta nunca é fácil. A maioria trabalha duro, é ambiciosa e inteligente, e foi assim que chegaram a ser executivos de alto escalão. Ainda às vezes você tem que despedir pessoas desagradáveis , mesmo que aparentemente pareçam ter um bom desempenho. É assim que você muda a cultura e constrói um local de trabalho colaborativo.
Ao fazer isso, Gerstner liderou uma das grandes reviravoltas na história corporativa. No final dos anos 90, sua empresa estava prosperando novamente e continua a ser lucrativa até hoje. Isso nunca teria sido verdade se ele visse o problema como meramente de estratégia e tática. A IBM teve que mudar primeiro por dentro.
Forjando Propósito Compartilhado e Consciência Compartilhada
Quando General Stanley McChrystal Primeiro assumiu as Forças Especiais no Iraque, ele sabia que tinha uma máquina militar magnificamente projetada. Nenhuma força no mundo poderia se comparar a sua eficiência, experiência e eficácia. No entanto, embora tenham vencido todas as batalhas, eles estavam perdendo a guerra.
O problema, como ele explicou em seu livro, Equipe de equipes , não era de capacidade, mas de interoperabilidade. Suas forças matariam ou capturariam agentes da Al Qaeda e coletariam informações valiosas. No entanto, muitas vezes demorava semanas para os prisioneiros serem questionados e os dados analisados. Naquela época, as informações muitas vezes não eram mais relevantes ou acionáveis.
O que McChrystal percebeu foi que, se suas forças iriam derrotar uma rede, elas teriam que se tornar uma rede e ele começou a construir conexões dentro de sua organização para melhorar a confiança e a interoperabilidade. Ele atualizou as posições de oficial de ligação para incluir apenas os melhores operadores e comandos integrados em equipes de inteligência e vice-versa.
Embora a estrutura formal e as linhas tradicionais de autoridade tenham permanecido praticamente em vigor, os princípios operacionais mudaram significativamente. A transformação não foi imediata, mas logo relacionamentos pessoais e objetivos comuns substituíram costumes, procedimentos e rivalidades internas arcaicos. Mesmo aqueles que resistiam à mudança se viram em menor número e começaram a alterar seus pontos de vista.
Isso permitiu que McChrystal também mudasse a maneira como liderava. Enquanto nas organizações tradicionais as informações são repassadas pela cadeia de comando e as decisões são tomadas no topo, McChrystal percebeu que o modelo poderia ser invertido. Agora, ele ajudava as informações a chegar ao lugar certo e as decisões podiam ser tomadas em níveis inferiores. Como resultado, a eficiência operacional aumentou dezessete vezes e logo os terroristas fugiram.
Criando Consciência Cultural
Como uma das maiores agências de crédito do mundo, os clientes da Experian dependem dela para ajudar a determinar quais clientes são bons e quais não são. Se seus padrões forem muito flexíveis, as organizações de crédito perdem dinheiro ao fazer empréstimos inadimplentes. No entanto, o oposto também é verdadeiro. Também há consequências se não conseguir identificar bons riscos de crédito.
“Uma das coisas que tornaram os EUA tão bem-sucedidos ao longo de sua história é o princípio de que todos podem participar do sonho americano”, disse-me Alexander Lintner, presidente de grupo da Experian. 'Ainda hoje, se você não tem acesso a crédito, é muito difícil viver esse sonho. Você não pode comprar uma casa ou um carro novo ou fazer muitas outras coisas que a maioria das pessoas deseja fazer. '
“Se confiarmos apenas nas pontuações de crédito tradicionais, cerca de 26 milhões de adultos em idade produtiva serão deixados de fora do sistema de crédito”, continuou ele. “Isso significa que nossos clientes estão perdendo até 26 milhões de clientes em potencial. Na Experian, estamos trabalhando em pontuações estendidas com base em dados alternativos , como aluguel e contas de serviços públicos, para ajudar a estabelecer um histórico de crédito. '
Como um imigrante bastante recente no país, Lintner conhece os problemas que a falta de um histórico formal de crédito pode causar. Ele credita os esforços de sua empresa para promover programas de conscientização cultural internamente por meio Grupos de recursos de funcionários por impulsionar a paixão pela solução de problemas dos clientes e do público em geral, especialmente relacionados à inclusão financeira.
A transformação é sempre uma jornada, nunca um destino
Claramente, a Experian não começou seus Grupos de Recursos de Funcionários como uma estratégia de desenvolvimento de produto, mas para melhorar a vida de seus funcionários. “Nós nos esforçamos para fazer um grupo muito diverso de pessoas sentir que a Experian é sua casa”, diz Lintner. No entanto, o seu compromisso interno ajudou a criar empatia para com os excluídos do sistema financeiro e ajudou a encontrar uma solução.
As chances são de que isso não acabará com o uso de dados alternativos para melhorar a pontuação de crédito, mas afetará muitas outras facetas de seus negócios. Para impulsionar um desejo verdadeiro de resolver problemas, ele deve ser genuíno. Assim como Gandhi e Mandela, você deve primeiro promover mudanças internamente se deseja criar um impacto real no mundo.
Wladawsky-Berger fala sobre a transformação anterior da IBM em termos semelhantes. 'Como a transformação envolveu valores primeiro e tecnologia em segundo lugar, pudemos continuar a abraçar esses valores à medida que a tecnologia e o mercado continuavam a evoluir', ele me disse e credita essa transformação de valores à lucratividade contínua da empresa. Embora a IBM ainda tenha seus desafios ao longo dos anos, ninguém fala mais em separá-la.
O que a maioria das organizações não consegue entender e internalizar é que a transformação é sempre uma jornada, nunca um destino. Não há retorno imediato do investimento na mudança cultural. Os investidores não vão torcer por você por demitir funcionários importantes que causam interrupções ou por criar Grupos de Recursos de Funcionários. Mesmo assim, as grandes empresas entendem que a transformação sempre começa em casa.
Divulgação: No passado, a Experian pagou para que eu participasse de sua conferência anual e viajasse para falar com seus executivos.
