Por que esta startup de barbear fez uma aposta de US $ 100 milhões em uma fábrica de 100 anos

Atualização: em 9 de maio de 2019, a Harry's anunciou que concordou em vender para a Edgewater Personal Care, a empresa-mãe da marca de aparelhos de barbear Schick, em um negócio avaliado em US $ 1,37 bilhão.

O cheiro de unicórnios moribundos está no ar em um dia cinzento de fevereiro no centro de Manhattan. O Nasdaq acabou de cair para o nível mais baixo em 15 meses, e a empresa de comércio eletrônico Gilt Groupe, que já foi avaliada em mais de um bilhão de dólares, foi recentemente descarregada em uma liquidação por US $ 250 milhões. Jeff Raider, co-fundador da startup de barbear online Harry's, está tentando dissipar o nervosismo que permeia o loft de sua empresa. 'O ano passado foi o ano do unicórnio', diz ele para a sala de funcionários em sua maioria na faixa dos 20 anos. 'Este', acrescenta, 'é o ano da barata.'

O Harry's, Raider argumenta, está mais bem preparado do que a maioria para um futuro de resistência menos mágica e mais terrena. “Os tempos estão ficando mais difíceis para as empresas de comércio eletrônico”, diz ele. 'Mas acho que é útil estar ciente do fato de que temos um negócio real. Estamos ganhando dinheiro de verdade. ' Além disso, o homem de 35 anos os lembra, 'nós temos uma fábrica.'

Por trás desse fato está uma história improvável de ruptura que combina habilidade de colarinho azul com um modelo de negócios movido a capital de risco. A 6 mil quilômetros do loft de Harry no SoHo fica uma pacata vila alemã chamada Eisfeld, com 5.600 habitantes. A três horas de carro de Frankfurt, o vilarejo é mais conhecido por seu castelo medieval. Mas o que colocou Eisfeld no mapa é Feintechnik , uma fábrica que produz lâminas de barbear de fio duplo desde 1920.

Eisfeld passou por uma situação particularmente difícil desde o fim da Segunda Guerra Mundial, quando os soviéticos puxaram a Cortina de Ferro ao longo de sua fronteira sul, deixando a cidade presa no lado errado da história e a fábrica nas mãos da Alemanha Oriental. O novo regime comunista jogou o fundador da Feintechnik, acusado de ser um 'homem de negócios brutal e faminto de capital', em um campo de prisioneiros. Após a unificação, a fábrica foi comprada por um empresário italiano em 1991. Em 2007, foi vendida a duas firmas de private equity europeias. Naquela época, a Feintechnik havia se tornado o fabricante de lâminas de barbear nos bastidores de dezenas de varejistas e distribuidores, na maioria europeus.

Raider e o cofundador de Harry, Andy Katz-Mayfield, ouviram falar da Feintechnik no final de 2011. Na época, os dois MBAs estavam se preparando para lançar um clube de barbear online que poderia atacar os duopolistas de barbear, Gillette e Schick , que tinha um domínio centenário na categoria de beleza masculina de US $ 17 bilhões. O Dollar Shave Club já estava tentando desequilibrar os operadores históricos ao iniciar uma guerra de preços. Mas Raider e Katz-Mayfield queriam pegar um ângulo diferente - criar uma lâmina de barbear melhor projetada e uma experiência de barbear por um preço razoável. Assim, os amigos de longa data encomendaram lâminas de barbear de última geração feitas em todos os lugares, do Egito ao Japão, e enfiadas em seus respectivos banheiros, usando seus rostos como laboratório. 'Foi fisicamente e emocionalmente marcante', meio que provoca Katz-Mayfield, relembrando suas mandíbulas cortadas.

Insatisfeitos, eles finalmente tentaram rastrear a Croma, uma lâmina europeia esquiva sobre a qual haviam lido em blogs de barbear. “Começamos a pesquisar no Google e descobrimos que era produzido por uma fábrica na Alemanha chamada Feintechnik”, diz Raider. Era um dos poucos lugares no mundo que dominava uma técnica chamada corte em arco gótico, que afia o aço em ambos os lados em uma borda parabólica, dando à lâmina notável nitidez e força. Quando ligaram para a fábrica, ficou claro que não era Berlim ou Munique - quase ninguém falava inglês. Mas quando os Cromas finalmente chegaram, eles souberam imediatamente que haviam encontrado seu futuro fornecedor.

Em poucas semanas, os dois embarcaram em um voo para a Alemanha para persuadir o fabricante, então com 91 anos, a produzir as lâminas para seu novato, o que na época era pouco mais do que uma ideia. Lá, eles se encontraram com o CEO da Feintechnik, Heinz Dieter Becker, e seus associados da fábrica, e tentaram impressioná-los com sua visão carregada de escolas de negócios. Raider até jogou o que considerou ser a carta mais valiosa deles - ele co-fundou a quente startup americana de óculos Warby Parker.

Mas seu tom foi recebido com indiferença teutônica. O prestígio de Warby da Raider - que facilmente teria seduzido os capitalistas de risco de volta para casa - provou ser inútil. Becker nunca tinha ouvido falar de Warby Parker. Para os alemães, eles eram apenas mais uma startup da web em busca de lâminas de barbear para vender, com uma grande exceção. Os co-fundadores de Harry não queriam imitações de Croma; eles queriam cartuchos personalizados com seus próprios flex e pivô exclusivos. “Acho que eles se divertiram agradavelmente conosco”, diz Katz-Mayfield.

Pelos próximos cinco meses, Raider e Katz-Mayfield continuaram a cortejar os alemães, finalmente conseguindo um acordo com o fornecedor em maio de 2012. Mas o que viria a seguir foi uma virada inesperada, que desmente a sabedoria convencional da maioria das startups hoje. Nos últimos anos, startups de comércio eletrônico direto ao consumidor como a Harry's surgiram em praticamente todas as categorias de produtos. Da calcinha ( MeUndies ) para colchões ( Casper ) para tintura de cabelo ( escalão ), essas empresas se apresentam como ameaças legítimas aos negócios usuais, capazes de fornecer um produto melhor projetado e de maior qualidade e uma experiência do cliente por uma fração do custo. O fascínio para os empreendedores e seus investidores é o alto crescimento e as despesas gerais baixas, em parte porque esses participantes do comércio eletrônico são mais revendedores do que produtores.

Mas assim que Raider e Katz-Mayfield entraram naquele modelo, eles perceberam que não funcionava com lâminas de barbear. Para vencer a guerra do barbear, eles precisariam fazer uma aposta incrivelmente cara: a Harry's não poderia simplesmente contratar uma fábrica para fazer suas navalhas. Precisaria realmente comprar a fábrica. Por $ 100 milhões.

Jeff Raider pode ser irritantemente agradável. Enquanto o fundador do Dollar Shave Club, Michael Dubin, se gaba de como suas lâminas são 'ótimas' - como ele fez em 2012 vídeo viral - Raider quer saber o que vocês pense no dele. Não importa o quanto uma pergunta seja feita sobre seus concorrentes, ele não vai menosprezar o modelo de preços cobrar a lua da Gillette ou o modelo de produção terceirizado de tudo da DSC. 'Respeitamos todos na indústria', diz ele como um político, quando pressionado. Katz-Mayfield, de 33 anos, a mais calada dos dois, está mais disposta a bancar o policial mau, quando necessário. 'Nós brincamos sobre negociação', diz ele. 'Sou um pouco mais calculista.' Como é o caso de muitos cofundadores, suas personalidades contrastantes - Raider com sua afinidade com os lados mais suaves dos negócios, como branding e experiência do cliente, e Katz-Mayfield com sua atitude analítica de manter os trens funcionando - funcionam em seu favor. “É como um casamento”, diz Katz-Mayfield. 'Ele pode terminar minhas frases. Eu posso terminar o dele. '

Raider abriu sua primeira empresa em 2009. Ele estava fazendo MBA na Wharton, quando ele e três de seus amigos começaram a criticar as injustiças da indústria monopolista de óculos. Os quatro logo criariam Warby Parker, agora avaliado em US $ 1,2 bilhão.

Enquanto isso, Katz-Mayfield estava morando em Santa Monica, Califórnia, trabalhando para uma startup após obter seu MBA em Stanford. Uma tarde de 2011, ele passou em uma farmácia para comprar lâminas de barbear e creme de barbear e ficou impressionado com o absurdo da experiência. Primeiro, ele teve que rastrear um balconista para destrancar a caixa onde as navalhas estavam guardadas. Então, no caixa, ele teve que desembolsar uma pequena fortuna. “Custava cerca de US $ 25 o pacote de quatro lâminas de barbear e creme de barbear. Eu estava tipo, 'Como é que eu gastei tanto dinheiro?' ', Lembra Katz-Mayfield. 'Eu posso me lembrar da emoção. Como consumidor, você sabe quando está sendo explorado. '

Da noite para o dia, sua indignação se transformou em uma ideia oportunista: deve haver uma maneira de criar um novo tipo de experiência do cliente como uma lâmina de barbear. Ele pensou na Warby Parker, que estava desafiando um único fabricante dominante - a italiana Luxottica - com uma alternativa de alta qualidade e muito mais barata. Navalhas, dominadas por duas empresas, não podiam ser tão diferentes dos óculos. Acontece que Katz-Mayfield tinha uma linha direta com Raider, com quem havia trabalhado na Bain & Company uma década antes, e depois no Charlesbank Capital Partners. Katz-Mayfield ligou para seu velho amigo e Raider imediatamente concordou que alguém tinha que Warby Gillette. 'Por que não nós?' Katz-Mayfield interrompeu. Diz Raider: 'Pensei, lá vamos nós de novo. Recostei-me na cadeira e parecia o primeiro dia em Warby Parker.

No início do outono de 2012, a dupla havia deixado seus empregos e Katz-Mayfield voltou para a cidade de Nova York. Eles haviam feito seu reconhecimento de navalha e, depois daquela primeira viagem a Eisfeld, Katz-Mayfield cortejou a Feintechnik, viajando regularmente para a Alemanha para se encontrar com o CEO Becker, cujo estilo de negócios alemão direto combinava bem com as tendências orientadas a dados de Katz-Mayfield.

De volta a Nova York, Raider estava desenvolvendo a oferta do Harry: ao contrário da DSC, que já havia se estabelecido como a empresa de barbear para os irmãos da geração Y em busca de um acordo, o Harry's pareceria uma experiência masculina bem projetada. A marca tinha um cheiro forte de Warby, com kits de barbear vintage, incluindo o ' Conjunto Truman ' e a ' Conjunto Winston . ' Ele ofereceria várias opções - variando de um pacote de cartucho de $ 8 a um kit de $ 39 com bálsamo pós-barba - todos os quais poderiam ser adquiridos com um plano ou à la carte.

Raider conseguiu levantar US $ 4 milhões em financiamento inicial liderado pela empresa de capital de risco de Nova York Thrive Capital . Então, dois meses após o lançamento do Harry's em março de 2013, Raider e Katz-Mayfield encontraram o melhor cenário de pior caso para uma startup. As vendas iniciais de kit de barbear, impulsionadas por uma campanha de e-mail e fortes referências boca a boca, superaram as expectativas. Em duas semanas, eles venderam todo o seu estoque, além de 12 semanas de estoque de backup. “Estávamos ultrapassando as projeções”, diz Raider.

Os cofundadores de repente perceberam que, se pretendiam construir uma empresa duradoura, precisavam transformar o negócio. Eles perguntaram a Becker se a Feintechnik iria co-investir em uma linha de produção dedicada às lâminas de Harry. Ele objetou. “Ele disse que não eram estruturados dessa forma, que não tinham capital”, diz Raider. Foi quando isso atingiu os co-fundadores: nossa empresa de dois meses corre o risco de superar nosso fornecedor de 93 anos.

A única maneira de dimensionar adequadamente seria algo quase inédito - possuir toda a cadeia de suprimentos desde o início. Isso significava que as maiores prioridades de gastos da empresa não seriam em código, mas em aço, maquinário e trabalhadores. A analista da Forrester Sucharita Mulpuru diz que há um motivo simples para ser tão raro uma startup fazer esse tipo de aposta. “É um custo de capital enorme”, diz ela. 'É literalmente colocar a carroça na frente dos bois.'

'Nós não estávamos procurando um comprador quando nos abordou ', lembra Martin Spirig, sócio da Invision Private Equity , a empresa suíça que comprou a Feintechnik, junto com a austríaca Alpine Equity Management , em 2007. A empresa já havia investido milhões em máquinas de arco gótico, aumentando as vendas e a lucratividade da Feintechnik. Mesmo assim, Spirig ficou intrigado o suficiente para se encontrar com os americanos. “Apreciei o entusiasmo deles”, diz Spirig, que, ao contrário de Becker, ficou impressionado com o pedigree de Warby Parker de Raider. Além disso, ele descobriu que tinha algo em comum com os co-fundadores. “Também sou um ex-Bainee”, diz ele.

Mas Raider e Katz-Mayfield ainda não tinham dinheiro para oferecer ofertas sérias. “Foi quando eu tive que tirar meu chapéu de fundador de startups e colocar meu chapéu de private equity”, diz Katz-Mayfield, que tinha feito aquisições alavancadas com Raider em Charlesbank. De acordo com seus cálculos, eles teriam que levantar incríveis US $ 100 milhões, algo que a maioria dos investidores não confiaria a uma startup em seus primeiros anos.

Então Raider começou a trabalhar em sua rede. Na Warby, um de seus co-fundadores, Neil Blumenthal, sempre foi o rosto da empresa, enquanto Raider permaneceu nas sombras. (Ele deixou Warby Parker em meados de 2010, mas ainda está no conselho.) Agora Raider teve sua chance de ser o frontman. Ele contatou um membro do conselho da Warby Parker e um alto executivo da Tiger Global a quem costumava pedir conselhos e ele e Katz-Mayfield apresentavam suas razões para o fundo de hedge sediado em Nova York entrar em um empreendimento tão caro. Mesmo que o Harry's parecesse imitar o modelo Warby Parker, eles explicaram, havia algo fundamentalmente diferente entre lâminas de barbear e óculos: a engenharia necessária para lâminas de ponta era muito mais especializada. Como a maioria no espaço direto ao consumidor, Warby era um terceirizador, projetando os produtos e terceirizando os materiais - mas depois os contratava para um fabricante.

A principal competição que Harry enfrentou, Dollar Shave Club, estava fazendo ainda menos - comprando lâminas de barbear já projetadas de Seul Dorco e, em seguida, revendê-los. Isso significava que o produto da DSC não era apenas uma mercadoria; também estava sujeito aos caprichos de seu fornecedor. Em 2012, Dorco realmente se tornou um concorrente direto quando começou um impulso norte-americano de seu SXA 1000 - um produto quase idêntico ao top de linha do DSC Executivo . Se o Harry's fosse integrado verticalmente, ele poderia evitar a captura de Dorco. Isso também criaria um ciclo de feedback valioso entre seus clientes e sua equipe de engenharia, que permitiria à empresa melhorar perpetuamente seus produtos existentes e desenvolver novos. Sob a Harry's, a Feintechnik continuaria a funcionar como produtora de marca branca para dezenas de outras marcas de varejo, proporcionando o lucro operacional embutido de Harry desde o primeiro dia.

A Tiger Global ligou para os co-fundadores uma semana depois de sua apresentação. 'Eles disseram:' Estamos dentro. Vamos fazer isso '', diz Katz-Mayfield. Até o final do ano, ele e Raider também conseguiram seu financiador semente, Thrive Capital, junto com cinco outros investidores, para ajudar a levantar $ 122,5 milhões, incluindo $ 35 milhões em dívidas.

Em 22 de janeiro de 2014, Katz-Mayfield e Raider tornaram-se oficialmente os novos proprietários da Feintechnik. 'Nesta indústria', diz Spirig da Invision, 'você pode obter expertise apenas por meio da experiência, fabricando milhões e milhões de lâminas.' O Harry's de dez meses pagou para herdar 94 anos de experiência. Agora o verdadeiro trabalho começaria.

Em uma noite de sexta-feira em setembro, centenas de moradores de Eisfeld se reúnem nos terrenos da Feintechnik em uma tenda de festa lotada. Salsichas e hambúrgueres chiam na grelha, enquanto as crianças pintam o rosto por um palhaço. A maioria dos habitantes da cidade não consegue entender uma palavra que os cofundadores de Harry dizem, mas alguns aparecem com um presente - uma garrafa de aguardente. Então, um político alemão concede aos mais novos poderosos de Eisfeld uma concessão de desenvolvimento de US $ 5,2 milhões, declarando: 'A hora é agora!' para que este novo eixo americano-alemão derrube Gillette e Schick.

Quando a notícia do acordo de Harry's apareceu pela primeira vez quase dois anos antes, a revista alemã O espelho chamou de 'uma combinação curiosa de espírito empreendedor dos EUA e engenharia alemã'. Os cofundadores da Harry passaram de gerenciar uma startup de comércio eletrônico com 35 pessoas para administrar uma operação de manufatura intercontinental com mais de 400 funcionários e clientes em 40 países. Para facilitar a curva de aprendizado, Raider e Katz-Mayfield passaram os seis meses que antecederam a aquisição imergindo em todas as áreas dos negócios da Feintechnik, de máquinas a leis trabalhistas alemãs. Para ajudar na transição, eles persuadiram Becker a ficar por quatro anos e então contrataram dois alemães em Eisfeld - um especialista em manufatura e outro para liderar as vendas e o marketing. Mas nada na Wharton ou em Stanford poderia tê-los preparado para a tarefa de reduzir as diferenças culturais que encontrariam.

A primeira vez que Raider e Katz-Mayfield chegaram à Feintechnik como os novos chefes, deve ter parecido uma missão diplomática. Eles estavam preocupados que seus trabalhadores mais qualificados, acostumados a um crescimento estável e confiável, não quisessem trabalhar para dois jovens iniciantes com um plano ousado de interrupção e nenhuma experiência em manufatura. Não ajudou que nenhum deles pudesse falar uma pitada de alemão. 'Eu estava em cima de caixotes de madeira olhando para centenas de pessoas e, de repente, pensei,' Cara, é melhor fazermos isso funcionar '', diz Raider. Feintechnik era o maior empregador de Eisfeld. Além de seus investidores, ele percebeu, 'há uma cidade inteira dependendo de nós.'

Então, ele e Katz-Mayfield começaram a transição lentamente, adotando uma abordagem calculada para comunicar sua visão à equipe de Eisfeld. Mas a integração se arrastou por quase dois anos, algo, Raider diz agora, ele gostaria de ter terminado em meses. Depois, havia as micro-colisões que surgiam quase que semanalmente - coisas como os americanos inundando seus colegas de Eisfeld com uma dúzia de uma linha e-mails durante o dia, em vez de enviar uma única e abrangente missiva de tarefas, que os alemães preferiam. Em um esforço para alinhar as duas culturas, agora quase toda semana uma equipe de Nova York - distribuição, desenvolvimento de produtos, cadeia de suprimentos, TI - voa para a Alemanha para trabalhar lado a lado com a equipe de Eisfeld e vice-versa. “Não quero adoçar as coisas”, diz Raider. 'Mudar a mentalidade de algumas pessoas que trabalharam aqui por 15 anos é muito difícil. É um processo de encontrar campeões. '

No entanto, mesmo com uma transição cultural acidentada, dois anos após a compra da Feintechnik, os co-fundadores do Harry dizem que têm provas de que sua estratégia está funcionando. 'Gen 2', como é referido internamente, é o produto mais recente da empresa, que deve estrear neste verão. De acordo com os primeiros designs, é um cartucho de navalha que contém cinco lâminas de lâmina dupla, uma sexta lâmina de corte posterior e uma cabeça de cartucho que gira em ângulos maiores. A Geração 2 foi projetada em conjunto por equipes de desenvolvimento de produto em Nova York e Eisfeld e criada por engenheiros alemães, com cada recurso influenciado pelos clientes de Harry. Embora a Geração 2 não seja revolucionária para a indústria, a Harry's acredita que seu modelo de desenvolvimento de produto - começando com sua equipe de experiência do cliente e terminando no chão de fábrica - o será. “Isso foi 100% habilitado por estar integrado verticalmente”, diz Katz-Mayfield.

Quanto mais a Geração 2 Harry's vende, argumentam os cofundadores, mais feedback do cliente a empresa terá para desenvolver a próxima iteração ou outro produto inovador. A Gillette, historicamente a mais inovadora das empresas de barbeadores, lança, em média, algumas linhas de produtos exclusivas a cada década. Harry levou apenas dois anos para transformar todos os dados de seus clientes em um novo lançamento. A esperança é ultrapassar rapidamente a Gillette na próxima década.

Os maiores concorrentes de Harry já estão mostrando sinais de estarem perturbados. 'O advento do Dollar Shave Club e do Harry's deve ser a interrupção mais significativa para este espaço desde o barbeador elétrico', diz Ken Cassar, analista de comércio eletrônico da Slice Intelligence , observando que os clubes de barbear online são o segmento de crescimento mais rápido no setor de beleza masculina, cerca de 10% do mercado de US $ 3,3 bilhões dos EUA. Embora, de acordo com Slice, o DSC seja o principal clube de barbear por assinatura online, no ano passado o Harry's cresceu mais de duas vezes mais rápido que todo o mercado online, ultrapassando mesmo o DSC. A Gillette, cujos lucros têm sido baixos nos últimos anos, processou a Harry's e a DSC por violação de patente. (Em 2013, ela entrou com as acusações contra o Harry's e retirou o processo uma semana depois.) No verão passado, a corporação entrou nas guerras online com sua própria fraude, Clube de Barbear Gillette .

O Harry's agora está se preparando para mais crescimento. Os cofundadores projetam que a receita chegará a US $ 200 milhões no final do ano, com as vendas da própria Harry's respondendo por um pouco mais da metade. Em 2018, a empresa planeja dobrar sua capacidade de produção para dois bilhões de lâminas por ano. Fazer isso é incrivelmente caro. Desde então, a Harry's arrecadou outros $ 171 milhões, mais de $ 100 milhões a mais do que o DSC arrecadou. Também construiu uma segunda unidade de produção - que deve dobrar de tamanho - e está expandindo a fábrica original. Com quase 100 vagas para preencher nos próximos dois anos, Raider e Katz-Mayfield estão lutando para encontrar talentos que não só entendam de manufatura complexa, mas também estejam dispostos a se mudar para este retrocesso alemão. Se eles não puderem, Raider diz, isso 'impedirá nosso crescimento, com certeza. Podemos comprar todas as máquinas que quisermos, mas não teremos ninguém para operá-las.

Apesar de toda a mudança em curso em Eisfeld, Raider e Katz-Mayfield não têm intenção de criar raízes locais para gerenciá-la. Quando eles visitam, eles ainda preferem viver com uma mala, hospedando-se em um hotel a 20 minutos de distância. Katz-Mayfield passa pelo menos uma semana por mês aqui, mas ainda não aprendeu alemão. É por razões como essa que um documentarista alemão chamado Ulli Wendelmann, conhecido por denúncias contundentes sobre o sistema prisional alemão e a oligarquia russa, filmou recentemente um documentário examinando o casamento bizarro entre a startup de Nova York e a antiga fábrica da Alemanha Oriental. Os co-fundadores do Harry entendem o escrutínio. “Não é como se fossemos industriais alemães de 60 anos que vieram para cá”, diz Raider. 'Temos que construir credibilidade com as pessoas.' Por enquanto, pelo menos de acordo com Wendelmann, eles parecem estar bem. 'O sentimento pelos dois cowboys de Nova York é muito bom', diz ele.

Uma nova geração de startups está apostando que a chave para derrubar uma indústria é fazer quase tudo sozinho. Pode parecer contra-intuitivo nesta era de ouro de modelos de negócios 'leves' - contratação de trabalhadores, dimensionamento com software, terceirização da produção - mas Chris Dixon, sócio geral da Andreessen Horowitz , incentiva empresas selecionadas a seguir este modelo, apelidando-as de 'startups full-stack'.

Se você desenvolver uma nova tecnologia, diz Dixon, em vez de vendê-la ou licenciá-la para as empresas existentes no setor, considere construir 'um produto ou serviço completo e ponta-a-ponta que as supere - do design à distribuição.

As vantagens potenciais são enormes, mas também o são os riscos financeiros. Também requer um empresário incrivelmente ágil - “um tipo especial de fundador”, diz Dixon. Aqui estão três maneiras pelas quais as empresas estão se posicionando.

1. Harry's: possui a manufatura

Para a Harry's, a integração vertical foi impulsionada por um fator crucial: Existem apenas alguns fabricantes no mundo que podem fazer o que vende - lâminas de barbear de última geração - em escala. É melhor possuir esse conhecimento raro de uma vez, concluíram os co-fundadores. Mas o Harry's não aconselha todos a desembolsar US $ 100 milhões para uma fábrica. 'Para outros, pode ser uma péssima ideia', diz o cofundador de Harry, Jeff Raider. Seu conselho: domine a produção apenas se ela criar uma vantagem competitiva distinta.

2. Nest Labs: projeto mestre

Nem todos os full stackers possuem todas as peças da cadeia de abastecimento. Às vezes, eles apenas possuem as partes que contam. Nest Labs , fundada por ex-designers da Apple, cria seu próprio hardware - termostatos inteligentes, detectores de fumaça e monóxido de carbono e câmeras de vigilância doméstica - e o software que o executa, o que dá à empresa muito mais controle sobre a experiência do usuário e produtos futuros inovação.

3. Tesla: Invente uma nova cadeia de suprimentos

Para estabelecer um mercado para seus carros elétricos, Tesla reinventou completamente a cadeia de suprimentos, possuindo tudo, desde a fábrica até o showroom e as estações de carregamento. É uma aposta cara, mas será incrivelmente difícil para os operadores históricos fazer o mesmo e recuperar o atraso.

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