A Técnica de Avaliação e Revisão do Programa (PERT) é um método amplamente utilizado para planejar e coordenar projetos de grande escala. Como Harold Kerzner explicou em seu livro Gerenciamento de Projetos , 'PERT é basicamente uma ferramenta de planejamento e controle de gestão. Pode ser considerado como um roteiro para um determinado programa ou projeto no qual todos os elementos principais (eventos) foram completamente identificados, juntamente com suas inter-relações correspondentes. Os gráficos PERT costumam ser construídos de trás para a frente porque, para muitos projetos, a data de término é fixa e o empreiteiro tem flexibilidade de front-end. ' Um elemento básico do planejamento no estilo PERT é identificar atividades críticas das quais outras pessoas dependem. A técnica é freqüentemente referida como PERT / CPM, o CPM que significa 'método do caminho crítico'.
O PERT foi desenvolvido durante a década de 1950 por meio dos esforços da Marinha dos Estados Unidos e de alguns de seus contratados que trabalhavam no projeto do míssil Polaris. Preocupado com o crescente arsenal nuclear da União Soviética, o governo dos EUA queria concluir o projeto Polaris o mais rápido possível. A Marinha usou o PERT para coordenar os esforços de cerca de 3.000 empreiteiros envolvidos no projeto. Os especialistas creditaram ao PERT a redução da duração do projeto em dois anos. Desde então, todos os contratados do governo foram obrigados a usar PERT ou uma técnica de análise de projeto semelhante para todos os principais contratos do governo.
DIAGRAMAS DE REDE
A principal característica da análise PERT é um diagrama de rede que fornece uma representação visual das principais atividades do projeto e a sequência em que devem ser concluídas. As atividades são definidas como etapas distintas para a conclusão do projeto que consomem tempo ou recursos. O diagrama de rede consiste em setas e nós e pode ser organizado usando uma de duas convenções diferentes. As setas representam atividades na convenção activity-on-arrow, enquanto os nós representam atividades na convenção activity-on-node. Para cada atividade, os gerentes fornecem uma estimativa do tempo necessário para concluí-la.
A sequência de atividades que vai do ponto inicial do diagrama ao ponto final do diagrama é chamada de caminho. A quantidade de tempo necessária para concluir o trabalho envolvido em qualquer caminho pode ser calculado somando os tempos estimados de todas as atividades ao longo desse caminho. O caminho com o tempo total mais longo é então chamado de 'caminho crítico', daí o termo CPM. O caminho crítico é a parte mais importante do diagrama para os gerentes: ele determina a data de conclusão do projeto. Atrasos na conclusão das atividades ao longo do caminho crítico exigem uma extensão do prazo final do projeto. Se um gerente espera encurtar o tempo necessário para concluir o projeto, ele deve se concentrar em encontrar maneiras de reduzir o tempo envolvido nas atividades ao longo do caminho crítico.
As estimativas de tempo que os gerentes fornecem para as várias atividades que compõem um projeto envolvem diferentes graus de certeza. Quando as estimativas de tempo podem ser feitas com um alto grau de certeza, elas são chamadas de estimativas determinísticas. Quando estão sujeitas a variação, são chamadas de estimativas probabilísticas. Ao usar a abordagem probabilística, os gerentes fornecem três estimativas para cada atividade: uma estimativa otimista ou do melhor caso; uma estimativa pessimista ou de pior caso; e a estimativa mais provável. Métodos estatísticos podem ser usados para descrever a extensão da variabilidade nessas estimativas e, portanto, o grau de incerteza no tempo fornecido para cada atividade. O cálculo do desvio padrão de cada caminho fornece uma estimativa probabilística do tempo necessário para concluir o projeto geral.
ANÁLISE DE PERT
Os gerentes podem obter muitas informações analisando diagramas de rede de projetos. Por exemplo, os diagramas de rede mostram a sequência de atividades envolvidas em um projeto. A partir dessa sequência, os gerentes podem determinar quais atividades devem ocorrer antes que outras possam começar e quais podem ocorrer independentemente umas das outras. Os gerentes também podem obter informações valiosas examinando caminhos diferentes do caminho crítico. Como esses caminhos exigem menos tempo para serem concluídos, eles geralmente podem acomodar o deslizamento sem afetar o tempo de conclusão do projeto. A diferença entre o comprimento de um determinado caminho e o comprimento do caminho crítico é conhecida como folga. Saber onde a folga está localizada ajuda os gerentes a alocar recursos escassos e direcionar seus esforços para controlar as atividades.
Para problemas complexos envolvendo centenas de atividades, os computadores são usados para criar e analisar as redes do projeto. A entrada de informações do projeto no computador inclui a hora de início mais cedo para cada atividade, a hora de término mais cedo para cada atividade, a hora de início mais recente para cada atividade e a hora de término mais recente para cada atividade sem atrasar a conclusão do projeto. A partir desses valores, um algoritmo de computador pode determinar a duração esperada do projeto e as atividades localizadas no caminho crítico. Os gerentes podem usar essas informações para determinar onde o tempo do projeto pode ser reduzido injetando recursos adicionais, como trabalhadores ou equipamentos. Desnecessário dizer que a solução do algoritmo é fácil para o computador, mas as informações resultantes serão tão boas quanto as estimativas feitas originalmente. Portanto, o PERT depende de boas estimativas e, às vezes, de suposições inspiradas.
O PERT oferece uma série de vantagens aos gerentes. Por exemplo, ele os força a organizar e quantificar as informações do projeto e fornece a eles uma exibição gráfica do projeto. Também os ajuda a identificar quais atividades são críticas para o tempo de conclusão do projeto e devem ser observadas de perto, e quais atividades envolvem tempo ocioso e podem ser atrasadas sem afetar o tempo de conclusão do projeto. As principais desvantagens do PERT residem na natureza da realidade. Sistemas e planos complexos, com muitos fornecedores e canais de fornecimento envolvidos, às vezes tornam difícil prever com precisão o que acontecerá. A técnica funciona melhor em projetos de engenharia bem compreendidos, onde existe experiência suficiente para prever as tarefas com precisão com antecedência.
BIBLIOGRAFIA
Baker, Sunny, G. Michael Campbell e Kim Baker. O guia do idiota completo para gerenciamento de projetos . Alpha Books, 2003.
Kerzner, Harold. Gerenciamento de projetos: uma abordagem de sistemas para planejamento, programação e controle . John Wiley & Sons, 2003.
Punmia, B.C. e K. Khandelwal. Planejamento e Controle do Projeto P.E.R.T. e C.P.M .: Para aulas de graduação . Publicações Laxmi, 2006.
