Demitido da empresa que o tornou famoso, um empreendedor busca vingança

George Zimmer, o Men's Wearhouse fundador e lançador de TV personalizado, parece um pouco assustado quando entro em seu escritório. 'Oh!' ele exclama com aquela famosa voz lânguida e rouca, e sua mão corre até a mesa e enfia algo pequeno em uma gaveta enquanto seu assistente abafa uma risada. Há uma névoa de cheiro distinto no ar, e os sons do centro de Oakland, Califórnia, passam pelas janelas abertas.

Já se passaram quase três anos desde que Zimmer foi abruptamente demitido pela empresa que ele construiu de uma única loja em um império multibilionário, e ele começou a se estabelecer no mundo das startups de tecnologia. Ele está vestindo um terno carvão - de sua startup Geração Tux , uma roupa formal de aluguel online - que fica levemente solta de uma forma que é alegre em vez de mal ajustada, junto com uma camisa de gola folgada mais folgada. Ele explica que o brilho deste terno em particular é uma pequena faixa elástica oculta confortável em cada lado da cintura. As mulheres não entendem, ele confidencia. Mas os homens adoram.

Por mais confortável que Zimmer pareça em sua nova vida, ele também está atormentado pela perda da antiga - e como seus antigos colegas da diretoria, em sua narrativa, o emboscaram e o despediram dois anos depois que ele entregou seu papel de CEO para seu sucessor escolhido a dedo , Doug Ewert. Depois de lutar com sua antiga diretoria por causa de sua expulsão, Zimmer lançou não uma, mas duas startups que competem com a Men's Wearhouse. Além da Geração Tux, há zTailors (a com é para sala ) - essencialmente um Uber que convoca alfaiates para visitas domiciliares. Ele tem cerca de cem funcionários e mais de US $ 30 milhões em fundos de investidores como Salesforce Ventures , e Dia De Trabalho e PeopleSoft co-fundador David Duffield.

Zimmer, que agora tem 67 anos, diz que suas novas empresas transformarão totalmente a forma como as pessoas compram roupas. Esteja ele certo ou não sobre isso, é reconfortante saber que ele está por aí vendendo ternos novamente. Seu rosto foi uma presença quase diária na TV por décadas, e aquela promessa confiável - 'Você vai gostar da sua aparência. Eu garanto isso '- era uma boa rede de segurança. Você sabia que ele estaria lá se você precisasse dele.

É provavelmente por isso que sua demissão se tornou uma sensação. O apresentador da madrugada Jimmy Kimmel disse que foi como despedir o Papai Noel. - Você perdeu meu negócio. Eu garanto! ' tornou-se um refrão no Facebook. No início, o conselho não ofereceu nenhuma explicação pública para a demissão. Por fim, anunciou que Zimmer não deixara escolha: ele se tornara um obstrucionista determinado a retomar a autoridade que havia cedido a Ewert.

Por um tempo, o conselho parecia inteligente. A empresa pagou US $ 1,8 bilhão para adquirir concorrente Jos. Um banco , uma fusão discutida anteriormente a que Zimmer se opôs. Desde o momento em que Zimmer foi demitido até meados de 2015, o preço das ações quase dobrou, para US $ 65, em parte na esperança de que o Jos. A. Bank pudesse ser reposicionado como um complemento sofisticado. Mas então os novos números começaram a chegar e as ações despencaram para a meia-idade, onde estão hoje enfraquecidas. As vendas no Jos. A. Bank despencaram desde que sua nova controladora eliminou sua agressiva promoção compre um e leve três de graça, e a pesada dívida que a Men's Wearhouse assumiu para pagar pela aquisição prejudicou os lucros. Em fevereiro, a empresa anunciou que se reestruturaria como uma holding chamada Marcas sob medida , um movimento que poderia isolar melhor as correntes umas das outras. Embora a unidade Men's Wearhouse continue a ter um bom desempenho, os moradores de Wall Street especulam que a empresa pode estar caminhando para a falência. Um analista do Barclays chamou recentemente de 'não investível'. Os advogados estão circulando com ações judiciais coletivas de acionistas.

Para Zimmer, é um ótimo momento 'eu avisei', tornado ainda mais doce pela perspectiva de que ele possa construir algo especial novamente com suas novas empresas. Mas ele mal mudou. Stifel o analista Richard Jaffe, que acompanha a Men's Wearhouse há 20 anos, diz que Zimmer tem 'arrependimento do fundador' - uma condição que às vezes aflige os empresários que largam as rédeas, fazendo com que eles se esforcem para pegá-las novamente. Na verdade, Zimmer diz Inc. exclusivamente que ele tem conversado com grupos de private equity sobre a tentativa de recomprar a Men's Wearhouse. “A combinação do que construí nos últimos dois anos e do que criamos nos 40 anos anteriores seria um negócio de novo paradigma fantástico”, diz ele. 'E, obviamente, a diretoria e a equipe executiva existentes teriam de ser substituídas em grande parte.'

Não comece a Zimmer sobre esses executivos. 'Cassius e Brutus, acredito que sejam os nomes deles', diz ele. 'Você leu Dante's Inferno - eles estão ao lado de Lúcifer no lago congelado. ' Ele diz que gosta do papel de 'benfeitor traído' - isso lhe dá uma espécie de poder justo agora que Men's Wearhouse está sofrendo. “Estou lidando com um grande deck”, diz ele. 'Eu realmente sinto que o futuro da Men's Wearhouse está em minhas mãos.'

É impossível entender a jornada de Zimmer sem entender seu envolvimento com algo chamado de Instituto de Ciências Noéticas , que estuda 'a interseção da ciência e do espírito', como ele coloca. ' Noético é uma palavra sofisticada para conhecimento que não vem através dos cinco sentidos primários ', explica Zimmer. 'É como intuição.' Ele tem sido um membro do conselho do instituto, que foi fundado por um astronauta lunar falecido que acreditava abertamente em OVNIs, e ocasionalmente se retira para sua sede no condado de Sonoma, na Califórnia, para, diz ele, 'falar sobre ciência e novas formas de compreender como a consciência, a matéria e a energia estão conectadas. '

É fácil descartar o interesse de Zimmer pela noética como mais uma evidência de seu maconheiro interior. (Zimmer, que diz que uma vez fumou seis baseados em uma hora com o ícone hippie Baba Ram Dass, costumava inalar 'qualquer coisa que arde'. Agora, ele me tranquiliza, é apenas maconha.) Mas sempre surge quando ele explica as principais decisões . Se o tecnocrata friamente analítico é o empresário modelo de hoje, Zimmer é o oposto. “Precisamos aprender a pensar com o coração e depois deixar que nosso cérebro faça os cálculos”, diz ele. Nos negócios, a abordagem se traduz em tomar decisões com base em valores humanísticos, ao invés de puramente econômicos. Para Zimmer, o grande coração era o cerne da Men's Wearhouse; foi uma empresa construída como uma extensão de sua psique.

A primeira loja Men's Wearhouse foi inaugurada em Houston em 1973, graças a US $ 30.000 em crédito do pai de Zimmer, US $ 7.000 de sua autoria e a ajuda de um colega de faculdade. A Zimmer começou a abrir uma loja por ano na cidade durante a década seguinte, e se expandiu para São Francisco no início dos anos 80. O vestuário foi uma escolha natural para ele. Seu pai trabalhava para uma loja de roupas com desconto e, mais tarde, abriu uma empresa de capas de chuva chamada Royalad Apparel. Zimmer cresceu escondido nas prateleiras de roupas enquanto seu pai visitava lojas em torno de Nova York e passava os verões empacotando casacos no armazém. Na faculdade, ele deixou seu cabelo crescer e se tornou um 'afro judeu' e se envolveu com o movimento de protesto contra a Guerra do Vietnã. Ele também se juntou a uma fraternidade e concorreu com uma multidão mais conservadora. 'Eu me via como uma espécie de oficial de ligação entre os heteros e os malucos', diz ele. Com o tempo, ele percebeu que se tornar um empreendedor lhe permitiria continuar a cultivar sua tendência independente e ter uma carreira respeitável.

Zimmer começou a moldar a empresa com suas filosofias. Em meados dos anos 80, ele decidiu quebrar o ciclo tradicional de varejo de preços inflacionados e descontos constantes e, em vez disso, estabelecer preços baixos todos os dias. “Nosso negócio caiu dois dígitos”, lembra ele. 'Se fôssemos uma empresa pública, todos teríamos sido despedidos.' Isso é exatamente o que aconteceu há alguns anos com o então CEO da J.C. Penney, Ron Johnson, quando ele tentou a mesma coisa. 'Mas tudo o que realmente precisávamos era a coragem de nossas convicções', diz Zimmer. 'Foi difícil, porque as pessoas ficavam dizendo:' George, estamos fazendo menos negócios! ' Eu acenaria com a cabeça e diria sim. Mas no segundo ano, começou a mudar. '

Em seguida, vieram aqueles comerciais onipresentes e, em seguida, um IPO em 1992, que financiou uma expansão mais agressiva. A Men's Wearhouse tinha cerca de 100 lojas quando abriu seu capital e, posteriormente, 50 ou 60 novas lojas a cada ano. Era tudo menos uma empresa pública convencional: a equipe executiva de Zimmer incluía seu irmão, que se aposentou no ano passado após 35 anos, e seu pai, que ingressou como chefe do setor imobiliário depois que Royalad faliu. Também havia velhos amigos, incluindo Charlie Bresler, psicólogo de Fresno, Califórnia, que ingressou na empresa em 1993 sem nenhum emprego em particular definido. Zimmer e Bresler haviam jogado bridge em torneios quando crianças e, Zimmer explica, 'quando você joga bridge, você tem uma noção intuitiva sobre seu parceiro'. Bresler passou seis meses sem fazer nada além de seguir Zimmer; eventualmente, ele se tornou presidente.

As políticas foram elaboradas em torno dos valores da Zimmer. Quando a empresa estabeleceu pela primeira vez um plano de propriedade de ações para funcionários, qualquer renda que os funcionários ganhassem até US $ 200.000 era contabilizada para a distribuição de ações. 'Cerca de cinco anos depois, olhei para a distribuição anual e vi que havia meia dúzia de nós no topo recebendo metade do dinheiro', diz Zimmer. Ele baixou o limite para $ 100.000 e depois para $ 50.000. Por fim, o gerente de loja médio obteve tantas ações quanto os principais executivos. Quando Zimmer saiu, a rotatividade entre os gerentes de loja era de cerca de 10% há anos, em comparação com uma média do setor de 25%.

“O capitalismo nunca foi feito para maximizar o valor de curto prazo para os acionistas”, diz Zimmer. Essa mensagem nem sempre foi bem recebida em Wall Street - seus banqueiros no Bear Stearns avisaram Zimmer para não falar sobre suas 'ideias malucas' no road show antes do IPO - mas não impediu a empresa de dominar seu categoria. Quando Zimmer foi demitido, um em cada cinco ternos comprados nos EUA vinha da Men's Wearhouse.

Jaffe, o analista da Stifel, chama Zimmer de 'sortudo e inteligente', mas diz que o sucesso da empresa foi uma função menos das idéias de gestão de Zimmer e mais de ele ter cavalgado perfeitamente os ventos mutantes no varejo masculino convencional. À medida que as lojas de departamentos de shopping center descobriram que podiam ganhar mais dinheiro por metro quadrado com butiques de marca nas lojas do que com grandes departamentos de terno, a Men's Wearhouse ofereceu locais mais convenientes (e mais baratos), estoque mais amplo a preços mais baixos, alfaiataria no local , e serviço sólido.

Marshal Cohen, analista de varejo de longa data com Grupo NPD que começou sua carreira em moda masculina competindo contra Men's Wearhouse, usa palavras como revolucionário para Zimmer. 'Ele estava constantemente tentando reinventar o negócio', diz Cohen. 'Ele nem sempre estava certo, mas você tem que dar crédito a ele. Ele sempre dizia: 'É para onde estamos indo, pessoal', mesmo que ainda não tenha acontecido. '

Esse momento veio em 1999. Um funcionário sugeriu entrar no aluguel de smokings, um segmento que não tinha uma grande rede nacional. Zimmer viu isso como uma 'liga secundária' para novos clientes, girando em torno de bailes de formatura e casamentos. A Men's Wearhouse já tinha imóveis em todo o país e um alfaiate em cada uma de suas lojas, de modo que uma estação de smoking poderia ser adicionada com pouco custo adicional. Em 2013, diz Zimmer, a empresa estava arrecadando mais de US $ 400 milhões por ano em aluguel de smokings, a uma surpreendente margem bruta de 80 por cento - 15 a 20 por cento da receita do varejista, estima ele, e perto de 50 por cento de seu lucro .

E, no entanto, os problemas se escondiam.

Zimmer era amado em suas lojas, porque a base ganhava um bom dinheiro e ele fazia esforços de destaque para se conectar a elas. Todos os anos, a empresa realizava dezenas de bailes de festas de gala em todo o país, muitos dos quais Zimmer comparecia, entrava na pista de dança e representava o divertido e famoso chefe. Nas categorias superiores, porém, Zimmer era conhecido como o que uma pessoa de dentro chama de 'filho da puta durão'. Ele pressionou fortemente seus executivos; ele conduziu grandes decisões; ele tinha dificuldade em dar crédito aos outros. Ex-executivos dizem que ele costumava desrespeitar as prioridades de qualquer pessoa, exceto as suas.

Richie Goldman - uma das primeiras contratações de Zimmer, que ficou por quase 30 anos e, finalmente, dirigiu o marketing - diz que Zimmer muitas vezes o surpreendia com sua “genialidade - sua capacidade de dar um passo para trás e ver a solução simples que os outros perderam. ' Ao mesmo tempo, 'passei muito tempo recuando para George com os outros executivos', diz Goldman. 'Achei que ele tratava a alta administração da empresa com desdém e nunca entendi.'

Até a famosa frase 'Eu garanto' está em disputa. Zimmer disse há muito aos entrevistadores que inventou tudo na hora - que o roteiro dizia, 'Isso é um fato, Jack', mas ele improvisou em vez disso. 'Isso não é verdade', insiste Goldman. “Um redator de uma agência apareceu com isso. Eu me encolho toda vez que ouço George contar a história. '

Zimmer não estava cego para a discórdia. Ele se lembra de ter dito aos funcionários da loja que, se uma noiva e um noivo viessem ver o aluguel de smokings e dissessem que poderiam conseguir um negócio melhor em outro lugar, a loja deveria pagar esse preço imediatamente. Seu raciocínio era que, como as festas de casamento eram grandes vendas envolvendo vários padrinhos e membros da família, valeria a pena desistir de US $ 20 por smoking com uma margem extraordinariamente alta. 'Obviamente, seria melhor se um supervisor autorizasse a remarcação, mas isso nem sempre é possível em tempo real', dizia ele à equipe. - Então estou autorizando você: faça a festa de casamento! Mais tarde, ele soube que, assim que saísse da sala, outro executivo o contradiria. 'Eles diriam,' George é um monte de merda. Fazer não dar descontos não autorizados. ''

Zimmer me conta essa história enquanto bebia patty em uma lanchonete perto de seu escritório onde os garçons sabem seu nome. “Sempre permiti que as pessoas falassem mal de mim”, diz ele. 'Algumas semanas atrás, alguém estava me dizendo:' George, eles costumavam apenas despedaçá-lo quando você saía dessas reuniões. ' Talvez eu devesse ter ficado um pouco mais preocupado com isso. '

Doug Ewert juntou-se Men's Wearhouse da Macy's em 1995. Ele foi um comprador de gravatas no início e, ao longo dos anos, Zimmer o preparou para assumir o controle. Ewert tornou-se CEO em 2011, mas Zimmer era um presidente executivo ativo e eles começaram a entrar em conflito.

Uma disputa tinha a ver com a K&G, uma rede de roupas masculinas com descontos profundos de desempenho há muito tempo que a Men's Wearhouse comprou em 1999. Ewert e o conselho queriam vender a K&G. Zimmer, não. Na primavera de 2013, a empresa anunciou que havia contratado um banco para explorar a venda da K&G, e as tensões transbordaram em uma reunião do conselho. Zimmer também ficou furioso com o fato de o conselho ter votado para aumentar os salários dos executivos-chave - incluindo os deles - em até duas vezes, sem consultá-lo. O salário-base de Ewert dobrou, para US $ 1,25 milhão; Zimmer recebeu US $ 1 milhão. (Nos 20 anos anteriores, Zimmer havia doado seu salário de $ 500.000 para um fundo de bolsa de estudos para os filhos dos funcionários e financiado seu estilo de vida com a venda de ações.) Zimmer nunca implementou limites de remuneração de executivos como a Whole Foods, mas os considerava parte do DNA da empresa. Ele perdeu na reunião. 'Eu teria pensado que vocês sabiam que eu não posso ser subornado', ele ferveu.

Após a reunião, Zimmer decidiu que era hora de fechar o capital da empresa. Um vizinho e confidente seu em Piedmont, um enclave chique nas colinas acima de Oakland, um empreendedor e investidor chamado Chris Hemmeter, começou a conversar com banqueiros sobre como fechar um negócio. Zimmer diz que disse ao conselho em uma chamada naquela primavera que foi avisado de que a empresa poderia obter um prêmio de 30 a 40 por cento para os detentores de ações fechando o capital. - Não é nossa responsabilidade fiduciária explorá-lo? O conselho havia discutido o fechamento do capital várias vezes nos anos anteriores e encerrou a questão, concluindo que isso sobrecarregaria a empresa com muitas dívidas. E aqui estava Zimmer empurrando a ideia novamente.

Dois meses depois, houve outra reunião do conselho. Na noite anterior, Deepak Chopra, o guru da Nova Era e amigo de Zimmer que também estava no conselho, conduziu Zimmer em uma meditação guiada que enfocou a melhor maneira de proteger seu legado. Posteriormente, Zimmer disse a Chopra (que não respondeu a vários pedidos de comentários) que concordava que seu legado estava em jogo, mas permitir que Ewert continuasse liderando a empresa era o perigo real. 'O que aprendi na meditação é que Doug não pode dirigir esta empresa', disse Zimmer.

Na manhã seguinte, os diretores pediram a Zimmer que renunciasse e ofereceram-lhe o cargo de presidente emérito de figura de proa. Ele disse a eles que teria que pensar sobre isso. Mais tarde naquele dia, ele recusou. Nesse ponto, o conselho disse a Zimmer que ele foi demitido - e que seu escritório estava lotado. Essa é a versão de Zimmer. A empresa se recusou a comentar sobre esta história, além de uma declaração formal desejando sucesso à Zimmer. Mas, reagindo a uma onda de terrível imprensa após a demissão, o conselho divulgou um comunicado incomum detalhando seu funcionamento interno. Zimmer 'teve dificuldade em aceitar o fato de que a Men's Wearhouse é uma empresa pública', dizia. Zimmer 'recusou-se a apoiar a equipe a menos que eles concordassem com suas demandas' e 'esperava poder de veto sobre decisões corporativas significativas', incluindo salários de executivos. 'O conselho não teve escolha a não ser demiti-lo.'

Um detalhe importante não faz sentido. Zimmer escolheu os membros do conselho ao longo de muitos anos para refletir seu estilo de liderança excêntrico - como Chopra e o diretor principal Bill Sechrest, um colega de Zimmer no conselho do Institute of Noetic Sciences. Por que tal grupo se voltaria unanimemente contra ele tão rapidamente?

Várias fontes próximas à situação sugerem que Zimmer estava simplesmente muito mais afastado da liderança do que parecia. Outra explicação é que, ao tentar fechar o capital da empresa, Zimmer não apenas traiu a confiança do conselho, mas essencialmente colocou a empresa à venda. Meses após a demissão de Zimmer, o Jos. A. Bank tentou uma aquisição hostil da Men's Wearhouse, que foi forçada a comprar o Jos. A. Bank a um preço que muitos consideraram inflacionado. Esse negócio é exatamente o que colocou a empresa em perigo hoje.

Os escritórios de zTailors e Generation Tux ocupam o segundo andar de uma antiga loja de departamentos no centro de Oakland, em frente ao local onde o Uber está construindo sua nova sede, e se parecem com as de outras jovens startups. Há uma área de estar com cadeiras de bolha vermelhas e uma grande lâmpada swoop e uma cozinha cheia de bons lanches. Zimmer começou a jogar pingue-pongue e recentemente ofereceu aos membros da equipe US $ 100 se eles pudessem vencê-lo (muitos o fizeram prontamente). Seu escritório de canto é grande, mas despretensioso, com paredes brancas como giz e cadeiras que não combinam. Além das fotos emolduradas de Zimmer com várias personalidades (Bill Clinton, Nancy Pelosi, Reggie Jackson), poderia ser o escritório do seu segurador.

Ao ouvir Zimmer contar, ele se recuperou logo após sua demissão, mas Hemmeter suspeita que foi muito pior. “Fiquei lado a lado com ele durante grande parte das semanas seguintes”, diz ele. 'Foi tão triste. É o trabalho de sua vida, sua identidade, simplesmente indo ...'-- ele faz um barulho de explosão. 'George tem uma espécie de visão de mundo metafísica que o ajudou a não ser pego muito, mas eu sei que por dentro isso custou um preço terrível.'

Por algumas semanas, Zimmer e Hemmeter conversaram com advogados, profissionais de relações públicas e grupos de private equity sobre uma tentativa de aquisição. Eles não o fizeram. Os dois consideraram a franquia de uma popular lanchonete local de sorvete e sua expansão em Sunbelt. Eles falaram sobre começar uma empresa de óculos estilo Warby Parker. Eles tentaram comprar a K&G, mas o negócio fracassou porque eles tentaram esconder o envolvimento de Zimmer, e a Men's Wearhouse hesitou quando descobriu.

Então eles ouviram sobre uma startup chamada The Black Tux que alugou smokings online. “Dava para ver a lâmpada acender sobre a cabeça de George”, diz Hemmeter. '' Aluguel de smoking online? Provavelmente sou o único cara no mundo que conhece esse negócio em grande escala. '' Ele diz que eles se ofereceram para comprar o controle acionário dos fundadores de 20 e poucos anos, que disseram a Zimmer que ele poderia investir $ 250.000 por 2,5%, o que considerou inútil . (O Black Tux nega ter discutido números.)

Pouco depois, Zimmer encontrou-se na praia do Havaí no dia de ano novo de 2014, ao lado de seu amigo Marc Benioff, o fundador da Salesforce. Benioff inicialmente aconselhou Zimmer a não voltar aos negócios após a demissão, porque a demonstração de apoio foi uma forma poderosa de consolidar seu legado. Agora Zimmer estava dizendo que queria criar uma empresa online de smoking, e Benioff, um homem que não era conhecido por ser emotivo, lentamente se virou para ele com um sorriso de orelha a orelha. - Cara, George. Essa é uma ideia matadora ', disse ele. O braço de investimento de Benioff chegou a uma soma de sete dígitos, e o Generation Tux foi lançado, em meio a muito burburinho na mídia, no Salesforce's Convenção Dreamforce 2015 .

Vários meses depois, depois que Zimmer começou a construir sua nova empresa, ele e alguns tenentes importantes foram à casa de Benioff para uma reunião. Ficou claro que eles estavam se debatendo em alguns problemas técnicos e perdendo prazos internos, e não tinham o conhecimento necessário para consertar a situação. - George, você tem um gerente de produto? Benioff perguntou.

- Você quer dizer alguém que compra smokings? Zimmer retumbou.

Benioff, percebendo que seu amigo precisava de ajuda com o básico, explicou que se referia a alguém que define os recursos do site e orienta os membros da equipe para criá-los. 'Entenda que você está administrando um negócio de tecnologia, não um negócio de smoking', disse ele - apontando que a Salesforce tinha mais engenheiros trabalhando no site do que Zimmer.

'George não entendia o que era necessário para dimensionar o lado tecnológico das coisas', diz Matt Howland, o experiente CTO que Zimmer acabou contratando. “Era como entrar no mercado de tijolos e argamassa e não ter ninguém para montar as lojas de verdade. Mas o que George traz para a mesa - é tão diferente do que você normalmente encontra no Vale do Silício. '

Quando Zimmer começou a planejar a Geração Tux, por exemplo, ele sabia que entregar um caimento adequado é o maior desafio no aluguel de roupas formais, então ele idealizou uma solução antes do lançamento. A Men's Wearhouse resolveu esse problema tendo um alfaiate em cada loja. Ao criar sua rede de alfaiates on-line zTailors, Zimmer percebeu que a Geração Tux poderia ter maior alcance geográfico do que Men's Wearhouse, e poderia enviar um alfaiate para retoques no dia de um evento.

A receita da Geração Tux, embora crescente, ainda é pequena. ( Inc. estima que seja menos de US $ 1 milhão por mês.) Zimmer diz que não espera ter lucro por pelo menos mais um ano. A tarefa por enquanto é descobrir maneiras de recriar todas as táticas de vendas pessoais que aumentam o tamanho dos pedidos - por exemplo, fazer com que os pais e avôs dos noivos encomendem ternos junto com os padrinhos. Na Men's Wearhouse, o número médio de smokings alugados para um evento típico era oito, diz Zimmer; na Geração Tux, ele me disse, são menos de cinco.

Zimmer havia pensado que zTailors poderia decolar como uma marca de consumo, porque ela costura uma indústria que consiste quase inteiramente de lojas familiares. Em vez disso, está se mostrando mais promissor como uma operação business-to-business. Um acordo com a Macy's oferece alfaiataria domiciliar para compras da Macys.com, e Zimmer diz que a empresa está testando ideias semelhantes com empresas como Amazon e J. Crew.

É fácil perceber por quê. O custo sempre crescente do frete, juntamente com a prática cada vez mais padrão de e-commerce de devoluções gratuitas, pode devastar os varejistas online. E se, em vez de devolver ou trocar um item que não cabe, um cliente pudesse simplesmente chamar um alfaiate para ajustá-lo? Os varejistas podiam manter a venda e economizar no envio. Para zTailors, é uma forma perfeita de conquistar clientes e aumentar a receita, porque, quando um alfaiate está na casa de alguém, quase sempre outros itens que precisam de conserto saem do armário. “Mandaremos alguém fazer a bainha de um par de calças cáqui e eles sairão com nove ou 12 peças de roupa”, diz Hemmeter, que agora é CFO das duas empresas.

E ainda, enquanto Zimmer e Hemmeter atingem seus clientes, Men's Wearhouse continua a persegui-los. Pouco depois do lançamento da zTailors na primavera passada, a Men's Wearhouse proibiu seus alfaiates internos de trabalharem juntos para a Zimmer, apesar de ser uma prática comum trabalharem como freelancers para outros varejistas. Zimmer confiou em seu antigo talento Men's Wearhouse para construir sua lista inicial de 600 alfaiates - e em um movimento, Men's Wearhouse eliminou cerca de 150 deles. Então, um acordo que a Generation Tux fez com a Macy's para oferecer aluguel de smokings online e em quiosques nas lojas evaporou durante a revisão legal. O negócio acabou indo para - é claro - Men's Wearhouse. Zimmer não consegue conter seu sentimento de perseguição por perder tão tarde naquele jogo: 'O acordo não faz sentido. Tem que ser apenas para me bloquear. '

Essas batalhas não acabaram. Depois que as ações da Men's Wearhouse entraram em colapso, os alfaiates da empresa, temendo demissões, procuraram a zTailors novamente. 'Então decidi que vamos começar a contratar alfaiates da Men's Wearhouse', Zimmer me disse. “Estamos trabalhando com advogados. Se [Men's Wearhouse] quiser levantar fedor, estamos preparados. '

Hemmeter pensa ele sabe por que Zimmer tem tanta fixação em Men's Wearhouse. 'Se fosse eu, veria isso como uma oportunidade de fazer uma grande transação e criar muito valor para o acionista e rir por último', diz ele. - Mas ele se sente péssimo por todas as pessoas que deixou para trás. Ele quer voltar e ajudá-los. E isso energizaria a empresa. '

'Digamos que seria sensato explorá-lo', diz NPD analista Cohen. 'A empresa perdeu sua personalidade.'

Mas Goldman não vê nada além de vingança no segundo ato de Zimmer. “Ele poderia ter entrado e feito parte do conselho de qualquer empresa de capital aberto”, diz ele. 'Ele poderia ensinar. Ele poderia abrir uma empresa de varejo em qualquer outro campo. Por que abrir duas empresas que vão diretamente para a Men's Wearhouse? '

Eles estão bem, é claro. Zimmer é hipócrita e vingativo. Ele é idealista e está com o coração partido. Ele é um pai vendo seu bebê sofrer. Ele é um empresário nato que vê uma oportunidade.

Uma noite em Oakland, a caminho de um jogo do Golden State Warriors, Zimmer puxa uma folha dobrada de caderno do bolso quando paramos no sinal vermelho. Nos últimos três dias, ele me disse de várias maneiras que, embora tenha recebido ligações de private equity e feito alguns ele mesmo, ainda não esboçou como seria um negócio da Men's Wearhouse. Ele está tentando se proteger para não se apegar demais à ideia, explicou.

Mas agora, diz ele, 'sentei-me ontem à noite e tentei resolver tudo'. Ele examina suas colunas de números rabiscados à mão e analisa alguns números básicos das diferentes marcas da Men's Wearhouse, as contribuições de seus novos negócios, algumas estimativas sobre um novo modelo em potencial de que ele gosta: aluguel de terno por assinatura. Em seguida, ele aponta a capitalização de mercado da empresa, o prêmio que ele teria de pagar aos acionistas, os US $ 1,7 bilhão em dívida. É uma transação de $ 3 bilhões. 'Só não sei se isso vai fazer sentido', diz ele, enquanto o semáforo fica verde. - É difícil ver funcionando.

Mas é sua cabeça falando. Seu coração sabe exatamente o que ele deve fazer.