Para sempre à procura de chaves para liderança , a habilidade que algumas pessoas têm de guie outros para alcançar seus objetivos e ter sucesso juntos, eu estava ansioso para compartilhar com vocês o 12 chaves para liderança do livro Extreme Ownership, como os US Navy SEALs lideram e vencem por Jocko Willink e Leif Babin.
Jocko e Leif eram SEALs (Mar, Ar e Terra), a elite militar da Marinha dos Estados Unidos e lideraram soldados americanos e aliados durante a batalha de Ramadi no Iraque.
O interesse crucial na liderança de uma unidade de elite decorre do fato de que, uma vez no terreno, esses profissionais têm de liderar os homens em um ambiente onde o menor erro pode ter consequências fatais. Apesar do enorme estresse e riscos que poucos suportariam, esses homens e mulheres trabalham como equipes formidavelmente eficientes. Trago para vocês aqui as 12 chaves para o programa 'Extreme Ownership' que Jocko e Leif extraíram de sua experiência militar altamente qualificada e adaptaram ao mundo dos negócios, onde agora trabalham como consultores de liderança.
1. Propriedade extrema
Para Jocko e Leif, não há duas maneiras de fazer isso ... assumir total responsabilidade pelo que está acontecendo ou aconteceu. Se um membro de uma equipe não entendeu uma de suas instruções, o líder da equipe não pode culpá-lo. É seu papel como líder certificar-se de que os membros de sua equipe entendam suas instruções. Da mesma forma, se ele próprio não compreender os dados que recebeu, assumirá a responsabilidade e pedirá explicações aos seus superiores, em vez de dizer que não foi devidamente explicado desde o início. Num negócio, se um cliente decidiu mudar de fornecedor e se voltou para a concorrência ... Não adianta dizer que não é culpa sua, mas quais são as lições a aprender. Um funcionário não entendeu as instruções? Ele não tem culpa, como supervisor, é meu trabalho verificar se ele entendeu o que se espera dele! Meu chefe não me dá tempo suficiente para desenvolver minha carreira? É minha responsabilidade ir até ele e chamar sua atenção sobre o assunto.
A vantagem de 'Extreme Ownership' é que gera dinamismo. Ele o leva a agir e, portanto, não é mais possível chafurdar em reclamações e críticas.
Como aplicar 'Extreme Ownership?' Conte quantas vezes você colocou a culpa em outra pessoa ou em uma circunstância externa e, em vez de reclamar, procure ativamente como poderia resolver o problema.
2. Não existe uma equipe ruim, apenas líderes ruins
Uma das principais características dos SEALs é a capacidade de trabalhar em equipe. Na verdade, não há nada pior para um SEAL do que ser individualista ou percebido como tal. Indivíduos solitários não podem sobreviver nas condições extremas das operações das Forças Especiais. É por isso que, ao selecionar candidatos, uma enorme quantidade de energia é usada para estimular o trabalho em equipe. Mas, por mais que seja importante trabalhar em equipe, é igualmente importante ter um bom líder liderando essas equipes. Você certamente notou como um bom líder pode ajudar uma equipe a evoluir para o sucesso, enquanto um mau pode fazê-la perder.
Jocko e Leif falam de equipes que fracassam sistematicamente nos rigorosos testes dos SEALs de BUDS (Treinamento Básico de Selos de Demolição Submarina) quando lideradas por um líder incompetente. Mas quando um líder melhor assumiu, essas equipes de repente começaram a vencer corridas de resistência ou velocidade.
Quando uma equipe está funcionando mal, não há por que culpar as pessoas que fazem parte dela. É preciso sempre olhar para as habilidades do líder.
3. Acreditar é o primeiro passo
Quando perceberam que sua equipe SEALs mal teria que tirar soldados iraquianos da escola para o campo, Jocko e Leif ficaram chocados. Não só parecia ridículo emparelhar soldados de elite com soldados iniciantes, mas também arriscava ser extremamente perigoso. Alguns desses soldados Iraki eram conhecidos por desertar ao primeiro tiro disparado ou mesmo por se matar por acidente.
Portanto, era claro que era difícil ficar na frente de sua equipe e apresentar o plano.
Na verdade, é difícil 'vender' um plano para uma equipe, se não se acredita primeiro nele. A pior coisa a dizer seria 'não sou eu, a ordem vem de cima'. Jocko e Leif reservaram um tempo para se reunir com seu superior para entender melhor o contexto da decisão. O raciocínio por trás disso era simples: o exército Iraki teria de assumir o comando em um futuro próximo se os SEALs algum dia voltassem para casa. Essa explicação deu a Jocko e Leif a capacidade de convencer melhor sua equipe a aceitar essa decisão e os riscos extras, porque seus líderes 'acreditavam' no interesse de sua missão.
Se você deseja manter a liderança de sua equipe, nunca dê a impressão de que não entende ou não aprova uma decisão 'de cima'. Se você não entende o raciocínio por trás de uma estratégia, procure as informações para que você também possa 'acreditar' e confiar na decisão tomada por sua hierarquia.
4. Cuidado com o seu ego
Já imaginou um lugar pior do que um campo de batalha para se deparar com um colega que se exibe, sabe de tudo e não aceita conselhos? Infelizmente, isso também existe no exército, com a diferença de que um soldado ou oficial que acredita que não pode aprender nada com um homem que está em campo há mais tempo, independentemente do seu grau, corre o risco de morrer ou de alguém de sua equipe. Jocko e Leif foram confrontados com uma série de indivíduos que, devido à sua posição, sua experiência no exército ou sua idade, acreditavam que não tinham nada a aprender. Isso os colocava em situações perigosas que poderiam ter sido evitadas com um pouco de sabedoria.
O ego pode ser uma coisa perigosa. Mesmo nos negócios. Seja qual for sua experiência, idade ou posição, se você tem a impressão de que sabe tudo ou acha que não precisa ouvir conselhos, pode ser a hora de comer um pedaço de bolo humilde. Do contrário, a vida e as circunstâncias o mostrarão. Ao contrário da crença popular, você não perderá o crédito aos olhos de sua equipe se admitir que não sabe tudo. Na verdade, isso apenas reforçará sua posição como líder.
5. Cubra e mova
No jargão dos SEALs, 'cobrir e mover' significa que antes de entrar em campo, estejam chovendo balas ou não, você sempre deve garantir que parte da equipe ou outra equipe garanta cobertura para a equipe que está se movendo. Da mesma forma que, ao caminhar, você não levantaria uma perna antes de pousar a outra. Isso, como você pode imaginar, implica ser capaz de trabalhar em equipe e com outras equipes com comunicação e confiança perfeitas. Cada equipe está envolvida na missão ao se mover ou ao cobrir a equipe em movimento. Unidos em uma perspectiva, cumprindo a missão, com o objetivo de garantir a segurança de todos os integrantes da operação.
Mais uma vez, é fundamental aqui compreender a noção de trabalho em equipa e desenvolver a confiança em cada um dos seus membros. E essa confiança deve estender-se da equipe aos outros departamentos de uma empresa que interagem para cumprir sua missão projetada.
6. Mantenha as coisas simples
Há algum tempo, li que a complexidade é inimiga da execução. Uma frase excepcionalmente interessante, pensei, e muito verdadeira. Na verdade, quanto mais simples for um plano, uma instrução ou uma estratégia de entender, mais estamos inclinados a agir. Inversamente, quanto mais complexo e obscuro, mais a suspeita se instalará e menos se sentirá inclinado a agir. É óbvio que nas operações de comando, todos têm interesse em compreender adequadamente como as coisas devem acontecer.
Nos negócios, diante de processos complicados demais, estratégias de marketing enigmáticas ou tabelas de preços elaboradas demais, geralmente é melhor simplificar, mesmo que alguma precisão seja perdida no processo. Pelo menos, as pessoas confrontadas com a estratégia, o processo ou o gráfico serão capazes de tomar uma decisão e agir.
No átrio do designer da Apple, John Ive, diz-se que aí está o seguinte slogan: simplicidade, simplicidade, simplicidade.
7. Estabelecer prioridades e agir de acordo com elas
Seja nos negócios ou nas operações militares das Forças Especiais, há momentos em que o ser humano pode se sentir submerso por demandas, desafios e incertezas. O mais importante é manter a concentração, a calma e poder parar para pensar nas opções disponíveis. Nem sempre tudo pode ser feito ou resolvido imediatamente. Mas ao invés de permanecer na incerteza e indecisão ou ser submerso por desafios, deve-se poder fazer uma pequena pausa, dar um passo para trás e determinar a prioridade mais importante a ser levada em conta neste momento, estabelecer um plano para resolver o problema e agir até que o problema seja resolvido. Em seguida, passe para o próximo desafio.
Esta técnica simples não deve substituir a capacidade de manter uma visão geral da situação, mas quando o estresse está alto e a confusão tomou conta, é muito eficiente ser capaz de identificar e resolver cada problema individualmente e por ordem de importância .
8. Comando descentralizador
Uma das principais características das unidades SEALs é frequentemente operar em território hostil em total sigilo e perfeita autonomia. Ao contrário das unidades de força convencionais, que se movem em grande número e em plena luz do dia, uma missão pode ser realizada por quatro a seis homens movendo-se silenciosamente à noite
Então, é difícil, no caso de contato ou complicações com o inimigo, comunicar-se de forma rápida e eficiente com a cadeia de comando para adaptar a missão às novas circunstâncias. Homens infiltrados, portanto, terão que tomar suas próprias decisões. Descentralizar o comando significa que a missão e seus limites foram formalmente definidos por oficiais superiores que têm uma visão geral da missão, mas os detalhes da execução são deixados para as pessoas no campo que estão em contato com sua realidade. Esses homens altamente treinados estão cientes de suas responsabilidades e têm uma ideia clara do que se espera deles. Eles são autorizados e capazes de tomar suas próprias decisões.
Essa metáfora do comando descentralizado ilustra perfeitamente a necessidade de desenvolver uma organização que funcione de cima para baixo, mas também de baixo para cima. Como Frédéric laloux afirma em seu livro 'Reinventing Organizations'. Mesmo que muitas organizações consigam montar uma estrutura com líderes que enviam suas instruções para baixo, é mais raro encontrar exemplos de negócios que permitem que seus funcionários de campo tomem decisões importantes para a execução da missão global. No entanto, muitas vezes é a maneira mais eficiente de obter resultados concretos e, especialmente, um compromisso genuíno dos colaboradores. Na verdade, como se pode esperar que um funcionário em campo se sinta motivado e comprometido se ele não tem margem de manobra e só recebe ordens de cima?
9. Plano
É óbvio que nem tudo pode ser organizado e planejado com antecedência e que o ditado 'nenhum plano resiste ao primeiro contato com o inimigo' normalmente faz total sentido para os homens nas unidades SEALs. No entanto, quanto mais precauções forem tomadas para antecipar problemas e contratempos, maiores serão as chances de sucesso. É, portanto, responsabilidade do líder planejar um número máximo de cenários e planos alternativos de forma a se adaptar a uma situação que pode mudar a qualquer momento. 'Se isso acontecer, então fazemos aquilo, se esse plano não funcionar, então passamos para esse outro plano'. Esses planos devem ser claramente explicados a todos os membros da equipe e o líder deve garantir que todos compreendam todos os aspectos das várias opções.
10. Liderando para baixo e para cima
Aqui está uma noção que, eu acho, tem muito potencial em nossas organizações e negócios. Perto do conceito de 'Bottom-up Top-Down' e 'Extreme Ownership', 'Liderar para baixo e para cima' implica que se um plano, uma decisão ou estratégia decidida pela alta administração não faz sentido ou não pode funcionar No campo, as pessoas em campo criam coragem para entrar em contato com seus líderes ou oficiais solicitando que considerem a realidade que enfrentam. Com muita frequência, uma decisão impopular será criticada ou mesmo ridicularizada por pessoas em campo, mas pouco será feito para que o assunto seja levado à administração para uma verificação da realidade. Mais uma vez, o conselho não é reclamar, mas agir, discutir com a hierarquia e fazer de tudo para estabelecer a comunicação e o entendimento mútuo. Por mais que o líder deva assegurar que seu funcionário tenha compreendido o objetivo da missão e seus objetivos, quem a realiza deve, igualmente, certificar-se de que seu superior esteja ciente das várias dificuldades que podem surgir e tudo isso com o maior respeito mútuo.
11. Indecisão e incerteza
Para um SEAL, não há nada pior do que indecisão. Quando a situação está além de tensa e as pessoas arriscam suas vidas, não é possível ficar paralisado e não tomar nenhuma decisão. Às vezes é possível no dia a dia dizer a si mesmo que diante da falta de informação, de fatos concretos ou simplesmente da incerteza, vamos esperar para ver como as coisas vão se desenrolar. Nas Forças Especiais, entretanto, isso raramente é possível. Existe um perigo real em deixar uma situação degenerar por falta de firmeza e determinação.
Jocko e Leif, ambos versados em tomada de decisão e risco máximo, recomendam tomar uma decisão em vez de 'esperar para ver'. Freqüentemente, uma situação da vida cotidiana segue o mesmo padrão e se degenera devido à falta de decisão. Às vezes, essas decisões são difíceis de tomar, como demitir uma pessoa que se tornou tóxica para a empresa e sua equipe. Porém, quanto mais se espera, mais a situação se degenera e mais todos sofrem com isso.
Desejo acrescentar que a indecisão é uma grande amiga da falta de confiança. Alguém que pode tomar decisões não é necessariamente alguém que sabe mais do que os outros. Freqüentemente, ele simplesmente sabe que, se tiver tomado a decisão errada, encontrará a maneira de retificar a situação. Particularmente, para quem não tem autoconfiança, o simples fato de se acostumar a tomar decisões com a maior freqüência possível (começando pelas pequenas coisas), vai capacitá-lo a se afirmar progressivamente. Na verdade, na maioria das vezes, o decisão levado acabará sendo o certo e, se não for o caso, a pessoa encontrará a maneira de retificar as coisas, ao mesmo tempo que percebe que tem mais habilidades do que pensava ter.
12. Disciplina traz liberdade
Aqui está uma noção que parece contra-intuitiva, para dizer o mínimo. E ainda assim Jocko e Leif usam sua experiência militar de elite para mostrar que quanto mais um plano é estudado com disciplina e detalhes, mais fácil será reagir diante de uma situação inesperada. Quanto mais um SEAL treina carregando todo o seu equipamento, mais facilmente ele se moverá em uma situação real. Quanto mais as regras de engajamento ou as instruções para uma missão forem conhecidas e claras, mais os homens no campo serão capazes de tomar suas próprias decisões. Em outra categoria, os músicos também diriam que quanto mais ensaiam, mais conhecem seu instrumento e mais se sentem livres para improvisar, seja qual for o contexto.
Disciplina e comprometimento exigem investimento e esforço pessoal desde o início, mas esse investimento vai liberar a pessoa pronta para trabalhar.
Não é preciso dizer que, no tipo de trabalho e condições que Jocko e Leif vivenciaram, a indisciplina não é tolerada, considerando as consequências que pode acarretar.
A indisciplina geralmente se instala de forma progressiva e, se não for interrompida, muitas vezes degenera e cria situações que podem custar caro para pessoas e equipes tanto na vida militar quanto na vida privada.
Aqui, tentei expressar minha compreensão das 12 chaves para a liderança de homens excepcionais que são Jocko Wilinck e Leif Babin. Espero que você também encontre material para reflexão e ferramentas que o ajudem no desenvolvimento de sua empresa ou organização.
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