A economia é notoriamente cíclica. Ele se expandiu vigorosamente na década de 1990, atingindo um pico de crescimento de 7,3% no quarto trimestre (quarto trimestre) de 1999. O crescimento então caiu para 1% no primeiro trimestre de 2000 e atingiu uma taxa de crescimento negativa de -0,5% no terceiro trimestre daquele ano. O crescimento permaneceu anêmico até o final de 2003, mas não combinou com a 'exuberância irracional', como Alan Greenspan, o presidente cessante do Federal Reserve, rotulou o comportamento do mercado no final de 1996. Expansões e contrações são, portanto, uma parte normal da vida econômica; a maioria dos negócios se expande em tempos bons e se contrai um pouco nos maus. Não é de surpreender que uma olhada na literatura de negócios do final da década de 1990 mostre inúmeros artigos que tratam dos 'problemas de expansão' e como lidar com eles. Em 2005 e 2006, tais artigos se destacaram pela ausência. Em vez disso, aqui e ali, apareceu um artigo sugerindo como uma empresa poderia planejar o seu próprio crescimento.
A expansão dos negócios, portanto, tem dois aspectos. Uma delas é a expansão planejada e cuidadosamente gerenciada por iniciativa do proprietário da empresa. A outra, que pode ser muito mais problemática, é a expansão repentina e involuntária que simplesmente acontece por vários motivos - entre eles a expansão econômica ou simplesmente porque o negócio chamou a atenção do mercado com um produto ou serviço novo. O gerenciamento cuidadoso dessa boa sorte pode ser ainda mais vital do que o crescimento planejado. Surpreendentemente para o leigo, a Small Business Administration lista o “crescimento inesperado” como uma das 10 causas do fracasso empresarial. A expansão acarreta riscos, seja ela planejada ou involuntária.
EXPANSÃO PLANEJADA
Especialmente em pequenas empresas, nem todos os proprietários desejam expandir - às vezes porque começaram seu pequeno negócio precisamente para manter o que desejavam ter em primeiro lugar: contato próximo com clientes, funcionários ou o próprio produto / serviço, liberdade dos encargos de gestão administrativa e a autonomia que a empresa individual muitas vezes proporciona. Quem planeja expansão tende a ter uma visão diferente do negócio, na qual a 'pequenez' não é em si uma meta, mas um ponto de partida necessário. Outros planejam expandir porque a própria lógica do negócio indica que um tamanho maior é desejável para atingir todo o potencial da empresa. Cada situação é única, é claro, mas em linhas gerais os métodos envolverão em grande parte uma ou outra das seguintes categorias de ações: 1) vender mais do mesmo, 2) expandir a gama de produtos ou serviços vendidos, 3) vender algo muito diferente e / ou 4) mudar o conceito de negócio subjacente. Essas estratégias são listadas aproximadamente na ordem em que a maioria das pequenas empresas as considera. À medida que passamos de 1 para 4, cada etapa é mais difícil e requer mudanças mais abrangentes e investimentos maiores.
Cada estratégia, é claro, implica alternativas adicionais, algumas das quais podem ser bastante arriscadas. A título de exemplo, a primeira escolha, para vender mais do mesmo , pode envolver um ou uma combinação dos seguintes: a) expansão regional de pontos de venda, b) expansão significativa das instalações de produção, c) integração vertical em que mais do produto é feito internamente, d) renovação do sistema de distribuição e muito mais .
Em um dos poucos artigos recentes sobre a expansão planejada, Julie Monahan, escrevendo em Empreendedor , lista sete estratégias de expansão com características muito semelhantes. São eles 1) introdução de um novo produto, 2) levar o produto existente para um novo mercado, 3) licenciar o produto para outros fazerem, 4) iniciar uma rede, 5) transformar o negócio em uma franquia, 6) crescer por meio de aquisição ou fusão, e 7) busca de mercados estrangeiros.
Em essência, a expansão planejada - especialmente aquela baseada em estratégias mais complexas - é essencialmente o mesmo que começar um negócio do zero, com a exceção de que um negócio em funcionamento fornece ao proprietário uma base mínima para começar. Estruturas administrativas importantes já existem - mesmo que precisem ser expandidas. Por essas razões, as mesmas habilidades financeiras, de planejamento e de negócios são necessárias para fundar o negócio original. De modo geral, os proprietários de negócios que ficam mais próximos de sua experiência terão o menor número de arrependimentos.
GERENCIANDO CRESCIMENTO INESPERADO
Junto com muito reforço positivo, o crescimento inesperado também traz perigo: é exuberância. A menos que seja controlado, pode levar a decisões descuidadas e a um relaxamento temporário das próprias disciplinas que tornaram o negócio bem-sucedido. Por esse motivo, os especialistas em gestão aconselham cautela quando as vendas aumentam repentinamente. Além disso, o crescimento inesperado é um desafio que pode ser inevitável: o negócio que escolhe deliberadamente não atender a uma forte demanda pode, como consequência, ficar para trás e se ver em contração. O crescimento deve ser administrado. Paul Hawken em seu livro popular, Crescendo Um Negócio [Simon e Schuster, 1986], diz que os problemas são normais para os negócios. 'Qual é a diferença entre um bom e um mau negócio?' Hawken pergunta. 'Um bom negócio tem problemas interessantes', ele responde, 'um mau negócio tem problemas enfadonhos.' O crescimento inesperado é um problema de negócios, mas é um 'problema interessante'. A maioria dos proprietários de empresas prefere enfrentar o crescimento do que lojas vazias ou telefones silenciosos.
O principal desafio apresentado pelo crescimento acelerado tende a ser financeiro. A capacidade pode ter que ser expandida e dinheiro deve ser gasto para comprar estoque muito acima dos níveis normais. O capital para qualquer uma das finalidades pode ser difícil de encontrar - ou caro para emprestar. Em empresas prestadoras de serviços, novas pessoas devem ser contratadas rapidamente e treinadas com a mesma rapidez. Ao mesmo tempo, a empresa pode ser capaz de calcular com bastante precisão suas necessidades financeiras imediatas, mas menos capaz de avaliar a demanda repentina. Isso vai continuar? Isso é um flash? O proprietário da empresa deve manter uma certa sobriedade e examinar a situação - que pode envolver conversar com muitas pessoas - antes de decidir investir.
A maioria das falências de negócios devido ao crescimento inesperado é desencadeada por problemas de fluxo de caixa. O negócio terá grandes vendas e altos lucros, mas o dinheiro em caixa pode ser inadequado devido ao lapso de tempo entre as vendas e as cobranças em dinheiro do cliente. Os clientes esperam comprar a crédito; os clientes comerciais podem demorar para pagar. Em uma situação de crescimento rápido, as receitas de caixa tendem a atrasar as vendas e entregas em qualquer caso. Se o crescimento continuar a se expandir, a empresa pode se ver incapaz de pagar as contas, embora tenha recursos mais do que adequados entrando - mais tarde. Isso pode levar à falência.
Somados aos potenciais problemas de fluxo de caixa estão uma série de outros problemas gerenciais que podem ocorrer simplesmente porque a empresa está operando agora em maior velocidade, com mais pessoas (muitas ainda não totalmente treinadas) e uma gestão estressada com menos probabilidade de encontrar tempo para examinar sistemas de controle financeiro que, por sua vez, podem ser tributados em excesso. Alguns problemas, causados por atividades intensas, podem aparecer mais tarde para causar problemas. Assim, o atendimento ao cliente pode ser negligenciado e o valor da marca pode ser prejudicado. Desentendimentos menores - talvez até simplesmente diferenças temperamentais - podem se intensificar em desentendimentos e lealdades divididas internamente. O pequeno empresário, acostumado a uma operação prática, pode se ver empurrado para um papel muito mais distante e corporativo sem preparação adequada ou disposição para mudar.
Problemas dessa natureza não têm solução simples ou única em fórmulas. Especialistas em gestão aconselham universalmente uma abordagem 'vá devagar' para a situação, a manutenção de disciplinas estabelecidas, abertura e flexibilidade na resolução de problemas, trabalho próximo com os funcionários, obtendo ajuda de especialistas e usando suas recomendações e, se necessário, 'deixando dinheiro na mesa 'hoje para que possa ser retirado com segurança amanhã.
ESCOLHENDO NÃO CRESCER
Dada a dinâmica de mercados específicos, optar por não crescer pode, às vezes, ser outra maneira de decidir pelo fechamento do negócio. Na maioria das vezes, uma rica variedade de alternativas permanece aberta - permitindo que a empresa permaneça pequena, de fato, para aumentar sua reputação e seus lucros no processo. Essa adaptabilidade, no entanto, também requer ação.
O crescimento rápido indesejável é, na verdade, apenas mais um desafio de negócios semelhante ao surgimento repentino de um concorrente formidável. Muitas empresas de sucesso se adaptam para permanecer pequenas. Invariavelmente, no entanto, eles também mudarão. Por exemplo, a administração pode decidir que, em vez de tentar atender à nova demanda, reduzirá sua linha de produtos e manterá uma parte dela em um novo nicho. O ajuste do negócio pode assumir a forma de concentração em um tipo de cliente, por exemplo, o mercado doméstico, ao passo que a empresa antigamente também trabalhava com empresas. Isso pode significar permanecer na extremidade alta de um mercado e reposicionar a empresa de acordo (por meio de mudanças na propaganda, sinalização, estratégia de vendas), enquanto permite que outros atendam aos segmentos maiores, mas com preços mais baixos.
A analogia com a concorrência é adequada nesta situação porque a pequena empresa, não querendo vender um produto repentinamente popular em quantidade muito maior vontade veja a competição. A nova demanda criará sua própria oferta expandida. Os novos fornecedores atrairão negócios do retardatário relutante, a menos que a empresa se adapte por diferenciação ao longo das linhas delineadas acima.
BIBLIOGRAFIA
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Sala de vinhos, Laurence G. Crescimento rápido: como alcançá-lo, como mantê-lo . Dearborn, 2001.
