Jim Collins diz que em 1994, quando ele e seu co-autor, Jerry Porras, estavam escrevendo o livro seminal Built to Last, eles debateram o que chamar de objetivos ambiciosos de longo prazo que galvanizam empresas de sucesso. Porras favorecia algo comercial e decoroso, como missão corporativa. Collins insistiu em um termo que transmitia vividamente a empolgação, a energia e a ousadia estimulada por tais empreendimentos. Ele prevaleceu, e BHAGs (Big Hairy Audacious Goals) entrou galopantemente no léxico administrativo.
Leigh Buchanan, editor geral da Inc., falou com Collins sobre empreendedores que constroem suas empresas em torno de BHAGs.
Como as empresas que buscam BHAGs são diferentes das outras?
O poder do BHAG é que ele evita que você pense pequeno demais. Um grande BHAG muda o cronograma e simultaneamente cria um senso de urgência. É um verdadeiro paradoxo. Então, por um lado, você não vai fazer um BHAG em três anos. Você não vai conseguir fazer isso em cinco anos. Um BHAG realmente bom provavelmente tem uma duração mínima de cerca de uma década, e muitos demoram mais do que isso. Duas décadas. Três décadas. Portanto, os prazos estendem-se até onde você não está mais gerenciando pelo quarto, mas pelo quarto de século.
Por outro lado, por ser tão grande, audacioso e peludo, aumenta o senso de urgência. Você olha para ele e diz: Oh meu Deus, se vamos trazer o mundo para a era do jato ou transformar a educação ou colocar um computador em cada mesa, então temos que trabalhar hoje com um nível de intensidade que é implacável. Porque a única maneira de conseguir algo tão grande é com uma intensidade e um foco absolutamente obcecado, monomaníaco e avassalador que começa hoje e vai amanhã e no dia seguinte e no dia seguinte e no dia seguinte por 365 dias e depois por 3.650 dias - isso é como você faz isso.
Além disso, uma das funções do BHAG é que, se for realmente bom e grande o suficiente, você não poderá alcançá-lo se, no processo, não construir uma grande empresa, uma grande organização. Se você pensar na missão lunar, a NASA realmente teve que operar em um nível excelente para conseguir isso. Henry Ford estava tentando democratizar o automóvel, o que exigia uma empresa excepcionalmente bem administrada. Na Teach for America, Wendy Kopp está alcançando seu BHAG construindo sistemas, construindo a organização, construindo uma maneira de ensinar, construindo cultura, recrutando. Um BHAG ajuda você a construir uma grande empresa. Porque se você não tem uma grande empresa não consegue alcançar o BHAG.
Existe uma diferença entre empresas fundadas para buscar BHAGs e empresas que adotam BHAGs à medida que avançam?
Não tenho certeza se realmente há muita diferença. Começar do zero com a ideia de construir uma grande empresa é, na verdade, uma BHAG por si só. A maioria das grandes empresas duradouras escalou seus objetivos à medida que avançava e começava a ganhar força. Algumas empresas excepcionalmente impactantes começaram resolvendo um problema bem na frente delas e então descobriram quão grande poderia ser a contribuição potencial para resolver esse problema. E eles reconheceram que poderiam conseguir isso. Muitas vezes, para as empresas, é orgânico como elas entram nisso. Acho que toda a mentalidade empreendedora está infundida com uma perspectiva BHAG.
Como você avalia se o seu BHAG tem o nível apropriado de tamanho, pilosidade e audácia?
Temos várias ferramentas para ajudá-lo a determinar se você tem um bom BHAG. Um interessante é, você acredita que a empresa tem menos de 100% de chance de alcançá-lo, mas que a organização pode alcançá-lo se estiver totalmente comprometida? Uma chance de 50% a 70% de alcançá-lo é o ideal. Não 100%. Não como 10% - nossa, se fizermos tudo certo e tudo correr do nosso jeito, temos 10% de chance de alcançar este BHAG. Uma chance de 50% a 70% é melhor que 100% e melhor que 10%.
Outro elemento-chave é que isso exigiria um passo quântico em suas próprias capacidades? Porque, no final das contas, o propósito de um BHAG é tornar sua organização melhor. Isso o força a melhorar drasticamente porque, de outra forma, você não será capaz de alcançá-lo. É um mecanismo para estimular o progresso. Além disso, em 25 anos você saberá se o alcançou? Você seria capaz de olhar para ele e dizer, sim, nós realmente fizemos isso? Se você não saberia se conseguiu, não seria um BHAG útil.
Sempre penso nos BHAGs como uma ideia de gestão moderna. Mas, é claro, nós os tivemos ao longo da história.
Lembro-me de uma vez que alguém argumentou que não fomos os primeiros a ter a ideia dos BHAGs. E eu disse que não acho que nenhum de nós pode alegar que a ideia de um BHAG é algo novo para o mundo. A questão então era: quão longe você acha que os BHAGs vão? Bem, pelo menos para Moisés, se você pensar sobre isso. Os BHAGs existem há muito, muito tempo. Na história industrial, pense em Henry Ford. Vamos democratizar o automóvel. Em 1925, havia uma pequena empresa chamada Computing, Tabulating and Recording Company. Tom Watson muda o nome para The International Business Machines Corporation. Tom Watson Jr. escreve sobre olhar para seu pai e pensar, você quer dizer naquela pequena companhia? Mas Watson estava definindo um BHAG de que se tornaria THE International Business Machines Corporation. O que é claro que sim.
O que é diferente nos líderes movidos pelo BHAG?
O verdadeiro líder orientado para o BHAG está menos interessado no sucesso. Você está mais interessado na dor pura e estimulante da jornada. Você não vai ter essa gratificação imediata de realização. Você vai ficar imerso nisso, trabalhando e sofrendo por muito tempo - da mesma forma que os artistas sofrem. Você tem que aproveitar essa sensação de desconforto prolongado. É a busca, é o treinamento, é o crescimento, é se esforçar. Você realmente gosta disso. Se você acha que estar no topo do penhasco é onde está a alegria, você não entende. A verdadeira alegria está em toda a dor, crescimento, sofrimento e criatividade necessários muito antes de você chegar ao cume.
As conquistas são muito fugazes em termos de como elas fazem você se sentir. Pessoas reais do BHAG ficam meio perdidas sem aquilo que as empurra, aquilo em que podem se jogar. Ele fornece uma estrutura organizacional para suas vidas. Você acorda todas as manhãs e sai da cama e ele está parado no canto com pés grandes e peludos e olhos grandes e brilhantes - o BHAG. Você vai para a cama à noite e, pouco antes de fechar os olhos, vê ali, no canto, pés grandes e peludos e olhos grandes e brilhantes - o BHAG. Ele mora com você.
Os BHAGs afetam o relacionamento entre o líder e o liderado?
Vocês têm escrito muito sobre a dependência do fundador e a tenda pós-fundador. Uma maneira de contornar isso é tornar as pessoas leais ao BHAG em vez de ao líder. Ter uma meta que é muito maior do que o líder e não pode ser alcançada durante o mandato do líder, de modo que depois que o líder se for, ele continue a fornecer seu próprio impulso. Você diz, veja, você não precisa de mim. Você tem o objetivo. Se o BHAG é o farol e a inspiração, então o negócio é muito mais durável. A missão lunar foi um dos grandes BHAGs, mas a pessoa que articulou esse objetivo foi tragicamente tirada de nós em 1963. E ainda assim o objetivo continuou em frente. Acho que é algo muito legal para os empreendedores entenderem.
Passei os últimos dias com Tommy Caldwell, o maior alpinista de nossa geração. Tommy já fez mais escaladas livres do que qualquer um. Há cerca de meia dúzia de rotas que ele fez que ninguém sequer repetiu. Há quatro anos ele trabalha em uma escalada que será a mais difícil do mundo. As pessoas na comunidade de escalada têm dificuldade em compreender o quão extremo isso é. Eu estava perguntando a ele: O que faz você continuar nisso? Como você se sentirá se, no final, não tiver sucesso? E ele disse: Cada passo do caminho está me fazendo crescer e me tornando mais forte e fazendo com que todas as outras escaladas pareçam relativamente fáceis. E se eu não tiver sucesso, então vou dar um presente para as gerações futuras. Eu indiquei o caminho para eles. Eu acho que ele provavelmente terá sucesso. Mas o que é interessante é que, como alpinista, ele tem a mesma filosofia desses empreendedores. Eu vou me colocar lá fora. Eu vou ser pressionado muito. E no final, o que pode acontecer é uma inspiração para a próxima geração que vai pegá-lo de lá.
