Dominik Richter não é um chef, um gourmand ou um esnobe da comida. É uma terça-feira de março, e o homem de 32 anos com um moletom escolheu almoçar em uma lanchonete de couve e suco que poderia facilmente fazer você pensar que está em Los Angeles, exceto que é em Berlim. Mas, em vez de opinar sobre o molho de iogurte sem lactose na salada Super Green Detox, Richter está apunhalando suas sementes de abóbora e alface como se para estabelecer domínio sobre a presa frondosa.
É difícil discernir se Richter, o cofundador e CEO da HelloFresh - conhecido por entregar os ingredientes para refeições caseiras perfeitas para o Instagram, como Chimichurri de bacalhau ao estilo argentino com erva de amêndoa e coxas de frango em molho Kimchi com salada de pera asiática, e agora o nº 1 empresa de kits de refeição no planeta - na verdade, obtém qualquer prazer gustativo da comida. “Nosso negócio é criar soluções de refeições para diferentes ocasiões de refeição”, ele explica, talvez pensando que nunca tinha ouvido falar do conceito chamado jantar.
Richter também não parece se importar muito com o aspecto social da comida. Ele não é um fã de cafés de trabalho ou reuniões de café da manhã ou este almoço, por exemplo. Ele prefere baixar a cabeça e trabalhar. 'Liderando pelo exemplo', diz ele com uma cadência com sotaque alemão, explicando como conseguiu se tornar o rei de uma indústria brutalmente competitiva que, em seu auge, tinha mais de 100 concorrentes. 'Sendo aquele que está muito estruturado, muito motivado, muito prático, fazendo tudo o que precisa ser feito.'
Provavelmente foram todas essas qualidades que chamaram a atenção de Oliver Samwer em 2011. O magnata alemão da Internet estava sempre em busca de futuros CEOs. Ele tinha um tipo - MBAs de escolas de negócios europeias de elite que haviam feito alguns anos em bancos de investimento ou firmas de consultoria, muitas vezes com uma veia atlética séria - e os colecionava. Richter verificou todas as três caixas: escola de negócios na prestigiosa London School of Economics e WHU-Otto Beisheim School of Management em Vallendar, Alemanha (alma mater de Samwer); um ano na Goldman Sachs; uma passagem como jogador de futebol semiprofissional na Áustria. Como disse um dos ex-executivos de Samwer: 'Você poderia ter escolhido uma centena de outros caras - mesmo visual, mesmo perfil.'
Na época em que Samwer decidiu ativar Richter em seu último empreendimento - então sob o nome de Jade 1314 - o quase bilionário estava se sentindo inquieto. Durante os quatro anos anteriores, ele e seus irmãos acumularam uma fortuna copiando startups no exterior, construindo e vendendo versões europeias do eBay, YouTube, Groupon, Facebook e muito mais. A Rocket Internet, sua principal empresa com quatro anos de existência, era uma verdadeira incubadora de clones, tendo formado e financiado mais de duas dezenas de startups. (Veja abaixo.) No entanto, mesmo com seu patrimônio líquido crescendo, Samwer não estava mais contente em apenas roubar participação de mercado dos inovadores. Ele queria possuir categorias inteiras.
“O momento da blitzkrieg deve ser escolhido com sabedoria”, escreveu ele em um e-mail para os gerentes da Home24, uma de suas empresas clonadas que vendia móveis online. 'Cada país me diz com sangue quando é a hora. Estou pronto - a qualquer hora! ' O comércio eletrônico era um jogo em que o vencedor leva tudo, acreditava Samwer, e o tempo estava se esgotando. Jogadores dominantes foram os únicos sobreviventes; os perdedores foram esquecidos. Os empreendedores de foguetes devem estar dispostos a 'morrer para vencer'. 'Se eu vejo que você está desperdiçando meu dinheiro, que você não é detalhista alemão, que você não é rápido, que você não é agressivo, que você não é orientado por dados ... então eu fico com raiva e faço como na Rússia' (sic) , escreveu ele, referindo-se à sua decisão de privar os gerentes da Home24 de seu salário e patrimônio. (Depois que o e-mail se tornou público, Samwer pediu desculpas 'a qualquer um que pudesse ter ficado ofendido' por sua linguagem ou tom.)
Uma nova categoria que Samwer queria testar - e dominar - eram os kits de refeição. Uma startup sueca chamada Linas Matkasse vendia mantimentos pré-distribuídos com cartões de receitas correspondentes que chegavam semanalmente pelo correio. Na Suécia, o conceito provou ser extremamente popular, e a empresa estava a caminho de gerar US $ 45 milhões em receita em seu quarto ano de existência. Uma vez que Richter estava a bordo com o imitador de Linas Matkasse, ele montou sua equipe, recrutando Thomas Griesel e Jessica Nilsson para serem co-fundadores. Era trabalho do trio descobrir se os kits de refeição decolariam no resto do mundo - e, se assim fosse, apreender isso antes que qualquer outra pessoa o fizesse.
Jade 1314 - eventualmente nomeado HelloFresh - lançado de Berlim em outubro de 2011. O empreendimento do kit de refeição foi uma pequena aposta para o Rocket. Mas, para Richter, foi uma oportunidade de realizar uma visão de si mesmo que nutrira desde a faculdade: ele queria ser o fundador de uma startup. Ao longo dos anos, ele fez tentativas - havia sua ideia para um site do tipo Airbnb voltado para estudantes universitários e o plano para um serviço de entrega de comida no campus. Mais recentemente, ele e Griesel, também MBA e campeão de corrida de milha e corredores com obstáculos, vinham lançando um site diário de apostas em esportes de fantasia para o futebol profissional. Mas eles não conseguiram persuadir os investidores a comprar seus sonhos.
Agora Richter tinha um patrocinador e, melhor ainda, uma oportunidade potencialmente enorme. Se os kits de refeição acabassem sendo mais do que uma anomalia escandinava, eles seriam capazes de interromper uma das maiores indústrias do mundo: a cadeia de suprimentos de alimentos.
Richter e os suecos não ficaram sozinhos nessa ambição por muito tempo. Os dois concorrentes mais formidáveis da HelloFresh, Blue Apron e Plated, surgiram poucos meses após seu lançamento, e logo a indústria se transformou em uma verdadeira batalha real. Nos seis anos seguintes, os capitalistas de risco investiram mais de US $ 1 bilhão no financiamento de mais de 100 startups concorrentes que ofereciam alguma variação do seguinte: Por entre US $ 60 e US $ 180 por semana, os consumidores podiam receber à sua porta uma refeição desconstruída em uma caixa de papelão - mantimentos pré-medidos, instruções passo a passo de receitas e a fantasia quase realizada de uma refeição caseira.
Mas então, tão rápido quanto a categoria cresceu rapidamente, ela começou a desmoronar. “Não há mais muita gente procurando financiar empresas de kits de refeição”, diz Ellie Wheeler, sócia da Greycroft e investidora da Plated, que foi vendida para a Albertsons por cerca de US $ 200 milhões em setembro. 'É uma jornada difícil ainda estar investido em um desses.' VCs agora estão abandonando a categoria, também os resgates estão sendo abocanhados, e Blue Apron, o antigo líder, agora continua mancando, as vendas diminuindo, suas ações caíram 70 por cento em relação à sua oferta pública inicial de 2017.
Os funcionários usaram drogas e beberam álcool ao ar livre, de acordo com três funcionários que testemunharam essas atividades ou encontraram garrafas vazias e apetrechos para drogas.Ainda assim, pairando alto acima dessa batalha, aparentemente ileso, está HelloFresh. A novata alemã registrou um crescimento de vendas globais de mais de 50 por cento no ano passado e espera que as vendas aumentem outros 30 por cento nos próximos meses, à medida que ultrapassa os US $ 1,3 bilhão em receita anual global. Este ano, depois de ficar muito atrás da Blue Apron nos EUA durante a maior parte de sua história, a HelloFresh a alcançou e superou, tornando-se a empresa número 1 de kits de refeição na América, bem como no resto do mundo. A empresa abriu o capital em novembro de 2017 na Alemanha e, até o momento, vale mais de US $ 2,3 bilhões.
Então, como a HelloFresh conseguiu desafiar o destino de seus concorrentes? Richter explica a estratégia da startup como faria com uma de suas receitas: sua equipe encontra o cliente-alvo, famílias ocupadas (examinando dados); ajusta a eficiência dos esforços de marketing (coletando muitos dados); melhora a qualidade das receitas (usando insights extraídos de, sim, mais dados); expande a gama de ofertas para atender a ainda mais segmentos de clientes (graças a ainda mais insights e ainda mais dados).
Mas, na realidade, a história de HelloFresh é muito mais complicada do que sua fórmula de apenas adicionar dados e mexer. Envolve centenas de milhões de dólares de capital de risco, táticas de marketing agressivas, reclamações do departamento de saúde, ameaças de violência, drogas pesadas, dinheiro burro e, em seu centro, fundadores que têm estado tão incansavelmente focados no crescimento que mal pararam para considere o que acontece quando eles realmente ganham.
'Mestre multitarefa? Aqueça uma segunda frigideira nas etapas 4 e 5 para cozinhar vários ingredientes ao mesmo tempo e corte alguns minutos. '
--De 'Bibimbap de carne coreano com abobrinha, cogumelos e cenoura,' receita HelloFresh WK 44 NJ-12
Dentro da extinta padaria atacadista em Berlim, que agora abriga a sede da HelloFresh, a decoração não é sutil para lembrar que, sim, esta é uma empresa de alimentos frescos. Toldos listrados de verde e branco em estilo de mercado de fazendeiros protegem fileiras de monitores de computador. As mesas da fazenda são um contraste folclórico com os pisos de concreto industrial, enquanto as pilhas de caixas vazias de papelão HelloFresh - parecendo que podem a qualquer momento ser carregadas com mahi-mahi e despachadas - dobram como paredes improvisadas em todo o escritório aberto. O escritório dos cofundadores destaca-se por todo esse charme. Nos fundos, dentro de uma sala de conferências esparsa com paredes de vidro, estão Richter e Griesel, silenciosamente bicando seus laptops, no controle da missão.
“Você subia as escadas e havia um recipiente de vidro, com Dominik e Thomas sentados lá, sem falar com os funcionários, garantindo que ninguém estivesse interagindo socialmente com eles”, lembra Simon Schmincke. Em setembro de 2012, a startup de meses atrás estava planejando sua aquisição nos EUA. Schmincke - um dos muitos empreendedores residentes de Rocket, que a empresa disponibilizou para alugar para suas startups - foi contratado para se tornar o novo CEO da HelloFresh nos EUA. Antes de voar para os Estados Unidos, Schmincke havia se embutido na sede da HelloFresh para absorver inteligência, mas ficou surpreso ao descobrir que teria pouco contato com os co-fundadores. “Depois de duas semanas, vi Dominik talvez 30 ou 60 minutos no total”, diz Schmincke. 'Eu estava tipo,' Cara! Você está me levando para os EUA. Estou dirigindo sua empresa. Devíamos tomar café? '
Até então, Richter e Griesel, o COO da empresa, estavam fazendo o que haviam sido recrutados para fazer: agir como 'máquinas de execução', como os ex-funcionários os descreveram. Eles conseguiram eclodir o HelloFresh a uma velocidade impressionante, despachando sua primeira caixa em três meses e, logo depois, enviando equipes avançadas a Paris, Londres, Amsterdã e Sydney para o lançamento, simultaneamente. No verão de 2012, quando a notícia se espalhou sobre o lançamento do Blue Apron e Plated nos EUA, os fundadores decidiram que precisavam abrir um escritório na cidade de Nova York também - e enviaram Schmincke.
Seguindo o manual do Rocket, as equipes avançadas eram geralmente compostas por outros jovens generalistas, muitas vezes ex-banqueiros e consultores, ou os próprios empreendedores residentes do Rocket. Para estimular a imprensa entusiasmada, esses postos avançados às vezes escalam um funcionário local fotogênico como cofundador. No Reino Unido, Patrick Drake, um amigo inglês de Richter, apareceu em uma transmissão da BBC como cofundador e 'chefe de cozinha' da HelloFresh. (Drake havia sido advogado da Goldman Sachs e nunca trabalhou em tempo integral em uma cozinha ou restaurante.) Quando o serviço chegou a Pittsburgh, o Post-Gazette relatou que Marushka Bland, uma jovem advogada de fusões e aquisições que estudou culinária, 'ajudou a fundar a HelloFresh'. Na verdade, ela foi contratada como estagiária, embora já tivesse o título de diretora de marca. “Eles tinham uma visão bastante relaxada do que o fundador queria dizer”, diz Bland, que deixou a empresa em maio de 2013, depois de estar no cargo por três meses.
Todas essas equipes distantes funcionaram com orçamentos apertados em uma velocidade vertiginosa. A seleção americana, já meses atrás das outras, lutou para alcançá-la. Todas as terças-feiras, eles acordavam antes do amanhecer para dirigir um carro alugado até o depósito de Nova Jersey e embalar as refeições para o envio semanal. No final do verão, eles estavam entregando comida na cidade de Nova York, depois na área dos três estados e, no ano seguinte, em toda a costa leste. Foi um trabalho árduo e sem glamour. Mais tarde, um estagiário processou, comparando seu estágio a pouco mais do que trabalho manual por um estipêndio de US $ 1.000 por mês, muito menos do que um salário mínimo. (O caso foi resolvido fora do tribunal por uma quantia não revelada.)
Essa era a cultura da Rocket, dizem ex-funcionários. Quando eu pergunto ex-EUA. O CEO Schmincke sobre o processo do estagiário - que começou logo após a saída de Schmincke - ele começa a folhear as fotos em seu telefone. 'Se ele está reclamando das condições de trabalho, vou mostrar a vocês o escritório do Rocket no sudeste da Ásia que estávamos administrando', diz ele. Ele deslizou o dispositivo sobre a mesa, revelando a foto de uma sala de trabalho suada e lotada. “São 320 pessoas em uma sala para 60 pessoas. E, sim, eu estava trabalhando lá também. '
Os funcionários do sistema Rocket foram trocados como pneus de um carro de corrida de Fórmula 1. Nove meses no cargo, o próprio Schmincke teve um problema de visto; ele foi demitido do cargo de CEO da U.S. HelloFresh e substituído por um executivo da British Rocket que recentemente havia saído do UBS.
Enquanto isso, na Alemanha, Richter e Griesel supervisionaram o esforço de vendas local. (Nilsson, seu terceiro cofundador, saiu em 2014.) Acreditando que seus melhores clientes potenciais eram profissionais de colarinho branco ocupados, as equipes fizeram as malas com comida HelloFresh preparada e se dirigiram para os prédios de escritórios, falando para passar pela segurança. Assim que subissem, encontrariam uma sala de descanso, desempacotariam seus produtos e começariam a lançar.
“Eu estava lapidando os números para eles, então sei o que estávamos fazendo. Do ponto de vista ético, estávamos no limite. 'Richter e Griesel forçaram sua equipe a vencer o resultado da semana anterior e depois o venceram novamente. Eles tinham que provar que havia demanda por kits de refeição - que a HelloFresh estava preparada para o tipo de crescimento de risco que os capitalistas de risco amavam.
'Estávamos queimando o dinheiro. Estávamos queimando tudo o que estava em nossos bolsos ', diz Vincent Thuilot, que ajudou a iniciar a unidade francesa da HelloFresh. Quando a HelloFresh França teve dificuldades e foi fechada no final do ano (os caminhoneiros sindicalizados aumentaram os custos de envio e muitos dos clientes pediram demissão durante o mês de agosto, quando grande parte do país sai de férias), Thuilot foi nomeado chefe de inteligência de negócios da HelloFresh.
Foi nessa época, diz ele, que teve a sensação de que Richter e Griesel não queriam compartilhar más notícias com Samwer ou outros investidores por medo de serem cortados. “Eu estava lapidando os números para eles, então sei o que estávamos fazendo”, diz Thuilot. “Do ponto de vista ético, foi muito - estávamos no limite. Qualquer coisa que não parecia boa, não estávamos comunicando. Se falássemos sobre o número de problemas que tivemos com as caixas '- como as que chegam com comida estragada -' não acho que eles teriam investido muito mais '. Outras vezes, eles selecionavam números a dedo para compartilhar, de acordo com Thuilot, que não negociava diretamente com os investidores. “Não é que estivéssemos manipulando ou adulterando os dados. Era apenas 'Esta semana foi ruim - então vou pegar a média dos últimos 12 meses.' '(Richter diz que isso é uma descaracterização, por um ex-funcionário, de como a empresa se reportava aos investidores.' Sempre fomos transparentes e consistentes com os investidores no que diz respeito a revelar questões e compartilhar nossas finanças ', diz ele.)
No final de 2012, a operação global da HelloFresh registrou um progresso considerável - inscrevendo clientes suficientes para gerar cerca de US $ 3 milhões em receita. No entanto, não estava nem perto dos US $ 5 milhões a US $ 10 milhões que Samwer gostava de ver de suas empresas de primeiro ano, diz Jonas Larsson, ex-CFO de Rocket. 'Eu não achei que HelloFresh fosse sobreviver por um tempo', diz ele. 'Até mesmo Oli [Samwer] pensou: terminamos; não vamos apoiá-lo. '
'Esta pimenta vermelha em pó ao estilo espanhol é a prova de que onde há fumaça, há sabor.'
--De 'Cogumelos Recheados Esfumados com Quinoa de Tomate e Pão Ralado de Queijo,' receita HelloFresh WK 12 NJ-10
Em 2014, Richter e Griesel Ficaram presos entre as expectativas ambiciosas de seus investidores e a escassa economia dos kits de refeição. O envio de mantimentos frescos era caro, exigindo armazéns refrigerados, centenas de trabalhadores para embalar as caixas e contêineres isolados. De 2012 a 2014, o custo das mercadorias e despesas de cumprimento da empresa representaram 81 por cento da receita anual, deixando pouco para trás para cobrir despesas gerais ou outros custos.
Depois, havia a etiqueta de preço para encontrar clientes. O surgimento da categoria de kit de refeição foi alimentado, em grande parte, por VCs correndo para trazer assinaturas para todos os tipos de categorias de produtos. Começou com o software, mas logo surgiram os sapatos (ShoeDazzle), os cosméticos (Birchbox), os brinquedos para cães (BarkBox) - a lista continuou. Os investidores gostavam de assinaturas porque pareciam preditivas: eles podiam inserir certas suposições - custos de aquisição de clientes, margens, o número de assinantes que provavelmente desistiriam com o tempo - e então modelar seu retorno sobre o investimento. Dentro dessa estrutura, todas as despesas de marketing, de anúncios em mídias sociais a mala direta e vendedores perseguindo pessoas nas esquinas, eram o preço da compra de clientes. E em seus primeiros três anos de negócios, a HelloFresh fez uma maratona de compras do cliente - US $ 2,3 milhões, depois US $ 5,9 milhões e depois US $ 30 milhões em marketing - mais de um terço de sua receita a cada ano.
Agora a empresa estava ficando sem dinheiro e seus três maiores investidores, incluindo a Rocket, não estavam dispostos a desembolsar mais dinheiro. Em 2014, os próximos dois maiores investidores da HelloFresh, Holtzbrinck e Kinnevik, socorreram a empresa, negociando e vendendo suas ações. Richter e Griesel decidiram arriscar, aplicando seus fundos restantes em marketing de crescimento. Então, com meses de decolagem restantes, eles voaram para a América para cortejar novos investidores.
Durante uma conversa, às vezes pode parecer que Richter aprendeu a falar inglês ouvindo anúncios de lucros corporativos. Ele é vago sobre os detalhes, mas é fluente em modelos financeiros e jargões, o que dificilmente funcionou contra ele ao lançar os investidores americanos, a quem apresentou HelloFresh como nada menos que transformacional. A HelloFresh, disse ele, elimina distribuidores, atacadistas e quase todo o desperdício de alimentos na cadeia de suprimento de alimentos global de vários trilhões de dólares. Claro, havia altos custos iniciais de marketing, mas o fluxo de caixa dos assinantes acabaria voltando.
Em junho de 2014, a Insight Venture Partners, sediada em Nova York, liderou uma rodada de US $ 34 milhões, de acordo com documentos da empresa, que avaliou a HelloFresh em US $ 178 milhões, várias vezes sua avaliação anterior. A empresa ficou impressionada com o crescimento do cliente da HelloFresh, seus fundadores obcecados por dados e workaholic, e a presença global da empresa, diz Jeffrey Lieberman, o sócio geral da Insight que conduziu o negócio e agora é o presidente do conselho da HelloFresh. “É realmente difícil escalar um negócio como este”, diz Lieberman. 'E escalar entre seis a sete países? Isso mostra a liderança que Dominik e Thomas têm.
Com a nova avaliação, a Samwer da Rocket repentinamente renovou seu interesse na HelloFresh. (Samwer recusou-se a falar com Inc. ) Em fevereiro de 2015, menos de um ano após o investimento na Insight Venture, a Rocket liderou uma rodada de $ 124 milhões, avaliando a HelloFresh em mais de $ 700 milhões. Depois de permitir que as participações de Rocket diminuíssem, Samwer mais uma vez possuía mais de 50% da HelloFresh.
Mas a Blue Apron ainda dominava os EUA com cerca de 70% do mercado, e a HelloFresh estava lutando pelo distante segundo lugar com a Plated. Em março, Samwer enviou o novo COO de Rocket, um ex-consultor da McKinsey chamado Adrian Frenzel, junto com Griesel, com planos de consertar HelloFresh.
'Mantenha as migalhas de pão panko movendo-se na assadeira enquanto você as tosta na etapa 3 e abaixe o fogo se você ver ou cheirar qualquer queimado - elas podem começar a chamuscar se não forem usadas.'
--De 'Espinafre Alcachofra Massa Assada Com Panko Torrado e Parmesão,' receita HelloFresh WK 15 NJ-9
Cheio de capital de risco, A equipe de operações da HelloFresh nos EUA se esforçou para se tornar nacional. No início de 2015, eles haviam alugado centros de distribuição no Texas e na Califórnia, permitindo à empresa enviar refeições para qualquer lugar nos 48 estados da região em dois dias. Eles também alugaram um armazém de 35.500 pés quadrados em Linden, New Jersey. Foi a primeira vez que montaram e operaram um depósito por conta própria.
Para a equipe de gerentes de operações, essa foi uma etapa emocionante. Os gerentes dirigiam um grupo coeso: muitos estavam na casa dos 20 anos, haviam se formado em faculdades de elite como Princeton e Northwestern e estavam trabalhando em seus primeiros empregos construindo um negócio do zero. 'Foi uma quantidade terrível de trabalho, mas fomos motivados pela visão de que íamos escrever o manual de como enviar esses kits de refeições malucas', disse um dos gerentes.
Depois de assinar o contrato de aluguel da Linden, a equipe montou a nova operação durante o feriado de Natal de 2014. Os dois meses seguintes foram cansativos - instalação de equipamentos e linhas de montagem e contratação de uma nova equipe, ao mesmo tempo que enviamos milhares de kits de refeição todas as semanas.
Em março, Griesel e Frenzel chegaram de Berlim para visitar o armazém e avaliar o progresso da equipe. 'Ficamos felizes, pensando que eles vão ficar animados - porque fizemos tudo muito rápido', disse outro gerente.
Mas não foi assim que os alemães responderam. Em vez disso, Frenzel se lançou a todas as coisas erradas sobre a instalação, até a poeira não varrida em um canto do chão do armazém. (Frenzel não quis comentar.) A equipe de operações dos EUA ficou perplexa. “Qualquer pessoa pode entrar aqui e descobrir 50 coisas erradas”, diz o segundo gerente. “Há uma nova equipe. Estamos crescendo como loucos. '
Frenzel deixou claro que pretendia realizar uma auditoria completa de suas operações. Em seguida, ele faria recomendações sobre como eles poderiam igualar a eficiência dos armazéns na Alemanha. “De certa forma, foi uma aquisição”, diz o primeiro gerente. 'De repente, parecia que tínhamos um novo livro de regras e essa era a força motriz.'
Junto com seus novos tipos de relatórios exigentes, o estilo contundente de Frenzel e Griesel irritou os trabalhadores. “Digamos que alguém descarregue um contêiner manualmente”, diz o segundo gerente. 'Isso é muito trabalho. E você teria os alemães parados ali, literalmente com os braços cruzados, observando. Então, quando alguém terminava, eles diziam '- o gerente tem sotaque alemão -' 'Faça outro.' Eles os tratavam como animais. '
Enquanto isso, Richter estava estabelecendo metas de vendas cada vez mais altas. Nos meses seguintes, o número de pedidos recebidos pela Linden dobrou. O armazém precisava perpetuamente de mais trabalhadores, mas Richter e Griesel, preocupados com os custos, recusaram-se a aumentar o pagamento por hora. Em vez disso, a HelloFresh contratou firmas de recrutamento apenas para manter os 150 salários mínimos temporários de que precisava na linha todos os dias. “Era o fundo do barril”, disse um dos gerentes do depósito sobre os funcionários, que incluíam alguns que haviam sido presos ou tinham problemas com drogas.
No início de junho de 2015, cinco dos gerentes de operações americanos, incluindo o diretor de operações, haviam pedido demissão. 'Era difícil ver a visão mais', diz o primeiro gerente.
Frenzel interveio e assumiu as funções de COO em tempo integral. Ele contratou um novo gerente de depósito, um ex-oficial de suprimentos da Marinha que compartilhava sua abordagem de cima para baixo. Ele também colocou um recém-contratado de Berlim, um ex-consultor de gestão, responsável pelas compras. O moral despencou. A ordem nas instalações começou a se desfazer, criando uma sensação de ilegalidade. 'Era um vale-tudo', diz um ex-funcionário.
'As pessoas chegavam tarde e altas ao trabalho, ou iam ao banheiro e escondiam a cerveja no teto e bebiam no banheiro', diz a ex-funcionária. No verão de 2015, os funcionários usaram drogas e beberam álcool ao ar livre, de acordo com três funcionários que presenciaram essas atividades ou encontraram garrafas vazias e apetrechos para drogas no local.
O departamento de atendimento ao cliente desenvolveu sua própria atmosfera imprudente. As bebidas pós-trabalho no bar da rua eram frequentes. No início do verão, a equipe de manutenção descobriu roupas íntimas femininas no escritório certa manhã, de acordo com um ex-gerente. Em seguida, começaram a circular fotos explícitas de um supervisor e um funcionário envolvido em atividades sexuais no escritório depois do expediente no celular, segundo três ex-gerentes. Richter e Griesel foram notificados, segundo dois desses ex-gerentes, e isso resultou na demissão de ambos. (Resposta de HelloFresh: Isso é falso.)
Quando um supervisor diurno, Kareem St. Louis, tentou demitir um funcionário por problemas disciplinares, o funcionário ameaçou danificar o carro de St. Louis. Preocupado com sua segurança, St. Louis ligou para o 911. Nos meses seguintes, outros gerentes tiveram seus pneus cortados, foram seguidos para casa e receberam mensagens de texto ameaçadoras dizendo 'sabemos onde você mora'. Em julho, um foi à polícia local. “Depois de notificar a alta administração, eles não fizeram nada para ajudar ou mudar a situação”, observou o relatório. Naquela primavera e verão, a polícia foi chamada seis vezes em resposta a denúncias de assédio, disputas e agressões. (Quase ao mesmo tempo, o concorrente Blue Apron estava passando por incidentes semelhantes em seu armazém em Richmond, Califórnia, conforme relatado pelo BuzzFeed em 2016.)
As condições continuaram a piorar. Depois que os dois banheiros do depósito foram vandalizados, a administração trancou as portas com cadeado e os funcionários do depósito foram instruídos a usar o Porta-Pottys ao ar livre, de acordo com o relatório de um inspetor de saúde da Linden. Isso, junto com um relato de percevejos na área do escritório, levou a uma reclamação ao departamento de saúde local, que enviou o inspetor ao estabelecimento. Em agosto, um funcionário do departamento de saúde se reuniu com Frenzel e Griesel e ordenou que corrigissem a situação do banheiro.
Richter e Griesel não compartilharam nada disso com seus investidores - apesar do fato de estarem no meio de outra rodada de capital de risco com sua maior avaliação até então. O ponto crucial: os planos ambiciosos da empresa para dominar o mercado dos EUA.
Um cliente na Holanda escreveu um post com palavrões no Medium criticando as táticas hiperagressivas da startup, comparando-as a alguma combinação de ex-namorado perseguidor, proselitista religioso e mafioso.'Eles pareciam estranhamente confiantes' sobre o estado das operações nos EUA, diz James Anderson, gerente de fundos do Scottish Mortgage Investment Trust em Baillie Gifford, que ouviu o argumento e acabou liderando a rodada de financiamento de setembro de 2015. - Nunca achei Dominik nada além de aberto e honesto, pronto para admitir quando houvesse problemas.
Richter diz que se Baillie Gifford - ou outros investidores - quisessem saber sobre os desastres do armazém, deveria ter perguntado sobre eles. “Reativamente, sempre somos 100% transparentes”, diz ele. 'Se alguém quiser se aprofundar em qualquer parte da empresa, temos sido super transparentes com isso.'
Mas os investidores da Baillie Gifford não pensaram em perguntar. (Um porta-voz do parceiro Insight e agora presidente da HelloFresh Lieberman, entretanto, disse que não tinha conhecimento de nenhum desses incidentes até ser contatado por Inc. )
Em setembro, dois meses após as repetidas queixas do departamento de saúde e relatórios policiais da Linden, a HelloFresh fechou com sucesso uma rodada de US $ 85 milhões, liderada por Baillie Gifford, que avaliou a HelloFresh em US $ 2,9 bilhões, mais de quatro vezes sua avaliação apenas sete meses antes.
Um mês depois, o conselho da HelloFresh deu mais um passo, aprovando um plano para recomprar ações de Richter, Griesel e outros funcionários iniciais em um negócio que coletivamente rendeu aos dois fundadores mais de US $ 10 milhões. Os fundadores, que juntos possuem mais de seis milhões de ações e quase oito milhões de opções de compra, já estavam na próxima fase de seu plano: um IPO.
'Os rodopios finos do vegetal verde são quase bonitos demais para comer.'
--De 'Risoto de chalota caramelizada com fitas de abobrinha com limão,' receita HelloFresh WK 11 NJ-8
Se você mora em uma grande cidade, as chances são de que em algum momento você foi perseguido, encurralado ou assediado na rua pelo que um ex-cliente holandês da HelloFresh apelidou de 'foodjehovas' (tradução: food Jeová). Se você acha que a empresa é agressiva ao contratá-lo, espere até ouvir histórias de clientes que tentaram sair da empresa. Em janeiro de 2016, o cliente na Holanda que tentou e não conseguiu que o HelloFresh parasse de contatá-lo após cancelar o serviço, escreveu uma postagem do Medium repleta de palavrões contra as táticas hiperagressivas da inicialização, comparando o HelloFresh a alguma combinação de perseguidor ex-namorado, proselitista religioso e mafioso. 'Foda-se, HelloFresh', a postagem, que se tornou viral, começou. - Você nos pressiona, desrespeita nossos limites e pega o dinheiro do almoço.
HelloFresh, em sua forma assertiva, estava tentando resolver o que surgiu como um problema fundamental com o negócio de kits de refeição: as pessoas desistem. Por quê? Talvez a novidade passe, ou haja culpa por todas as embalagens inúteis, ou simplesmente porque eles têm preguiça de preparar uma refeição gourmet todas as noites. Quaisquer que sejam os motivos, acontece que a maioria dos clientes abandona suas assinaturas HelloFresh depois de receber apenas algumas caixas. A ideia de que essas assinaturas gerariam dinheiro suficiente para cobrir os consideráveis custos de marketing era um modelo financeiro ilusório. 'Foi necessário um salto de fé', diz Ellie Wheeler, de Greycroft.
Mas agora, quando HelloFresh e Blue Apron completam seu sexto aniversário, eles sabem quais são realmente as taxas de desistência (também conhecidas como taxas de desligamento). Embora nenhuma das empresas divulgue números, terceiros, incluindo Dan McCarthy, um professor assistente de marketing da Emory, e a Second Measure, uma empresa de pesquisa que analisa pools de dados de cartão de crédito, examinaram os dados das empresas. Suas descobertas, que em grande parte coincidem, pintam um quadro sombrio: quase metade dos assinantes de ambos os serviços cancelam em um mês. Apenas 20% permanecem até seis meses. No final do ano, as empresas de kits de refeição têm sorte se retêm 15% de sua base original de assinantes, e os números diminuem a partir daí. Além do mais, a HelloFresh fica atrás da Blue Apron e de outros concorrentes na retenção, geralmente em vários pontos percentuais. O valor de um assinante provavelmente será muito menor do que se pensava.
Richter diz que essa análise é falsa em vários níveis, mas não divulgará os números de retenção ou taxas de rotatividade. 'A retenção é um dos pontos fortes do nosso modelo de negócios. Sempre ficamos muito, muito felizes com as taxas de retenção ”, diz ele. Quando Inc. solicitada para se conectar com os clientes mais antigos da HelloFresh, o melhor que a empresa poderia oferecer era uma mulher que havia aparecido em um anúncio de TV da empresa e outra que estava no serviço há cinco meses.
Os críticos temem que essas altas taxas de rotatividade possam ser fatais. 'Em algum ponto, eles passariam por milhões de pessoas que tentaram os serviços que haviam saído, e com o que eles sobrariam?' diz Nikhil Basu Trivedi, um sócio da Shasta Ventures que considerou investir em Plated, Green Chef e Sun Basket, mas acabou sendo aprovado. “Existem várias maneiras de esses negócios serem lucrativos, mas no final do dia é uma troca entre crescimento e lucratividade, certo? Você não pode fazer a matemática funcionar para os dois. '
“Sem marketing, o negócio está morto”, diz Eugene Auh, da Oakchun Advisors, referindo-se à necessidade constante de reabastecer as fileiras de clientes que saem com novos assinantes. Em 2016, Auh foi contratado para analisar o negócio de lancheiras para um conglomerado interessado em potenciais aquisições. Auh finalmente disse a seu cliente para ficar longe do setor. O crescimento da receita vem “a um custo espantoso”, diz ele.
Em 2015, a HelloFresh arquivou seus planos de IPO menos de um mês após anunciá-los. De acordo com reportagens da imprensa da época, os investidores não conseguiam tolerar a taxa de queima da empresa devido às perspectivas distantes de lucro. 'Absolutamente ninguém com quem falei tinha qualquer apetite por este negócio', disse Neil Campling, analista de tecnologia da Aviate Global, ao Financial Times depois que o IPO da HelloFresh foi adiado abruptamente em 9 de novembro (Richter contesta essa caracterização, dizendo que a HelloFresh tinha muitos investidores interessados, mas queria esperar até que o clima geral do mercado de tecnologia melhorasse.)
Nos últimos anos, a empresa fez atualizações em suas operações. Richter finalmente começou a contratar executivos com experiência, como Tobias Hartmann, seu novo CEO nos EUA, que anteriormente dirigia a eBay Enterprise e a Innotrac. O armazém de Nova Jersey - agora em Newark - aumentou os salários para mais de US $ 13 por hora. E a margem da empresa (excluindo marketing) aumentou de 17 para 23 por cento. Em 1 de novembro de 2017, a HelloFresh teve um IPO bem-sucedido na bolsa de valores de Frankfurt, levantando mais de US $ 330 milhões em uma avaliação de US $ 1,9 bilhão. Desde então, as ações aumentaram e as vendas continuaram crescendo.
Ainda assim, a HelloFresh ainda tem um longo caminho a percorrer quando se trata de melhorar o clima em sua operação em Nova Jersey. Dois ex-funcionários, um segurança noturno e um zelador, disseram ter testemunhado evidências de uso de drogas pesadas, incluindo heroína e crack, no final de 2016. 'Você veria gente se drogando no vestiário', diz o segurança guarda. 'Foi uma festa.' Em janeiro de 2018, a polícia foi chamada ao depósito de Newark depois que um funcionário carregou uma foto dele nas redes sociais segurando uma Beretta calibre .40 com a legenda 'Vou dar um pulo no trabalho LOL'. A polícia encontrou a arma em seu armário HelloFresh.
Enquanto isso, mesmo que HelloFresh tenha feito grandes avanços na melhoria da satisfação do cliente - ele adicionou menus personalizáveis, opções de entrega de dias, planos de refeições vegetarianas - as taxas de retenção gerais não mudaram, reconheçam Griesel e Richter. As pessoas podem ser mais felizes, mas também desistem.
Os investidores da empresa argumentam que as finanças da HelloFresh vão melhorar à medida que a categoria amadurece. No início deste ano, após problemas de atendimento e outros problemas, a Blue Apron reduziu seus gastos com marketing em 35% enquanto as vendas caíam 20%, deixando a porta aberta para a HelloFresh. Para ultrapassar o titular, a HelloFresh ainda está gastando agressivamente em marketing nos EUA. Enquanto isso, a indústria está se consolidando: em 2017, a rede de supermercados Albertsons adquiriu a Plated. Em março, a HelloFresh comprou a Green Chef, uma empresa de kits de refeições com sede em Denver especializada em alimentos orgânicos. Em maio, a gigante dos supermercados Kroger anunciou que planejava comprar a Home Chef, outra empresa de kits de refeição.
HelloFresh também está começando a mover seus negócios além das assinaturas. Existem muitos novos codinomes circulando pelo escritório atualmente - 'Ginger', 'Caviar', 'Happy Hour'. Em maio, a empresa começou a testar a venda de kits de refeição em cerca de 600 supermercados Stop & Shops e Giant Food dos EUA. Também está fazendo experiências com máquinas de venda automática de alimentos preparados na Europa.
E a HelloFresh realizou os sonhos de Samwer em pelo menos dois aspectos: agora é a empresa nº 1 em sua categoria em todos os países onde opera. E a HelloFresh é avaliada por quase o dobro de sua receita anual - um múltiplo que é mais que o dobro do Blue Apron ou Home Chef, e aproximadamente seis vezes maior do que o Green Chef, a empresa que adquiriu.
No final de 2017, a participação da Rocket na empresa valia quase $ 980 milhões, um ganho de seu investimento geral. (Em abril, a empresa vendeu $ 184 milhões daquela participação.) No IPO da HelloFresh, as próprias ações dos co-fundadores têm um valor atual de mais de $ 195 milhões, com base no preço das ações da HelloFresh no momento da publicação. Trinta e oito membros atuais e ex-membros da administração, co-fundadores e outros detentores juntos possuem opções no valor de mais de US $ 58 milhões. A participação de Baillie Gifford, entretanto, caiu 23 por cento. E, é claro, a própria HelloFresh ainda não deu lucro.
De volta ao café de Berlim, enquanto Richter e eu terminamos nossas saladas, pergunto a ele como a empresa planeja se tornar lucrativa até o final do ano - ele prometeu isso aos mercados públicos.
Ele cruza os olhos comigo e fica irritado com a voz. “Temos muita experiência em iniciar mercados e basicamente levá-los à lucratividade ao longo do tempo”, diz ele. A empresa nunca detalhou publicamente qualquer operação lucrativa, seja globalmente ou em mercados individuais.
“Estamos em mais de 10 mercados agora e vários deles já são lucrativos”, diz ele, mas não especifica quais. 'Basicamente, ao longo do ano, quase todos os mercados terão se tornado lucrativos. Conseqüentemente, também seremos lucrativos. ' Enquanto ele fala, ele continua segurando meus olhos até que eu pisque e desvie o olhar. Mas ele não dá mais detalhes.
Richter tem a visão de túnel de um atleta que - como seu benfeitor original - está disposto a aceitar apenas um resultado: vencer. Seus primeiros investidores duvidaram que a HelloFresh tivesse futuro, então Richter encontrou novos - e então conseguiu o original para investir milhões de dólares a mais. Agora, Richter, sentado com um repórter na hora do almoço, está relatando a verdade sobre sua empresa da maneira como a vê, independentemente de como a matemática grosseira funciona. Durante seu tempo como empresário, o mundo se submeteu à sua vontade, e ele fará tudo ao seu alcance para garantir que continue assim.
Às 2 horas em ponto, ele pede licença. “Na verdade, tenho outro compromisso”, diz ele. Poucos minutos depois, de volta ao escritório, eu ando e noto que ele está lá em cima, sentado sozinho em sua caixa de vidro, digitando intensamente em seu laptop.
Testes de uma fábrica de clones
Se alguém conseguiu descobrir como explorar uma fórmula de comércio eletrônico, são os irmãos Samwer - Oliver, Marc e Alexander. Conforme narrado por Inc. em junho de 2012 , o trio com sede na Alemanha construiu a Rocket Internet, que copiou dezenas de startups no exterior, da Amazon ao Uber. Hoje, a estimativa de US $ 4 bilhões empiria um portfólio de mais de 100 empresas em seis continentes - mas desde o lançamento do HelloFresh em 2011, tem sido uma jornada difícil. --Jemima McEvoy
2012: The Copycatter Obtém Copycatted
Com um portfólio de cerca de 30 startups de sucesso, a estratégia de imitação da Rocket em mercados emergentes está valendo a pena. A Rocket desenvolve o HelloFresh, que começou no final de 2011, e investe no mercado on-line Jumia, com base na África. Ele também acumula mais de US $ 1 bilhão da J.P.Morgan e da empresa de investimentos sueca Kinnevik. Dois dos quatro diretores da Rocket, que saíram durante o ano passado, iniciaram um concorrente do Rocket, chamado Projeto A.
2013: Apenas os fortes sobrevivem
O portfólio da Rocket possui 75 empresas em mais de 50 países - abrangendo desde moda até lavanderia e transporte de carga - projetando uma receita combinada de US $ 3 bilhões e 200 a 250 empresas até 2018. A Rocket também começa a fechar seus empreendimentos em estágio inicial mais fraco. Home24, uma loja de móveis online posicionada como um disruptor da Ikea, demite todos os seus funcionários no Sudeste Asiático.
2014: Um IPO instável
A empresa levanta US $ 2,1 bilhões em um IPO, apelando para investidores que desejam entrar na América Latina, África, Índia e Sudeste Asiático. Mas, minutos depois de abrir o capital, as ações da Rocket despencaram 14% e continuam caindo em meio a preocupações com perdas e à prática da Rocket de supervalorizar os investimentos. Rocket anuncia planos de dobrar seus negócios de alimentos e mercearias.
2016: Falling Out of Fashion
A receita da Rocket cai 60%, de US $ 139 milhões para US $ 55 milhões. Uma de suas maiores empresas de portfólio, o Global Fashion Group - uma loja online para sites de moda - sofre enormes perdas e vê seu valor reduzido. Os acionistas perdem a confiança na estratégia da Rocket à medida que as empresas de seu portfólio continuam a fracassar, mas a empresa mantém sua vontade de tornar três de suas startups lucrativas até o final de 2017.
2017: De volta à Terra
Várias das empresas do portfólio da Rocket faliram, e suas empresas mais bem-sucedidas ainda estão acumulando perdas. O investidor de longa data da Rocket, Kinnevik, vende sua participação, e as ações e a receita da Rocket caem. HelloFresh e Delivery Hero tornam-se públicos, mas ambos ainda não são lucrativos. Rocket reitera sua intenção de 'investir em modelos de negócios de menor risco' e equilibrar as despesas.
2018: Perseguindo o próximo objeto brilhante
O portfólio da Rocket tem metade do tamanho projetado para 2018 e a empresa ainda está operando com prejuízo. Agora, diz Rocket, está redirecionando seu baú de guerra de US $ 3 bilhões para fintech e A.I.
