Uma das realidades do mundo organizacional atual é que a autoridade como ferramenta para impor decisões deu lugar à influência mais sutil da negociação como o principal modus operandi para fazer as coisas. A realidade simples é que, devido à natureza das organizações complexas ou desajeitadas, as decisões não podem ser tomadas por decreto. Os mandatos são ineficazes em ambientes ocupados por relva com interesses e prioridades concorrentes. E o mesmo se aplica a empresas menores e mais empreendedoras. Líderes que valorizam a fluidez do processo de inovação também entendem que a negociação é essencial para que cumpram seus objetivos e alcancem seu potencial. Tanto em organizações desajeitadas quanto em suas contrapartes ágeis, os líderes devem considerar quando - e quando não - negociar.
Os movimentadores da agenda devem considerar as seguintes diretrizes ao tomar a decisão de negociar. Existem situações em que a decisão de se envolver em uma negociação é óbvia:
1 Quando as questões são de importância crítica. Às vezes, há uma questão que é tão importante para o líder, que ele ou ela 'faria qualquer coisa' para que fosse alcançada. Esse 'qualquer coisa' é cumprido por meio de negociação - onde alguns compromissos podem ser feitos para obter o resultado desejado.
dois. Quando 'fazer do seu jeito', possivelmente terá consequências negativas. Os líderes têm vantagem porque podem tomar uma decisão executiva sem ter que empurrar a decisão por meio de um processo oneroso orientado por consenso. Dito isso, uma decisão tomada às pressas costuma ser lamentada. Essa decisão executiva pode ter consequências não intencionais que criarão mais problemas do que a decisão original pretendia resolver.
3 Quando existe um relacionamento de longo prazo. Em um relacionamento de longo prazo, a maioria das decisões é resultado de negociações. Se as decisões não forem tomadas por negociação direta, elas devem ser feitas deliberadamente e com os interesses da outra parte em mente. Em um relacionamento sustentado por confiança e compromisso, seria tolice prejudicar a outra parte por um pequeno ganho percebido. A negociação fornece a lubrificação crítica que mantém o relacionamento em andamento.
Quatro. Quando há uma chance, o líder pode estar errado. Mesmo que o líder possa agir sozinho, a negociação dá ao líder a oportunidade de testar a força das ideias ou da posição e a oportunidade de fazer modificações (longe dos olhos de potenciais críticos).
Por mais maravilhoso que seja a negociação, às vezes não negociar pode ser tão estratégico e vantajoso quanto negociar. Existem certas situações em que um movimentador da agenda pode optar por não negociar:
5 Quando há pressão de tempo . A negociação leva tempo. Se uma decisão precisa ser tomada e não há tempo para reunir as partes que serão tocadas pela decisão, às vezes o líder precisa respirar fundo e tomar essa decisão. Se a decisão não for universalmente palatável, algum tipo de negociação pode ocorrer após o fato para melhorar a situação. Mesmo assim, a obrigação do líder de tomar uma decisão - mesmo que impopular - precisa ser reconhecida.
6 Quando não há um terreno comum. Se as partes envolvidas não têm interesses convergentes, um líder pode, com razão, perguntar qual é o propósito da negociação. Pode até não ser necessário. A negociação também pode não ser necessária se a outra parte for onipotente. Embora se envolver nisso possa beneficiar você e seus colegas, a negociação pode não ser possível se eles tiverem poder absoluto. Nesse caso, eles não precisariam negociar com você - eles próprios poderiam lidar com o problema e obter todos os benefícios de fazê-lo.
7 Quando as apostas são baixas. Às vezes, os líderes podem escolher 'ceder' às exigências da outra parte, quando não necessariamente se importam com o resultado de uma forma ou de outra. Ao permitir que a outra parte tenha o que deseja, o líder está sinalizando que está interessado não apenas na saúde do relacionamento atual, mas também no bem-estar desse relacionamento. Superficialmente, pode parecer que o líder está capitulando, mas, na realidade, ele está pavimentando o caminho para o futuro. Uma palavra de advertência: o que o líder vê como um gesto único de boa vontade, a outra parte pode ver como um precedente.
8 Quando o líder deseja marginalizar a outra parte. Quando um líder negocia, ele ou ela está indicando que a outra parte tem algo que deseja ou precisa. Dito isso, às vezes o ato de reconhecer e trazer a outra parte à mesa pode fornecer-lhes a estatura e a capacidade resultante de sabotar os esforços do líder no futuro. Conforme observado acima, não negociar é uma decisão estratégica e ignorar alguém pode ser mais eficaz do que gritar com ele.
Existem situações específicas em que um líder pode optar por não negociar. Dito isso, se o líder está preocupado com o assunto em questão, está interessado em promover um relacionamento positivo de longo prazo e as alternativas para não negociar são muito caras, então é melhor para o líder negociar. Lembre-se de que a negociação funciona melhor se ambas as partes reconhecerem que a outra tem algo a oferecer que os ajudará coletivamente a atingir seus objetivos.
