Pense em 'McDonald's' e você pensa em fast food. Mas o McDonald's não está no ramo de alimentos. Na verdade.
Segure esse pensamento.
Em 1956, Ray Kroc foi há alguns anos um acordo comercial com os irmãos McDonald. Ele abriu sua primeira franquia em Illinois. Ele tinha adicionado mais alguns. Mas ele lutou para gerar receita suficiente para ter um lucro razoável, muito menos gerar fundos para expansão futura. Tampouco conseguiu atrair franqueados com capital suficiente para comprar suas próprias terras e construir suas próprias lojas.
Ele enfrentou o dilema empresarial clássico: o crescimento rápido era necessário para aumentar a receita por custos fixos e superar pequenas margens operacionais. Mas ele não tinha dinheiro para alimentar esse crescimento.
Veja como Harry Sonneborn (mais sobre ele em um momento) resume a situação no filme O fundador :
'Então, para resumir', diz Sonneborn, 'você tem um fluxo de receita minúsculo, nenhuma reserva de caixa e um contrato que exige que você passe por um lento processo de aprovação para fazer alterações, se é que são aprovados. O que eles nunca são. Estou perdendo alguma coisa? '
'Isso resume tudo', diz Kroc.
Sonneborn pensa por um momento. “Conte-me sobre a terra”, ele diz. 'A terra, os edifícios ... como todo esse aspecto funciona.'
E com essa pergunta, tudo muda para Kroc - e McDonald's.
“Muito simples, na verdade”, diz Kroc. 'O franqueado encontra um terreno de que gosta, arrenda-se, geralmente por 20 anos, faz um empréstimo para a construção, joga um prédio para cima e vai embora.'
O operador seleciona o site. O operador escolhe a propriedade. A Kroc oferece treinamento, sistema, know-how operacional. O resto é da operadora.
'Algum problema?' Kroc diz.
“Você parece não perceber em que negócio está”, diz Sonneborn. - Você não está no ramo de hambúrgueres. Você está no ramo imobiliário . '
De acordo com Sonneborn, Kroc não pode construir um império com uma fatia de 1,4% de um hambúrguer de 15 centavos. Você o constrói possuindo a terra onde o hambúrguer é cozido. Ele diz a Kroc para comprar terrenos para arrendar aos franqueados que, como condição de seu contrato de franquia, só podem arrendar de Kroc.
Dessa forma, a Kroc obtém um fluxo de receita inicial constante que começa quando um acordo é assinado - não meses depois, quando um restaurante finalmente abre e vende seu primeiro hambúrguer. Ele obtém mais capital para expansão, o que alimenta a aquisição de terras, o que alimenta a expansão ... em suma, um minivolante.
E fornece o que Kroc precisava desesperadamente: controle sobre como os franqueados operam. Controle sobre os menus. Controle sobre os padrões de serviço e qualidade. Se um franqueado violasse os padrões, Kroc empunhava o martelo definitivo: ele poderia cancelar o aluguel.
Como Sonneborn diz em O fundador , 'Terra. É onde está o dinheiro. '
E em poucos meses, o McDonald's estava no mercado imobiliário.
Como Sonneborn, que passou os próximos 10 anos como CFO do McDonald's, disse: 'Não estamos tecnicamente no negócio de alimentos. Estamos no ramo imobiliário. A única razão pela qual vendemos hambúrgueres de 15 centavos é porque eles são os maiores produtores de receita, com a qual nossos inquilinos podem nos pagar o aluguel.
Lembre-se de que é um sistema de apoio mútuo: 'Locatários' só podem pagar aluguel se os clientes estiverem satisfeitos com comida, serviço, preço, etc. O McDonald's tem um interesse pessoal na saúde de cada franquia, uma vez que, sem vendas, os franqueados ganham ' t permanecer no negócio.
Muito menos procuram abrir mais franquias e ajudar a impulsionar um maior crescimento.
Em que negócio você está?
A chave é se concentrar não no que você fornece, mas no que os clientes obtêm.
Tome Dominos; tecnicamente, um negócio de pizza / comida, é na verdade um negócio de entrega e tecnologia. Como o CEO Patrick Doyle costuma dizer: 'Somos uma empresa de tecnologia que vende pizzas.' Claro, eles fazem pizzas ... mas o que eles realmente fazem é tornar o pedido e a entrega extremamente conveniente e eficiente.
Você também pode argumentar que a Amazon é uma empresa de tecnologia e entrega que vende bem, tudo .
Eu sei o que você está pensando: 'Sim, mas essas empresas são enormes. O 'que negócio você realmente está?' a premissa não se aplica a mim. '
Claro que sim. Um momento crucial para o negócio de fotografia de casamento que eu costumava ter ocorreu quando minha esposa me encontrou lutando para resolver um problema complicado de iluminação que aparecia de vez em quando.
Ela observou por alguns minutos e disse: 'Deixe-me ver o que você está tentando consertar'.
Sim, e ela disse: 'Você sabe que é a única pessoa que vê isso. Ninguém percebe além de você. '
Ela fez uma pausa e disse: 'Acho que você se esqueceu do que realmente faz. Você não está no negócio de 'fotografia perfeita'. Você está no negócio das emoções.
'Seu trabalho é fazer os casais e suas famílias se sentirem em boas mãos, que você será o único fornecedor em quem eles podem confiar para ser profissional, cortês, gentil e compreensivo ... e depois entregar fotos que sempre os lembrarão de seu dia especial.
- É nisso que você deve gastar seu tempo. Não estou tentando extrair meio por cento extra de qualidade de uma ou duas fotos por foto.
Ela estava certa. Quando coloco mais esforço na construção de harmonia, compreensão das necessidades individuais, aprendendo como fazer o dia fluir e intervir para resolver problemas - problemas não relacionados à fotografia - e fazer as pessoas se sentirem bonitas, bonitas, cuidadas e verdadeiramente especiais ... meu negócio cresceu.
Pessoas que nos indicaram amigos elogiaram a fotografia. Eles adoraram as fotos que receberam. Mas o que eles realmente amavam, o que realmente adoravam, era como nós os fazíamos sentir.
Ainda trabalhei para me tornar um fotógrafo melhor.
Mas trabalhei muito mais para oferecer o que nossos clientes realmente queriam: pessoas que cuidavam deles.
A fotografia era o produto. A fotografia eram os hambúrgueres, ou as pizzas, ou o tudo.
A fotografia foi o veículo e a plataforma a partir da qual foram transmitidas as emoções que os nossos clientes queriam vivenciar.
Os clientes não pensam em termos de produtos. Eles pensam em termos de benefícios e soluções.
Que problemas você tem realmente resolver? Quais os benefícios que você realmente entregar?
Concentre-se no que seus clientes obtêm - não no que você pensa (ou deseja) fornecer.
Certifique-se de saber qual é a sua empresa realmente em. Ou deseja estar em.
Porque isso definirá o cenário para tudo o mais que você fizer.
