Atualização: A icônica marca de malas Tumi começa a ser negociada na Bolsa de Valores de Nova York na quinta-feira. Ela está precificando sua oferta pública inicial de US $ 18 por ação - mais alta do que o previsto. A oferta deve arrecadar mais de US $ 338 milhões para a empresa South Plainfield, New Jersey, avaliada em US $ 1,2 bilhão. O fundador e ex-CEO da Tumi, Charlie Clifford, contou a história de como ele fez isso na edição de maio de 2011 da Inc . revista.
Charlie Clifford abandonou um emprego corporativo em marketing para iniciar um negócio de venda de bolsas de couro resistentes feitas na América do Sul. Isso foi em 1974. Quase 30 anos depois, ele vendeu sua empresa, a Tumi, que recebeu o nome de uma faca cerimonial antiga do Peru, para uma firma de private equity. Clifford, 67, credita o sucesso de Tumi, com sede em South Plainfield, New Jersey, a um design em constante evolução. Na década de 1970, os pós-hippies adoravam o couro artesanal; nas décadas de 1980 e 1990, os yuppies que voavam com frequência gostavam de poder embalar suas meias em um compartimento separado de suas camisas. Ao longo do caminho, diz ele, ouviu com atenção os consumidores, vendedores e funcionários.
Eu cresci em Midland Park, New Jersey, uma pequena cidade de 5.000 habitantes. Meu pai trabalhava para a Ferrovia Central de Nova York e minha mãe era dona de casa. Eu fui para a Universidade de Indiana e obtive meu M.B.A. em marketing. Eu estava fazendo uma entrevista para empregos quando ouvi sobre um programa do Peace Corps para M.B.A. Naquela época, eu havia me casado com minha esposa, que também gostava de viajar. Fomos para o Peru, onde trabalhei com pequenas empresas, de 1967 a 1969. Lá, aprendi grandes lições sobre como administrar uma empresa - começando com humildade. A teoria M.B.A. só vai até certo ponto no mundo real.
De volta aos Estados Unidos, Trabalhei para a Grand Union, a corporação de alimentos, por cinco anos, até que decidi fazer algo empreendedor. O Peru era conhecido pelo artesanato, que eu adorava, então conversei com um amigo sobre a criação de uma empresa de importação. Um importador para o qual trabalhei me devia algum dinheiro - e me pagou em bolsas de couro para tênis. Vender essas bolsas forneceu meu capital inicial.
Uma das primeiras coisas Eu fiz foi entrar para a Travel Goods Association. O diretor executivo perguntou-nos o nome da nossa empresa. Não tínhamos um, então eu disse: 'Volto para falar com você amanhã.' A faca Tumi é um símbolo nacional do Peru - mas parece que pode ser japonesa, italiana ou finlandesa. Além disso, tínhamos um cachorro chamado Tumi. Brincamos dizendo que batizamos a empresa em homenagem a ele.
Eu não tinha plano de negócios e não fez grupos de foco ou pesquisa de mercado. Encontramos duas fábricas na Colômbia para produzir sacolas grandes, macias e não estruturadas. Nosso maior sucesso foi uma mochila resistente feita com o que chamamos de couro cru - que é muito rústico, com um aroma pungente. Foi um enorme sucesso. Naquele primeiro ano, nossas vendas foram de $ 625.000.
Nós avaliamos o preço daquela primeira bolsa em cerca de $ 50, depois aumentou rapidamente para $ 55, $ 59, $ 65 e assim por diante. À medida que os produtos ficaram mais caros, ficamos mais exigentes com relação à qualidade - os fabricantes lucram usando cada metro quadrado da pele, então há uma tentação de usar as partes picadas por insetos ou com cicatrizes.
Eu contratei o jeff bertelsen no início dos anos 80 para supervisionar a produção e o controle de qualidade. Ele foi meu contratado mais importante; ele acabou criando o visual icônico da Tumi em 1983: uma ampla abertura com um zíper em forma de U e muitos bolsos organizacionais que tornavam a embalagem mais fácil.
A industria é baseado em relacionamentos. Passei os primeiros dias viajando - atendendo três ou quatro ligações por dia para donos de lojas, jantando na estrada com clientes, conversando sobre produtos, o setor e aprendendo o que vendedores e clientes estão procurando. Não há substituto para o tempo na linha de frente. Os vendedores são falantes, mas se você está falando mais de 35% do tempo em que está com um cliente, não está ouvindo - que é a melhor maneira de vender.
Nos anos 80, decidimos não nos limitamos ao couro e começamos a usar um náilon balístico resistente que foi originalmente projetado para coletes à prova de balas. As pessoas podiam comprar malas de mão menores de couro e depois verificar as peças maiores de náilon sem se preocupar com danos.
Pedimos dinheiro emprestado do começo. Nosso banco ficou feliz em nos emprestar enquanto estivéssemos lucrando - mas ficou nervoso durante a recessão de 1982. Foi então que decidi que tínhamos que personalizar nossas malas para negócios e viajantes frequentes, exigindo clientes dispostos a gastar mais por um produto superior. Começamos a anunciar em revistas de bordo. O slogan era: '100.000 milhas e esta bolsa ficará melhor do que nunca.'
Sempre estive focado em design. Não precisamos fazer o produto também. Vi um anúncio em uma revista especializada que dizia: 'Trabalhamos duro e barato'. Alan e David Rice estavam baseados na Geórgia e se tornaram nossos parceiros de fabricação em 1985. Naquela época, tínhamos descontinuado os produtos de couro resistente e desenvolvido uma linha com a Bloomingdale's usando couro napa macio. As lojas menores foram fundamentais para me ensinar o negócio, mas a Bloomingdale's apresentou a marca a uma população maior.
Quando algo é 'design fixed,' significa que está pronto para produção. Nossos produtos nunca foram completamente corrigidos pelo design. Fazíamos alterações e ajustes constantemente: melhores alças, mais bolsos, parafusos mais fortes para manter a peça unida. Nunca copiamos outras empresas - mas nunca tivemos medo de pegar emprestados bons conceitos e interpretá-los como nossos.
Em 1990, começamos venda na Europa. A Alemanha era perfeita para Tumi - um mercado afluente que se preocupava com a forma como um produto era feito e estilizado. Em pouco tempo, estávamos em 90 lojas. Crescemos de lá, de boca em boca, para Bruxelas e Amsterdã. No Reino Unido, trabalhamos com um distribuidor que nos colocou na Harrods. Quando pedimos para montar nosso próprio canto Tumi, eles disseram: 'Nós não fazemos isso.' Perseveramos e, finalmente, eles nos deram um canto pequeno, escuro e empoeirado. Acabamos entrando na Printemps e na Galeries Lafayette em Paris.
Eu estava no japao no dia 11 de setembro pela inauguração de nossa segunda loja Tumi lá. Quando vi os aviões se chocando contra prédios na TV, meu primeiro pensamento foi para todas as pessoas. A segunda era: o que isso significa para a empresa? As pessoas pararam de viajar e as vendas despencaram. Até então, tínhamos um crescimento de 20 a 30% ano após ano. Depois do 11 de setembro, as vendas caíram 40%. Tivemos que demitir cerca de 150 dos 500 funcionários e tomar a dolorosa decisão de levar nossa manufatura da Geórgia para a Ásia.
Nós também pegamos um investimento de capital privado. Renunciei à maioria da empresa, mas continuei sendo o maior acionista individual. Em 2004, porém, a empresa vendeu novamente e, quando começou a mudar para uma estrutura mais corporativa, eu saí.
Eu realmente senti falta o estímulo, então comecei a consultar uma empresa inglesa chamada Knomo - eles fazem portadores de laptop muito elegantes e uma variedade de bolsas. Gostei da visão deles e de como eles trabalham duro, então decidi abrir uma joint venture com eles para expandir para os Estados Unidos.
Minha relação com Tumi hoje é amigável. Falo com o CEO de vez em quando, mas não há relacionamento formal. É difícil fazer isso pela metade.
