Tenho escrito uma série de artigos sobre transformação organizacional viabilizada pela cultura. Muitas das minhas filosofias sobre este assunto são derivadas de aprendizados no campo de batalha como um SEAL da Marinha e na sala de reuniões como um empresário. Existem três fases em meu modelo de transformação, cada uma com vários componentes: construindo a cultura de mudança, preparando-se para a batalha da mudança e vencendo a luta pela mudança .
Depois que uma empresa está bem preparada para a mudança e altos níveis de confiança e responsabilidade foram incorporados à cultura da organização, só então eles podem começar a se preparar para a batalha da mudança. Comportamentos e mentalidades devem se adaptar e um plano de ataque desenvolvido e comunicado. A primeira fase para vencer a luta pela mudança é capacitar a equipe e alistar o máximo de participação possível em todos os níveis.
Enquanto pensava no título deste artigo, inicialmente tive reservas sobre o uso do termo modismo 'capacitar'. Embora eu normalmente tente evitar o uso excessivo de palavras da moda nos negócios, acho que, no ambiente de negócios cada vez mais complexo e em constante mudança, dar a uma gama mais ampla de pessoas mais poder para impulsionar a mudança organizacional é equivalente ao sucesso. Inspirar a equipe é uma coisa, mas dar a eles mais autonomia física e psicológica para participar do processo de transformação é fundamental.
Minhas experiências em minhas empresas, empresas para as quais tenho consultado e todos os estudos de caso que tenho visto apontam para o fato de que a falta de foco na inclusão é um dos principais motivos pelos quais os esforços de transformação falham.
No campo de batalha, o sucesso da missão depende da participação de todos, desde as tropas da linha de frente até o topo. O mesmo se aplica ao sucesso nos negócios, especialmente em tempos de mudança.
Portanto, vamos evitar essa armadilha e falar sobre como capacitar melhor os funcionários para assumir a responsabilidade e efetuar mudanças organizacionais positivas e duradouras.
1. Comunicar uma visão de mudança poderosa.
No artigo da semana passada, escrevi sobre os seis princípios para comunicar uma visão de mudança poderosa. Mantê-lo simples e autêntico é crucial, assim como usar vários canais de comunicação e encontrar maneiras de inserir repetidamente a visão em tudo o que a empresa diz e faz. A força-tarefa de transformação que orienta as iniciativas de mudança também deve mudar seus comportamentos para ser consistente e alinhada com essa nova visão.
Um dos elementos mais poderosos da cultura Navy SEAL é simples: ter um senso comum de propósito e alinhamento total nas missões. Sempre concordamos em como chegar lá? Não. E essa também é outra força de nossa cultura. Permitimos que todos tenham voz e encorajamos a comunicação transparente de cima para baixo e de baixo para cima. Quando a equipe está alinhada e aceita a missão, é quando as crenças mudam. Novas crenças levam a novas ações e essas ações levam aos resultados desejados.
2. Alinhando Sistemas e Estruturas à Visão.
Muitas vezes, é aqui que as coisas podem ficar complicadas. Tenho visto muitas empresas fazerem um trabalho muito bom para chegar a essa parte do processo, apenas para ficarem aquém quando novos sistemas, processos e estruturas não se alinham com a realização da visão final para a mudança.
O que quero dizer com isso? Digamos que uma empresa de HVAC progressiva esteja explodindo em crescimento e levando a organização em todo o país nos próximos cinco anos. Uma das partes mais importantes de sua visão de mudança é ser considerado o líder no atendimento ao cliente. Portanto, eles desenvolvem um plano de visão que prioriza o cliente. Eles começam a executar esse plano, mas ele começa a parar na metade e ninguém parece saber por quê. A equipe de liderança traz alguns consultores que rapidamente descobrem o problema. A empresa ainda está utilizando muitas das estruturas que montou quando era uma start-up. Os sistemas de RH e os modelos de remuneração não têm quase nada a ver com recompensar os comportamentos do cliente em primeiro lugar. Eles não têm um sistema contínuo para feedback regular do cliente. Você vê onde estou indo com isso. Durante a transformação organizacional, a estrutura na maioria das vezes precisa ser alterada para se adequar à visão.
3. Fornecimento de treinamento para os novos sistemas e estruturas.
Infelizmente, muito do meu conhecimento sobre esse assunto vem das vezes em que fracassei ou entendi tudo errado. Assim é a vida. Estávamos conduzindo uma de minhas empresas anteriores por algumas mudanças bastante radicais para nos tornarmos mais eficientes, ter um entendimento mais profundo de nossos dados financeiros, fornecer melhor qualidade e implementar novos sistemas para permanecermos competitivos em um setor em rápida mudança. Um dos requisitos necessários era um novo sistema de gerenciamento de projetos. Mas acabamos escolhendo uma Ferrari quando precisávamos apenas de um Toyota confiável e, então, não fornecemos treinamento suficiente nem coletamos o feedback certo desde o início.
Instilar novos sistemas e processos para se adequar à visão requer treinamento, algo para o qual muitas empresas acham que não têm tempo e orçamento. Mas qual é o custo real de não investir no treinamento certo na hora certa? Às vezes, as empresas que têm visão para investir em treinamento também ficam aquém porque esse treinamento foca apenas algumas habilidades técnicas, mas deixa de fora ensinar os funcionários a pensar de forma diferente e desenvolver novas habilidades comportamentais.
4. Manuseie os agentes antiviolação.
Ter pessoas poderosas que já existem há muito tempo pode ter conotações positivas e negativas durante um esforço de transformação. Se eles forem comprados e evangelizar a mudança para aqueles ao seu redor, você está pronto para ir. O oposto também pode ter efeitos catastróficos. Às vezes, até mesmo funcionários altamente inteligentes e competentes são simplesmente um produto de seu ambiente. Mas quando chega a hora de mudar, eles resistem ou até se opõem veementemente. E faça isso de uma maneira muito vocal.
Acho que o melhor curso de ação é a comunicação transparente. Em primeiro lugar, você deseja obter o feedback deles, que realiza várias coisas. Primeiro, eles sentem que sua voz está sendo ouvida, o que estabelece confiança em relação à nova visão. Em segundo lugar, eles podem ter ideias muito boas quando se trata da nova visão - nem tudo precisa mudar - o antigo modelo pare, comece e continue. E terceiro, oferece a oportunidade de explicar o 'porquê' da visão em um nível mais pessoal. Nesse ponto, eles embarcam e veem a luz, fingem embarcar e se opõem silenciosamente às ações que estão sendo tomadas ou continuam a se opor externamente aos novos planos. Se for qualquer coisa menos a primeira opção, eles devem ser removidos. Não é uma coisa fácil de fazer se eles já existem há muito tempo. Haverá implicações políticas e pessoais. Mas pesada é a cabeça que usa a coroa.
5. Na verdade, dê à equipe a propriedade sobre projetos específicos .
É por isso que o termo “capacitar” é usado com muita frequência. Quando a equipe está sendo informada de que está sendo autorizada a agir e assumir as partes da missão de mudança, mas é então microgerenciada até a morte, sua participação diminui rapidamente. É aqui que os líderes precisam adotar uma mentalidade mais adaptativa e inspirar a equipe a ser responsável e assumir a responsabilidade.
Desde que a intenção do comandante do campo de batalha (mudança de visão) seja clara e regularmente articulada, mais autonomia pode ser dada aos líderes responsáveis da linha de frente. Com os 'marcadores de faixa' adequados, eles podem e devem ser autorizados a inovar dentro de uma determinada estrutura. Erros serão cometidos? Certo. Mas a verdadeira autonomia não pode realmente sair de um mecanismo de liderança de comando e controle.
Com funcionários verdadeiramente capacitados, é muito mais provável vencer a luta pela mudança. Os princípios finais desta fase incluem controlar o medo e a fadiga, ao mesmo tempo que incutem disciplina e resiliência. Mais por vir!
