Se eu pudesse escolher os cérebros de qualquer empresário vivo, acho que dois dos mais interessantes seriam os ex-CEOs da Microsoft Bill Gates e Steve Ballmer.
Na semana passada, tive a chance de fazer isso indiretamente, entrevistando Bob Muglia, que trabalhou diretamente para os dois por décadas. Ao fazer isso, ele revelou percepções de liderança que aprendeu não apenas com o que eles fizeram bem, mas também com o que erraram.
No entanto, com patrimônios líquidos de $ 79 bilhões e $ 21 bilhões , respectivamente, eles acertaram muito durante seus mandatos na empresa de 40 anos.
Muglia passou 23 anos na Microsoft - de 1988 a 2011 - durante os quais dirigiu seu $ 16 bilhões de servidores e ferramentas de negócios . Depois de uma passagem pela Juniper Networks, em junho passado ele se tornou CEO da Snowflake Computing, com sede em San Mateo, Califórnia. Em outubro, ele ajudou o serviço de armazenamento de dados baseado em nuvem, agora com 65 funcionários, a levantar US $ 26 milhões em capital.
Pedi a Muglia que me contasse o que aprendeu com as coisas boas e não tão boas que os viu fazer. Aqui estão oito percepções de liderança que Muglia aprendeu com Gates e Ballmer.
Bill Gates
1. Crie modelos de negócios vencedores
Esta é claramente a chave para o patrimônio líquido de Gates. Gates conseguiu descobrir uma maneira de dividir os lucros com a Intel no que antes era um mercado enorme e em rápido crescimento para computadores pessoais. A Microsoft fez isso essencialmente monopolizando o mercado de sistemas operacionais de PC e usando esse poder para encorajar fabricantes de PCs como Dell e Compaq a agrupar o software da Microsoft com seu hardware - o que Muglia chamou de modelo OEM.
Como Muglia explicou, 'Gates é responsável pelo modelo de negócios OEM. E não é algo em que outras pessoas pensassem até que ele fizesse funcionar.
2. Pense no longo prazo
Muglia descobriu que Gates sempre pensava no longo prazo e em como a Microsoft poderia vencer. 'Bill teve uma visão de longo prazo. Ele acreditava ter uma intuição melhor sobre como o mercado evoluiria e que a Microsoft deveria fornecer tecnologia proprietária para vencer no longo prazo. Ele assumiu como responsabilidade da alta administração pensar cuidadosamente sobre como o futuro pode se desenrolar ', disse Muglia.
3. Ataque ideias analiticamente
Muglia ficou impressionado com a disposição de Gates para que suas idéias fossem desafiadas por outros. - Bill gostava quando as pessoas entravam em seu escritório e diziam que ele estava errado. Ele tinha uma visão da realidade diferente daquela que os outros viam. Ele nem sempre estava certo, mas quando estava, era poderoso. '
Embora Gates tivesse uma abordagem idiossincrática, as ideias vencedoras muitas vezes visavam a mercados grandes e sem aglomeração nos quais a Microsoft tinha habilidades únicas. “O mercado tinha que estar lá, a tecnologia tinha que funcionar e ele não queria fazer algo que todo mundo estava fazendo”, explicou Muglia.
Embora Muglia não tenha dito isso, acho que Gates costumava atacar as pessoas que o desafiavam sem ter argumentos sólidos. Se eles voltassem ao seu escritório em um esforço para desafiá-lo no futuro, eles teriam um argumento mais à prova de balas.
4. Contrate e motive ótimas pessoas
É um axioma básico do mundo das startups de hoje que a empresa com os melhores talentos geralmente vence. Os melhores programadores são muito mais produtivos do que seus colegas menos talentosos e o mesmo pode ser dito para profissionais de marketing e vendedores.
Mas como você os convence a ingressar na sua empresa? “Em 1995, quando a Microsoft estava dominando o mercado de software para PC, que estava explodindo, era fácil contratar os melhores talentos. A Microsoft estava mudando o mundo. E as grandes pessoas da Microsoft emitiram eletricidade que atraiu mais pessoas talentosas. Depois de 2000, era mais difícil atrair esse talento ', disse Muglia.
5. Não torne isso pessoal
Um dos grandes problemas da Microsoft era que os ataques intelectuais se tornavam pessoais. E isso afastou o talento e desmotivou as pessoas.
Muglia observou: 'O lado negativo de desafiar os pontos de vista das pessoas era uma cultura de agressividade que se tornava pessoal. A Microsoft levou isso além do nível apropriado. Tornou-se pessoalmente abusivo. '
No Snowflake, Muglia retarda a agressão. 'Eu encorajo as pessoas a desafiarem meu pensamento e se eles apresentarem um argumento convincente, eu mudarei nossa estratégia e os deixarei saber que eles contribuíram para a mudança. Isso motiva as pessoas a pensar e desafiar sem se tornarem pessoalmente agressivas ”, explicou ele.
6. Não deixe que uma força central se transforme em uma rigidez central
A Microsoft teve tanto sucesso com seu modelo OEM que procurou aplicar a mesma abordagem a outros negócios em que entrou depois que Gates viu o surgimento da Internet.
Ao fazer isso, a Microsoft permitiu que uma força essencial a impedisse de encontrar estratégias eficazes em outros mercados. 'A decisão de Bill de parar de trabalhar no Internet Explorer em 2001 foi um erro. Ele queria se concentrar mais em tecnologia proprietária, como a Biblioteca Gráfica do Windows. E ele tentou aplicar o modelo OEM no Windows Phone - o que não foi eficaz ', disse ele.
Não tenho certeza de como Muglia está aplicando esse insight. Mas acho que seria particularmente importante para qualquer empresa que obtivesse grande sucesso não perder sua flexibilidade.
Steve Ballmer
7. Acerte seus números
Ballmer era excepcionalmente bom em matemática - em uma página de milhares de números usados para as previsões de vendas de uma unidade de negócios, ele conseguia identificar rapidamente o que estava errado.
Muglia explicou: 'Steve nos fez fazer RevSums - que eram pedaços de papel de 11 por 17 polegadas com 3.500 números neles. Ele olhava para ele por 90 segundos e dizia: 'Esse número está errado.' Nove em dez vezes, ele estaria certo. '
8. Aceite que você pode aprender com os outros
Pedi a Muglia que me dissesse como ele acha que Gates e Ballmer reagiriam se ele fosse até eles em busca de conselhos sobre um problema comercial que Snowflake está enfrentando.
Gates sairia pela tangente selvagem e Ballmer deixaria escapar a resposta 'certa'. 'Eu diria a Bill que estava com um problema, que estava considerando algumas opções, e o que ele achou. Bill começava a falar sobre ideias nas quais eu não havia pensado. Eu teria que decidir se algum deles estava certo. Steve simplesmente me dizia o que eu deveria fazer ', observou Muglia.
Minha opinião é que a sensação de Ballmer de sempre saber a resposta certa não o ajudou muito quando se tornou CEO.
