SOBREVIVENDO NA SELVA DA NIKE / REEBOK

O que um pequeno player de nicho deve fazer quando sua indústria de longa expansão, dominada por gigantes intensamente competitivos, de repente começa a se contrair? A New Balance pensa - espera - tem a resposta

Em junho de 1992, Jim Davis foi para a guerra. O presidente e CEO da New Balance Athletic Shoe Inc. reuniu seus chefes em um acampamento à beira-mar para anunciar o início da Operação Quick Strike. Enfeitado para a ocasião com fardas de combate, o 'General' Davis fez sua 'declaração de guerra' no jargão do oprimido revolucionário. 'Não é o grande que vai derrotar o pequeno', disse ele ao seu alto comando. 'É o rápido que vai derrotar o lento.' A escolha de Davis de um motivo militar para sua nova campanha foi apropriada. A guerra havia de fato estourado no negócio de calçados esportivos.

Não é surpreendente. Até meados de 1991, a indústria estava em um crescimento estupendo. Ele surgiu com o início da mania do fitness, na década de 1970, e depois disparou ao longo da década de 1980, acumulando taxas de crescimento anual de até 20%. No ano passado, os calçados para corrida, tênis, basquete e outros esportes representavam 40% de todos os calçados vendidos nos Estados Unidos. E durante todo esse boom, houve amplo espaço para os 25 principais fabricantes de marca no campo.

Até a música parar, claro. No segundo semestre de 1991 e no primeiro semestre de 1992, o mercado de calçados esportivos dos Estados Unidos se contraiu repentinamente. As vendas anuais de unidades caíram de 393 milhões de pares para 381 milhões. As vendas no varejo diminuíram 2,6%. Os analistas citaram vários motivos: a recessão, a saturação do mercado e uma mudança nos gostos dos consumidores.

Para todos, exceto os maiores nomes, está em curso uma luta violenta por participação de mercado. Nike Inc. e Reebok International Ltd. são as superpotências do tênis. No ano passado, nos Estados Unidos, elas tiveram vendas combinadas de calçados esportivos de US $ 3,3 bilhões, mais da metade do mercado total. Mas para os jogadores menores, e especialmente para aqueles com menos de 3% de participação de mercado, o perigo é grande. 'Acho que você verá alguns deles desaparecerem', diz o analista Gary Jacobson, que acompanha a indústria para a Kidder, Peabody & Co.

Se algum dos jogadores de nicho parece ter seguidores leais, é a New Balance. Por mais de duas décadas, ela tornou calçados esportivos de qualidade comparáveis aos melhores do setor. O nicho especial da New Balance, no entanto, é o dimensionamento de largura. Todos os seus sapatos vêm em larguras verdadeiras; alguns variam de AA a EEEE. Poucos fabricantes fazem algo além de versões estreitas ou amplas de produtos selecionados. O dimensionamento em largura é difícil e caro, mas torna-se o calçado esportivo mais personalizado disponível.

'Entre quem conhece a marca, o nome New Balance é sinônimo de qualidade', diz Gregg Hartley, diretor executivo da Athletic Footwear Association (AFA). Infelizmente para a New Balance, quem conhece a marca é relativamente escasso. Em uma pesquisa de consumo da New Balance feita em 1991, apenas 4% dos americanos conseguiram identificar a empresa como fabricante de calçados esportivos.

O que também é incomum na New Balance é que ela é uma das poucas empresas que ainda fabrica calçados esportivos nos Estados Unidos. Como praticamente todo mundo na área, as gigantes gêmeas Nike e Reebok há muito tempo transferiram a produção para países como Coréia, Taiwan, China e Indonésia. Mas pode uma empresa que paga às mãos de sua fábrica US $ 12 ou US $ 13 por hora, contando os benefícios, lutar contra aqueles cujos trabalhadores chineses ganham US $ 80 por mês? Com custos de mão de obra mais baixos gerando margens mais altas, os líderes do setor podem se dar ao luxo de bombardear o país com publicidade, fortalecendo seu domínio.

Só neste ano, a Nike vai gastar cerca de US $ 120 milhões em publicidade e outros milhões em pagamentos a atletas como Michael Jordan e Bo Jackson. A Reebok está contra-atacando com um orçamento publicitário de cerca de US $ 100 milhões, incluindo US $ 20 milhões para promover a estrela estreante do Orlando Magic, Shaquille O'Neal. Nomes famosos como esses podem trazer grandes vendas, principalmente entre os menores de 25 anos.

A New Balance tem sido pressionada para competir. Há alguns anos, ele veiculou anúncios alegando, um tanto desamparadamente, que não era 'endossado por ninguém'. A empresa sempre esperou que as pessoas comprassem seus sapatos porque, simplesmente, eles se encaixam melhor. Mas em um setor cada vez mais impulsionado por campanhas publicitárias engenhosas, isso não foi e pode não ser suficiente.

A empresa
Vinte e um anos atrás, no dia da maratona de Boston de 1972, um Davis de 28 anos comprou a New Balance. Não era muito na época - seis pessoas em uma garagem de Watertown, Massachusetts, produzindo 30 pares de sapatos por dia. Para uma empresa fundada em 1906 como fabricante de calçados ortopédicos, não foi muito longe. Como complemento de sua linha ortopédica, a New Balance começou a fabricar calçados esportivos comercialmente em 1962. Davis a adquiriu por US $ 100.000.

Seu timing foi excelente. O boom da corrida começou em 1974 e dois anos depois Mundo do corredor avaliou um modelo da New Balance como o melhor do mercado. Na verdade, a empresa tinha 4 dos 10 tênis de corrida mais bem avaliados da revista. De repente, Davis tinha um produto quente nas mãos.

“Nosso maior problema era conseguir produtos suficientes para o mercado”, diz ele. 'Passamos de $ 100.000 em 1972 para $ 60 milhões em 1982. Crescendo tão dramaticamente, você está perdendo a bola até o fim. Estava fora de controle. Provavelmente atingimos nosso pico em meados dos anos 80, com vendas em torno de US $ 85 milhões e boa lucratividade. '

Então, entre 1986 e 1989, mesmo com a expansão do setor, o crescimento da New Balance praticamente desapareceu. Davis se culpa. 'Perdemos nosso foco', diz ele. 'Não executamos bem. E tentamos perseguir a Nike e a Reebok em termos de design, o que nunca deveríamos ter feito. O resultado foram muitos fechamentos, muitas vendas abaixo do preço recomendado no atacado.

“O que sempre vendeu”, acrescenta, “foram nossos principais produtos de corrida e tênis. Mas nunca tivemos o suficiente porque tínhamos nos espalhado muito em todas essas áreas periféricas. Sabíamos que o reconhecimento de nossa marca era baixo, mas mesmo se tivéssemos dinheiro para anunciar, não o teríamos gasto por causa de nossa falha em executar com eficácia. '

O ponto baixo veio em 1989. Os principais gerentes de Davis instaram-no a encerrar a manufatura nacional e juntar-se à debandada para o Oriente. Para um modelo de sucesso, eles disseram, basta olhar para a Nike. Fundada em 1972 - o mesmo ano em que Davis comprou a New Balance -, a Nike já ultrapassava a marca de US $ 1 bilhão em vendas de calçados nos EUA. Com baixos custos de mão-de-obra e economias de escala, foi capaz de alimentar sua grande máquina de publicidade e marketing. A New Balance estava lutando para atingir o ponto de equilíbrio com vendas de US $ 95 milhões.

Embora a New Balance agora fabrique alguns sapatos e componentes de calçados no exterior, Davis sempre teve uma forte opinião sobre a fabricação nacional. Em sua opinião, as virtudes de fazer isso dominavam a mão de obra barata no exterior. 'Inicialmente fabricávamos aqui porque quando comprei a empresa ela fazia sapatos aqui', diz. 'Então percebemos que você pode controlar melhor a qualidade daqui. Você pode estabelecer técnicas proprietárias para melhorar a qualidade do produto. Seríamos uma empresa maior e mais lucrativa se fizéssemos tudo no exterior. Ter lucro é importante, mas não é o mais importante. Para mim, o que mais importa é fazer um produto em que você acredita. '

Na opinião de Davis, a chave para restabelecer o nicho de sua empresa era sua força de trabalho. Seu povo era artesão habilidoso, não como os adolescentes que produziam sapatos em massa nas gigantescas fábricas asiáticas. Além disso, a mão de obra direta responde por 16% dos custos da New Balance. As quantias chorudas - 53% - são em materiais, e isso seria praticamente o mesmo no exterior.

Hoje, a New Balance tem quatro fábricas - duas em Massachusetts, em Boston e Lawrence; e dois no Maine, em Skowhegan e Norridgewock. Juntos, seus 800 trabalhadores produzem cerca de 10.000 pares de sapatos por dia (um número que a New Balance quer dobrar até 1994). Davis eliminou a fabricação por peças do estilo antigo em favor de uma abordagem de equipe que ele chama de fabricação modular.

Na fábrica de tijolos da empresa na antiga cidade fabril de Lawrence, onde 90% dos trabalhadores são minorias, o conceito de equipe revolucionou a produção. “Esta fábrica está a caminho de atingir uma produção de dois dias, ao contrário do que tinha sido uma produção de seis semanas”, disse o gerente da fábrica Keith Stilling. “Isso é desde o início do corte do material até a colocação dos sapatos nas caixas. As coisas estão se movendo mais rápido porque todo mundo trabalha com menos peças e as move mais rápido, em vez de trabalhar com muitos sapatos que estão se movendo mais devagar. E, claro, os custos de estoque são mais baixos. Isso tudo por causa das equipes. '

O objetivo de Davis é reduzir o tempo de desenvolvimento necessário para lançar um novo modelo. “Agora, levamos um ano, do conceito à entrega”, explica Davis. “Queremos cortar isso para quatro meses. Isso é muito agressivo, mas é importante porque quando você deixa os varejistas entusiasmados com um produto, eles o querem agora, não daqui a um ano. E uma maneira de fazer isso é envolvendo as equipes no estágio embrionário. '

Em 1991, quando as vendas chegaram a US $ 100 milhões e a lucratividade foi retomada, Davis começou a gastar pesadamente em fábricas e equipamentos: US $ 2 milhões no total para 1991 e 1992. Para este ano, o orçamento prevê o investimento de US $ 3 milhões em equipamentos de alta tecnologia como máquinas de corte e costura de visão automatizadas.

Em janeiro de 1993, a reviravolta da New Balance estava a todo vapor, assim como a Operação Quick Strike. Mas Davis estava atacando diretamente em uma indústria em rápida deterioração. Com a competição por cada migalha de participação de mercado ficando implacável, a questão é: a franquia especial da New Balance - dimensionamento em largura - é imune a ataques ou mesmo defensável? As estratégias de preço, marketing e manufatura que a empresa empregou em um mercado em expansão para todos podem servir bem em uma guerra?

A estratégia
A Operação Quick Strike de Davis se baseia nos pontos fortes tradicionais da New Balance e incorpora táticas que ele vê como vantagens competitivas. As principais pranchas de sua estratégia de 'tempo de guerra' são estas:

Dimensionamento da largura. A fabricação de calçados em larguras reais sempre foi a pedra angular da New Balance. Para os homens, a largura normal é D; para as mulheres, é B. Todo mundo faz isso, mas poucas outras empresas oferecem muito além de versões estreitas ou amplas de produtos selecionados. Mesmo quando o fazem, eles frequentemente apenas cortam o couro ou os materiais sintéticos da parte superior mais apertados ou mais soltos e, em seguida, os colam em solas de largura média.

Mas todos os modelos da New Balance - para corrida, quadra, basquete, condicionamento físico, caminhada, serviço e roupas 'todo-o-terreno' - vêm em larguras reais. O dimensionamento em largura complica a produção porque requer tiragens mais curtas e flexíveis e porque os trabalhadores devem usar várias formas, os moldes nos quais os sapatos são construídos. Alguns tênis New Balance têm toda a gama de larguras: AA, B, D, EE e EEEE. Com comprimentos de 6 a 16, pode haver mais de 80 tamanhos para um único modelo. O dimensionamento em largura é caro, mas garante um ajuste mais personalizado, e Davis acredita que os sapatos bem ajustados crescerão em importância à medida que a população envelhece.

Controle de produção. Ao controlar a produção nas fábricas da New Balance, Davis elimina um problema que seus concorrentes às vezes têm no exterior: alugar tempo de fábrica suficiente para fazer sapatos quando precisarem deles.

Uma empresa que enfrenta esse problema, por exemplo, é a ASICS Tiger Corp., de propriedade japonesa, que está indo bem. 'Se você não tem espaço disponível para entrar nas fábricas, não vai conseguir seus sapatos', diz Nancy Larsen, supervisora de relações públicas da divisão americana da ASICS, em Fountain Valley, Califórnia.

Os varejistas percebem isso. 'Fazemos muitos negócios com a ASICS, mas houve momentos em que eles ficaram sem estoque e não conseguimos comprar sapatos por três ou quatro meses', disse Phillip Schmidt, comprador da Road Runner Sports Inc., empresa de catálogo com sede em San Diego. 'Eles não podem controlar as fábricas da mesma forma que a New Balance, porque não são seus donos.'

Varejo just-in-time. Ao fabricar em casa, diz Davis, ele pode atender melhor seus clientes. A conversão da New Balance para produção baseada em equipe permitiu que ele respondesse mais rapidamente às necessidades dos varejistas. Como todo mundo no setor, ele prefere que os varejistas façam pedidos com seis meses de antecedência; ajuda no planejamento. Ainda assim, com o aumento da velocidade de produção, ele pode receber e atender pedidos em 30 dias ou menos. E em qualquer caso, seus 14 modelos mais populares estão sempre em estoque.

Essa é uma grande vantagem de vendas. Ouça Joe Chichelo, um comprador sênior da Sports Authority, uma rede de 58 lojas com sede em Fort Lauderdale, Flórida: 'Quando você compra de uma Nike ou Reebok, precisa fazer o pedido com seis meses de antecedência. Sem uma bola de cristal, é difícil projetar seu negócio tão longe. Com o New Balance, podemos fazer pedidos em 30 dias e obtemos uma taxa de preenchimento de 90% ou melhor.

“Isso é fantástico”, diz ele. 'Quando você tem 58 lojas, um pedido de preenchimento pode custar $ 200.000. Com a entrega da New Balance tão rápida quanto semanalmente, podemos comprar para atender às nossas necessidades atuais. Portanto, não estamos perdendo nenhuma venda e não temos que manter um grande estoque. '

Davis chama isso de 'compartilhar o risco' com o varejista, um tipo de parceria que é a chave para seus planos de crescimento. “Sentimos que com os melhores varejistas do país podemos fazer mais negócios apenas em virtude de trabalharmos mais próximos deles, fazendo um produto melhor, com um serviço melhor”, afirma. 'Isso significa margens mais altas para eles.'

Melhorias de capital. No final de 1994, Davis terá gasto cerca de US $ 6 milhões em três anos em equipamentos de alta tecnologia para aumentar a flexibilidade operacional e a velocidade. Um novo sistema de projeto assistido por computador, por exemplo, está ajudando sua equipe de pesquisa e desenvolvimento a reduzir o tempo necessário para introduzir um novo modelo de um ano para quatro meses.

Nas fábricas, as novas máquinas de costura e corte automatizadas computadorizadas aumentaram a produtividade, maximizaram o uso de materiais e reduziram o volume de trabalho em processo. Na fábrica de Boston, dispositivos robóticos 'injetam' solas de poliuretano em certos estilos.

Esses investimentos ajudaram a aumentar as margens brutas - depois de mão de obra, materiais e despesas gerais - da faixa de 20% no final dos anos 80 a 30% hoje. Davis está apostando em 40% nos próximos anos, uma margem que se compararia bem com a que seus concorrentes obtêm no exterior. No ano passado, a Nike registrou margens brutas de 38,7%.

Aumento da produção nacional. No momento, a empresa não pode produzir nos Estados Unidos com lucro um par de sapatos que seja vendido abaixo de US $ 50. As fábricas na Ásia fornecem os modelos de preço mais baixo. Cerca de 36% dos produtos acabados - 1,3 milhão de pares - são importados. E mesmo para os produtos produzidos no país, 68% dos solados e 29% da parte superior são importados. Mas as novas eficiências operacionais da empresa permitem que a New Balance fabrique mais calçados em casa, à medida que as margens das fábricas domésticas aumentam.

Vendas 'Made in the USA'. Davis espera explorar o fervor 'compre americano' e enfatizar a preferência da New Balance pela produção nacional em publicidade e displays em pontos de venda. De acordo com os varejistas, mais clientes estão solicitando sapatos de fabricação americana. 'É um grande fator hoje em dia, especialmente em áreas operárias', diz Chichelo, da Autoridade Esportiva.

“A tendência está ficando mais forte, não apenas por patriotismo, mas também porque as pessoas aprenderam que o ajuste é mais consistente em sapatos feitos nos Estados Unidos”, diz Bernard Short, proprietário da Career Footwear, em Hingham, Massachusetts. “Quando os sapatos vêm de três ou quatro países estrangeiros, todos eles se encaixam de maneira um pouco diferente, e isso pode ser um verdadeiro pesadelo para o varejista. '

Qualidade do produto. Para reforçar o compromisso da New Balance com a qualidade, Davis redesenhou o sistema de remuneração para seus trabalhadores de fábrica de forma que 70% de sua remuneração dependesse da qualidade e 30% do volume. 'Como sua renda depende muito da qualidade, não vale a pena ir atrás dos números até que tenham a qualidade certa', diz Keith Stilling, gerente geral da fábrica de Lawrence. E, de fato, 99,9% dos calçados já chegam ao ponto de embalagem na condição de embarque. Antes, a taxa de defeitos era de até 8%. Chegou a um ponto em que as três fábricas da empresa não conseguem mais sobreviver com irregularidades.

A qualidade também depende de componentes de primeira linha. Os engenheiros projetam materiais avançados nas sapatas New Balance para amortecimento e suporte. Um folheto sobre o 'sistema de suspensão' da New Balance apresenta ingredientes como uma 'barra de rolagem' que resiste ao movimento do pé para frente e para trás; a almofada de amortecimento da entressola Encap, que 'dispersa o choque'; e o design do salto 'contrabalançado', que 'parece um trampolim invertido. . . adiciona elasticidade ao seu passo. '

Para garantir um bom desempenho dos calçados em campo, a empresa conta com a Team New Balance, uma coleção de atletas de classe mundial, incluindo alguns atletas olímpicos, que auxiliam no desenvolvimento de produtos.

Novos Produtos. Trinta dos 78 modelos da New Balance são novos este ano. Um deles é um tênis de corrida fora da pista. Outros incluem um pico de corrida em tons vivos, quatro modelos de basquete e duas botas de caminhada. Um tênis de vôlei está sendo trabalhado.

Mas Davis parece mais entusiasmado com sua nova linha American Classics de sapatos sociais para homens, seis estilos de dólares, pontas de asa e casuais. “Eles são tão confortáveis quanto qualquer tênis que temos”, diz ele. 'A mesma tecnologia vai para eles.' Os sapatos vão competir em lojas de calçados contra a Rockport, de propriedade da Reebok, o titã da classe de conforto vestido. Ainda assim, Davis espera vender 200.000 pares - no valor de US $ 10 milhões - este ano.

American Classics são considerados parte da linha crescente de sapatos de caminhada da New Balance. Ele tem 28 modelos de caminhada agora, contra 24 para corrida, refletindo a crença de Davis de que seus tênis de caminhada vão vender mais que seus tênis de corrida em cinco anos. Muitos baby boomers estão desistindo de correr quando seus joelhos começam a falhar. A caminhada ergométrica é uma boa alternativa para eles, e eles precisam de sapatos adequados.

Maior publicidade. Nesse negócio, não basta mais ter um bom produto. Davis precisa aumentar o conhecimento da marca. 'Sentimos que ninguém sabe sobre nós', diz Paul Heffernan, vice-presidente de marketing. 'Não temos para onde ir a não ser transmitir nossa mensagem: um sapato que se ajusta melhor tem um desempenho melhor.'

Para enviar essa mensagem, Davis vai gastar US $ 6 milhões em publicidade este ano, contra US $ 1 milhão em 1990. Parte disso é destinado a anúncios impressos cooperativos e de rádio com contas de varejo, de acordo com seu compromisso de construir parcerias com eles. E pela primeira vez, a empresa está indo para a TV nacional, gastando US $ 700.000 em comerciais na ESPN, TNT, no Sports Channel e no Discovery Channel.

Nas revistas, além de anunciar nas categorias Mundo do corredor e tênis , Davis está entrando em livros de interesse geral. Escudeiro , Viagem e Lazer , Smithsonian , e Diário Masculino estão no plano de mídia, junto com serrar e Fora . E perseguindo o importante mercado feminino, ele está comprando páginas em Auto , Glamour , e Mulher trabalhadora .

Um adicional de meio milhão de dólares vai para monitores de ponto de venda e outros dispositivos para aprimorar a identidade da marca.

Será que vai dar certo?
A estratégia delineada em Quick Strike é forte o suficiente para garantir a sobrevivência da New Balance, quanto mais atingir a meta declarada de Davis de dobrar as vendas nos EUA nos próximos três anos de $ 100 milhões para $ 200 milhões? Os especialistas do setor não têm tanta certeza.

Dimensionamento da largura. Nenhum concorrente parece ansioso para assumir as despesas e complicações associadas à fabricação de seus calçados em larguras reais, mas isso não é porque existem barreiras claras para a entrada. A maioria dos participantes da indústria simplesmente não vê a necessidade.

“Se os clientes continuassem dizendo aos varejistas que a razão pela qual compram um determinado calçado é porque ele vem em larguras, todos os fabricantes estariam fazendo calçados com larguras”, diz Gregg Hartley, da AFA. 'Mas aparentemente as pessoas estão satisfeitas com o que está lá fora.'

Mais especificamente, a questão do tamanho pode confundir os compradores. “Como consumidor médio, você não se importa - AA, EEEE, a maioria das pessoas não entende isso, de qualquer maneira”, diz Tom Brunick, diretor do Athlete's Foot's WearTest Center no North Central College, perto de Chicago. “Eles só querem saber se você tem um sapato que corre mais estreito ou mais largo. É isso que a Nike e a Reebok, entre outras, estão tentando fazer. ' Diz Dusty Kidd, gerente de relações públicas da Nike: 'Quando você tem 25 ou 30 estilos diferentes em uma categoria específica, a largura não é um grande problema.' Essa abordagem não prejudicou a Nike. Seu negócio de basquete cresceu US $ 100 milhões no ano passado.

A desvantagem de ter a New Balance, de acordo com alguns varejistas, é que, com o dimensionamento da largura, você precisa comprar muito mais sapatos. 'Costumávamos levar a marca', diz um balconista, 'mas ela vem em larguras e isso estava ocupando muito espaço em nosso estoque. Então, nós o abandonamos. '

Outro obstáculo para Davis em relação ao tamanho da largura é a força de vendas no varejo. A maioria dos compradores de calçados esportivos toma sua decisão assim que chega às lojas; apenas 29% caminham desejando uma marca específica. 'Para que a largura seja um fator real, você precisa de um balconista para sentar e passar algum tempo com você', diz Mark Tedeschi, editor da New England Notícias sobre calçados , um jornal comercial. 'E muitas vezes, isso simplesmente não acontece.'

Qualidade. Brunick, por exemplo, não acredita que a qualidade seja uma vantagem comparativa para a New Balance. E ele deve saber. Em seu centro de testes, seus 1.200 testadores de desgaste colocaram praticamente todos os calçados em teste.

“A New Balance gosta de dizer que obtém uma vantagem de qualidade fabricando nos Estados Unidos, mas acho que não”, explica Brunick. 'Se você está executando um controle de qualidade de boa qualidade onde quer que esteja fazendo sapatos, você vai conseguir bons sapatos, quer haja americanos ou pessoas de outros países fazendo-os.'

Expandindo a linha. Se Davis espera que seus tênis de caminhada comecem a vender mais que seus tênis de corrida, ele pode se decepcionar. Seus instintos de mercado são sólidos - os sapatos de caminhada são um dos segmentos mais quentes do negócio de calçados esportivos. Mas porque são, a competição é brutal.

'Eles estão indo contra gente grande', diz o analista Gary Jacobson. 'Nike, Reebok e L.A. Gear têm sapatos de caminhada. Até o Keds se posiciona como um sapato de caminhada. '

Bernard Short, proprietário da Career Footwear, está considerando adicionar a linha American Classics da Davis a seu estoque. Ele os viu em feiras de negócios e gostou deles. Mas ele admite que é difícil vender qualquer coisa contra Rockport. “Eles têm o nome de reconhecimento, como Coca-Cola ou Kleenex”, diz ele. “Eles foram os primeiros nesse mercado e o dominam. As mulheres avaliam algo novo, mas os homens não têm a mente tão aberta. Quando um cara entra, ele precisa ter Rockports ou o que ele tinha antes. '

Maior publicidade. Um orçamento de publicidade de US $ 6 milhões é um grande passo para a New Balance, mas ainda é uma cerveja pequena em um setor que é impulsionado mais pelo marketing do que pelo produto. “Você poderia tirar as listras de metade dos sapatos do mercado e ninguém perceberia a diferença”, diz Tedeschi. 'A Nike e a Reebok tiveram muito sucesso apenas no marketing. Ambos gastam mais em publicidade do que a New Balance gasta em receita. '

Produção doméstica versus preço. Embora 100% da produção nacional seja a meta de Davis, ele afirma que o maior obstáculo para todas as compras domésticas é que, quando os pesos pesados da indústria de calçados esportivos se mudaram para o Oriente, a infraestrutura americana desmoronou. Davis teve que decidir quanto vale para ele a produção nacional. Ele sabe que isso aumenta seus custos e o preço de seu produto, mas não tem intenção de mudar sua estratégia de manufatura. “Não precisamos de sapatos de baixo custo”, diz Davis. “Não vamos para o varejo de US $ 40. Queremos obter margens maiores com sapatos de US $ 70 que podemos fazer aqui. '

Ainda assim, no clima atual do varejo, os fatores de custo são mais importantes do que nunca e o preço é uma consideração tão importante para os tênis quanto para qualquer outro produto. Considere a Saucony, uma divisão da Hyde Athletic Industries. Em um Relatórios do Consumidor análise de tênis de corrida publicada em maio de 1992, o modelo Saucony Jazz 3000 foi considerado o melhor nas categorias masculina e feminina. A revista chamou os sapatos de 'melhores compras', a US $ 68 o par. A maior exibição da New Balance para calçados masculinos foi o modelo M997 classificado em oitavo lugar, a US $ 120. Foi derrotado por calçados da Nike (US $ 125 no varejo), Avia (US $ 70), ASICS (US $ 85 e US $ 55), Adidas (US $ 85) e até mesmo outro modelo Saucony, o Azura II (US $ 82). A New Balance se saiu melhor na classificação feminina; os juízes classificaram o modelo W997 da empresa em segundo lugar. Em parte devido a esse relatório, a participação da Saucony no mercado de tênis de corrida dos EUA em 1992 aumentou de 3,8% para 7,6%. E, de acordo com Hartley, 64% dos calçados esportivos vendidos no ano passado tinham desconto, contra 62% em 1991.

Portanto, a insistência de Davis em maximizar a produção doméstica pode custar-lhe algumas vendas. Para onde quer que ele olhe, há jogadores de nicho agarrando-se a pedaços de participação de mercado, e há sempre o espectro das aparentemente imparáveis Nike e Reebok. (Mesmo no ano passado, com a queda da demanda geral, as duas empresas continuaram a ganhar participação de mercado.)

No momento, a New Balance está mais do que se segurando - em janeiro, os pedidos estavam 24% acima dos níveis de um ano atrás -, mas a meta de vendas de US $ 200 milhões de Davis pode se provar ilusória. “A New Balance tem um nicho muito específico, tênis de corrida largos, no qual eles são muito bons”, diz Gary Jacobson, analista da Kidder, da Peabody. 'Mas em termos de crescimento à medida que avançam, diria que é limitado.'

E embora os modelos New Balance tenham preços competitivos atualmente, a pressão de custos está aumentando. 'Todo mundo está procurando o lugar mais eficiente para fazer seus sapatos', diz Peter Goehrig, gerente geral da unidade da ASICS nos Estados Unidos. “De repente, com o mercado como está, os fatores de custo são mais importantes do que nunca. Então eu acho que para alguém seguir uma estratégia por causa de uma emoção - querer fazer sapatos nos EUA - ficará cada vez mais difícil. '

Ainda assim, a New Balance tem algumas vantagens, a principal é que a maioria dos varejistas gosta de seus produtos. Isso é crítico em um campo onde a grande maioria das decisões de compra são feitas na loja. 'Os calçados da New Balance são excelentes', diz o varejista Chichelo. 'Seu controle de qualidade sempre foi bom. Ninguém foi tão consistente ou pode se comparar ao longo dos anos. '

Jim Davis só pode esperar que esse tipo de suporte do varejista seja amplo o suficiente para continuar a diferenciar a New Balance de um campo lotado e estreito.

FAXPOLL: O NOVO EQUILÍBRIO ESTÁ DESTINADO A UMA QUEDA?

O que você acha? Os elementos da estratégia da New Balance, conforme descritos no artigo anterior, fazem sentido? Serão suficientes para proteger o nicho da empresa ou até mesmo promover o crescimento? Que erros estão sendo cometidos? O que você faria de diferente?

1. Em geral, você acha que os elementos da estratégia da New Balance, conforme descritos neste artigo, terão sucesso na defesa da participação de mercado da empresa?

(Sim / Não / Não tenho certeza / Outro)

2. Qual dos seguintes elementos estratégicos você acha que será mais (ou menos) eficaz?

(Eficaz / Ineficaz / Não tenho certeza)

Dimensionamento de largura

Manufatura doméstica

Varejo just-in-time

Argumento de marketing 'Made in the USA'

O arremesso de qualidade

Novas linhas de produtos

Maior publicidade

3. Se você fosse Jim Davis, o que faria de diferente?

4. Em geral, você acha que a fabricação nacional pode ser uma vantagem competitiva?