Quando eles ainda eram graduandos na Universidade de Georgetown, Jonathan Neman, Nicolas Jammet e Nathaniel Ru ainda não eram superamigos. Eles se conheciam porque Ru sentava-se atrás de Neman no curso de contabilidade, e o dormitório dos calouros de Jammet ficava ao lado do de Neman. Mas depois de se formarem, em 2007, eles decidiram tentar abrir uma loja de saladas e iogurtes congelados de 560 pés quadrados: Sweetgreen . A amizade deles cresceu com o negócio. Na época em que a empresa tinha 20 locais, de D.C. à Filadélfia, e eles estavam levantando dinheiro para uma expansão nacional, os três haviam se tornado tão amigos que deixavam seus investidores em potencial nervosos. Esses irmãos na salada eram reais?
“Era incomum e, francamente, uma preocupação”, lembra Steve Case, CEO da Revolution e membro do conselho da Sweetgreen. 'Eles eram co-CEOs que dividiam o mesmo escritório e, quando investimos, pelo menos dois dos três compartilhavam o mesmo apartamento.' (Ru e Neman moravam em uma casa em Georgetown. Jammet morava do outro lado da rua.) 'Por um lado, é tipo, não é fofo? Como Kumbaya. Por outro lado, quando chega a hora, como as decisões serão tomadas aqui? Como isso realmente vai escalar? '
Jammet, Neman e Ru chamam sua filosofia de Sweetlife. Significa projetar bonomia sincera sempre e em toda parte, tratando seus clientes, funcionários e fornecedores como tratariam amigos íntimos. Os valores centrais postados pela Sweetgreen incluem 'Adicionar o Sweet Touch' (para 'criar conexões significativas todos os dias') e 'Ganhe, ganhe, ganhe' (para a empresa, o cliente e a comunidade). Cada prato no menu Sweetgreen é feito do zero, tem menos de 800 calorias e não contém açúcar adicionado (exceto talvez um pouco de xarope de bordo local). Eles tratam seus fornecedores agrícolas locais como estrelas, listando suas colheitas em quadros-negros e exultando sobre a nova temporada de vegetais como se fosse a estreia de um filme, sejam os vegetais de estreia 'visionários e saborosos' koginut squash ou humildes sunchokes. E eles pulam os anúncios normais em favor de eventos inusitados, o mais famoso é o enorme festival de música Sweetlife, que funcionou de 2011 a 2016, um bacanal de 20.000 pessoas dançando e alface que espalhou o burburinho muito além de qualquer anúncio de TV de 30 segundos.
Até agora, a abordagem ensolarada dos fundadores produziu resultados brilhantes: dez anos após sua fundação, a Sweetgreen opera de costa a costa, com 93 locais e 4.000 funcionários. A rede é lucrativa, com as margens operacionais de suas lojas se aproximando das da Chipotle em seu pico (cerca de 20%). As vendas em todo o sistema cresceram mais de 40% em três anos consecutivos. Mais de um milhão de pessoas baixaram o aplicativo Sweetgreen; A mídia social está cheia de fãs que descrevem seu amor pelas tigelas de grãos Shroomami de maneiras normalmente associadas a milkshakes, cheeseburgers ou Beyoncé. Existem mais de 10.000 clientes de elite, conhecidos como membros Sweetgreen Gold e Black, que gastam mais de US $ 1.000 em saladas da rede todos os anos.
No mundo das redes de restaurantes, as marcas cult de rápido crescimento geralmente atendem a seus investidores uma coisa: uma oferta pública inicial. Até novembro do ano passado, quase todo mundo esperava que a Sweetgreen se tornasse pública e - como a Starbucks nos anos 90, a Chipotle nos anos 90 e a Shake Shack em 2015 - se tornasse o estoque mais cobiçado da indústria de alimentos.
Em vez disso, Neman, Jammet e Ru fizeram um anúncio tão doce que até mesmo alguns de seus próprios executivos se perguntaram se os três amigos finalmente tinham ido longe demais. A Sweetgreen não poderia mais ser uma mera rede de saladas, eles declararam - tinha que ser uma empresa de tecnologia. Essa era a única maneira pela qual a empresa poderia não apenas atender aos clientes, sua comunidade e a si mesma - para conquistar, vencer, vencer - mas também consertar toda a indústria de restaurantes e melhorar a saúde do mundo.
'Vemos Sweetgreen como sendo mais do que apenas um restaurante ... mas evoluindo para uma plataforma de comida', Neman disse à CNBC em dezembro de 2018. É claro que a base da Sweetgreen já tinha ouvido esse tipo de conversa dos fundadores antes. 'Pensar como uma empresa de tecnologia' havia se tornado um mantra interno nos anos anteriores, à medida que a rede desenvolvia seu próprio aplicativo móvel, adicionava opções de pedidos digitais como Uber Eats e deixava muitas de suas lojas sem dinheiro. (E, como resultado desses esforços, as vendas dos canais digitais já representam mais da metade da receita da rede.)
Mas esse impulso tecnológico mais recente foi muito mais arriscado e dramático. Os fundadores levantaram US $ 200 milhões - cinco vezes qualquer rodada de financiamento anterior da Sweetgreen - um investimento que elevou a avaliação da empresa para bem mais de um bilhão de dólares. Nas aparições na mídia, eles pareciam homens possuídos por fantasmas do Vale do Silício: Sweetgreen era uma 'plataforma' e seu alimento, 'conteúdo'. Eles disseram que a empresa estava trabalhando em um aplicativo móvel movido a IA e cozinhas na nuvem, tudo em nome de 'experiências sem atrito'. Eles até planejaram alavancar o blockchain. Nem todos foram capazes de tolerar a mudança - vários executivos nervosos e um membro do conselho deixaram a empresa, pelo menos em parte por causa de suas preocupações.
Agora, qualquer seguidor do mundo das startups está familiarizado com o chamado 'pivô para a tecnologia', a noção de que uma empresa em uma indústria não tecnológica é na verdade uma máquina de inovação disruptiva. Os fundadores da Sweetgreen são visionários ou apenas perseguem o mais recente objeto brilhante?
Em 2016, os fundadores se mudaram de Washington, D.C., a um shopping twee em Culver City, Los Angeles, não ironicamente chamado de Platform. É uma Disneylândia artesanal: um visitante pode pegar um cone de Vegan Cherry Heartbeet na Van Leeuwen (uma sorveteria que ficou famosa no Brooklyn), esperar por um café de origem única no Blue Bottle (originalmente de São Francisco) ou vá até Aesop (de Melbourne) para comprar um frasco de limpador facial com semente de salsa por US $ 60. Depois, há o templo de madeira clara da alface, a loja carro-chefe da Sweetgreen, onde os adeptos da hora do almoço esperam em uma fila perpétua, cabeças inclinadas para as telas do iPhone, como uma dúzia de funcionários em camisetas lendo salada de tong 'paixão + propósito' e grãos antigos em tigelas compostáveis.
'Estávamos com medo de sermos bloqueados, por falta de uma palavra melhor.'No andar de cima, você encontrará a Treehouse, também conhecida como Sweetgreen corporativa, onde 175 funcionários trabalham em longas mesas brancas cercadas por slogans motivacionais ('ESTEJA PRESENTE' diz um em letras maiúsculas gigantes nas portas do elevador). Neman, Jammet e Ru compartilham um escritório com paredes de vidro perto da entrada. Eles se sentam juntos, com o tampo da mesa limpo, exceto por três laptops, três cadernos Moleskine verde-claro e pilhas perfeitamente quadradas de papel, correspondência e livros como o de Derek Thompson Criadores de sucesso , que alguém recentemente deu a Neman para inspirá-lo a pensar sobre comida da mesma forma que 'produtores musicais pensam em fazer conteúdo viral', diz ele.
A partir daí, eles traçam o futuro da indústria de restaurantes como o vêem. “No passado, todo mundo tinha um carro, e o drive-thru era a resposta para isso. Agora, todo mundo tem um telefone ', diz Neman, preparando sua visão: os restaurantes precisam atrair os consumidores que encontram o mundo por meio das telas de seus celulares e esperam receber comida - no trabalho, em casa - sem nunca precisar procurar.
Para se adaptar a esse novo mundo, os pedidos online da maioria das lojas são atendidos em linhas de montagem de saladas dedicadas e, em seguida, depositados em áreas especiais de coleta perto da entrada. Com seu tipo preto sans serif e imagens justificadas à esquerda e à direita, até mesmo os painéis de menu da Sweetgreen lembram um layout de web móvel, como se para facilitar a transição para viciados em telefone quando eles finalmente olharem para cima.
Mas, argumentam os fundadores, nada disso prepara suficientemente a Sweetgreen para o novo mundo. Para fazer isso, eles têm que explodir toda a ideia de um restaurante.
'Como você pensa sobre o cardápio em sua mão de uma forma digital? Como você pensa sobre a experiência nas cozinhas de forma digital? Como você quebra completamente essa noção do que é um 'restaurante' e do que é um 'menu'? ' Neman diz, aspas do dedo disparando. 'Este menu de 12 coisas, por que ainda faz sentido?'
Se você fosse dividir os três co-fundadores na sagrada trindade de hustler, hipster e hacker, Neman certamente é o hustler. O CEO de 34 anos é um falador rápido e propenso a fazer grandes pronunciamentos, muitas vezes começando com a frase 'No final do dia' (como em: 'No final do dia, acreditamos que as empresas de consumo modernas estão indo ter que possuir a plataforma e o conteúdo 'ou' No final do dia, queremos substituir o McDonald's como a marca global de alimentos icônica ').
O hipster do trio é Ru, de 33 anos, de cabelos ondulados, que no dia em que o conheci estava todo vestido de preto, exceto por Nikes brancos brilhantes e um cinto com pequenos arco-íris nele. ('Comprei em um lugar em Tóquio.') Ele supervisiona os esforços de marketing da empresa e é quem acaba descobrindo a experiência do cliente, tanto no telefone quanto no espaço físico real.
Isso deixa Jammet, 34, como o hacker, mesmo que no caso do Sweetgreen ele seja um gênio com molhos para salada e combinações de sabores vegetais, não algoritmos de aprendizado de máquina ou Python. Jammet cresceu perto de restaurantes na cidade de Nova York, onde seus pais eram donos e operavam o lendário La Caravelle, e ele supervisiona a cadeia de suprimentos focada localmente, o desenvolvimento de lojas e P&D culinária da Sweetgreen.
Neman diz que primeiro reconheceu o problema de escalar a Sweetgreen da mesma forma que qualquer outra cadeia alimentar, sempre que observava os clientes andando pelo balcão de saladas. Atendia a muitos objetivos conflitantes de uma vez: os clientes tinham alguns momentos para escolher uma opção no quadro do menu acima. Os funcionários, por sua vez, tinham que acomodar alegremente esses clientes indecisos e preparar a comida o mais rápido possível. Ofereça muitas opções e a linha se move muito lentamente e os volumes de vendas despencam; apresse-os e você se tornará o metrô.
Ele passou a pensar na linha como o símbolo do passado da Sweetgreen. 'Nosso teclado do BlackBerry', diz Neman, referindo-se à interface do smartphone com botões rígidos levada à extinção por telas sensíveis ao toque de vidro liso.
O futuro da empresa? Maçã. Netflix. Amazon Web Services.
Esta não é a primeira vez Sweetgreen reinventou suas ambições.
Quando Neman, Ru e Jammet começaram a Sweetgreen recém saídos da faculdade, as aspirações do trio eram do tamanho de um campus: construir uma opção rápida e saudável para estudantes de Georgetown acostumados a devorar sanduíches de delicatessen em Booeymonger ou a 'loucura de frango' em Wisemiller Deli. Para diferenciar sua lojinha, eles reformaram uma lanchonete histórica, contrataram uma empresa de arquitetura sofisticada e compraram vegetais no mercado de fazendeiros Dupont Circle, em vez de passar pelos distribuidores habituais.
No ano seguinte, eles se formaram na mecânica do varejo. O local que eles alugaram não tinha encanamento, eletricidade ou espaço para armazenamento refrigerado. Eles não previram que muito poucas pessoas comprariam salada em dezembro. Logo, eles queimaram os $ 375.000 que arrecadaram de amigos e familiares. Enquanto isso, “nossos colegas de classe trabalham em grandes bancos de investimento e nós estamos sentados tentando descobrir o encanamento de um restaurante”, diz Ru. 'Ninguém entendeu por que estávamos fazendo isso.' Era alienante, mas também unia os três. 'Nós tínhamos um ao outro para dividir o risco.'
Então, Sweetgreen atingiu seu ritmo; logo o pequeno lugar se tornou lucrativo e, em 2008, os fundadores levantaram $ 750.000 e abriram um segundo local. Não demorou muito para que a visão do trio se transformasse de uma loja de saladas viável em uma marca de estilo de vida. Em 2011, eles criaram o festival de música Sweetlife e um programa de nutrição Sweetgreen in Schools. A partir daí surgiu o ethos da marca Sweetlife. 'Gostaríamos de entrar em atividades físicas, roupas - qualquer coisa que se enquadre em um estilo de vida saudável, equilibrado e divertido', disse Neman ao Washington City Paper em 2011.
Em 2013, os fundadores arrecadaram US $ 22 milhões com o objetivo de se tornar a próxima grande cadeia alimentar. Nos quatro anos seguintes, com a ajuda de novos operadores profissionais com décadas de experiência coletiva em locais como Chipotle, Jamba Juice e Pinkberry, a empresa adicionou 60 locais. Na imprensa, Steve Case começou a se referir ao varejista de saladas de rápido crescimento como 'o Chipotle das opções saudáveis'.
Em particular, porém, Neman disse a Case que não gostava dessa comparação. A visão dos fundadores agora era muito maior do que isso - eles imaginavam que o modelo de cadeia de suprimentos sustentável da empresa poderia revolucionar todo o mundo da comida de serviço rápido. (Por fim, Case e Neman - que podem ser indulgentes com as comparações de sua marca - concordaram em se referir à empresa no futuro como a 'Starbucks das opções saudáveis').
No outono de 2017, as lojas eram lucrativas e a empresa tinha 3.500 funcionários e uma cadeia de suprimentos capaz de distribuir 67.000 libras de mesclun orgânico, rúcula e espinafre todos os meses. O crescimento veio com alguma dor - em sua pressa para se expandir, a Sweetgreen entrou em conflito com as regulamentações trabalhistas e deixou de lado as ações erradas dos gerentes das lojas. (Entre 2014 e 2017, a Sweetgreen foi processada por seus próprios funcionários pelo menos três vezes, com alegações incluindo discriminação na gravidez, assédio sexual e violações de horas extras e violação dos regulamentos.)
Com disciplina, a Sweetgreen poderia em breve entrar no caminho para um IPO, garantiram seus operadores aos fundadores. Finalmente, após 10 anos de trabalho e US $ 127 milhões em capital de risco, uma recompensa estava finalmente à vista. 'Estávamos sentados aqui com um caminho muito fácil: abra mais portas, vá a público', disse Jammet.
No entanto, para grande desgosto de seus executivos detentores de opções, os fundadores não conseguiam se sentir confortáveis com a estratégia de IPO de uma empresa de restaurantes: seu objetivo era muito mais ambicioso.
Durante o ano passado, uma nova geração de funcionários está surgindo na sede da Sweetgreen: cientistas de dados da Amazon, czars de produtos da Uber, especialistas digitais de grandes cadeias de alimentos como Starbucks e Domino's. Este pequeno exército de tecnologia está construindo o Sweetgreen de amanhã: uma plataforma de alimentos que está tão ligada ao microbioma e à rotina de barra de cada cliente - e talvez ao perfil 23andMe - quanto rastreia as safras de seus agricultores através do blockchain para o máximo de frescor e sabor. Uma plataforma que pode assumir a forma de um restaurante de serviço rápido reimaginado no espírito de uma Apple Store - onde os clientes pedem saladas em quiosques digitais ou funcionários em trânsito livre com tablets enquanto provam rabanetes locais em um bar de degustação - ou talvez não é uma loja física. A Amazon alugou servidores; por que a Sweetgreen não poderia fazer o mesmo com os serveries, permitindo que os chefs controlassem sua rede de distribuição e cadeia de suprimentos?
'Queremos ser a Nike, a Apple ou o Spotify dos alimentos.'Esta não é uma visão que todos na Sweetgreen aderiram. No final de 2017, antes de a empresa levantar US $ 200 milhões para executar a estratégia pivot-to-tech, alguns executivos seniores e membros do conselho alertaram os fundadores de que esses planos eram demais, cedo demais. É melhor se concentrar nas operações da loja, na lucratividade e nas métricas que os investidores costumam se preocupar quando avaliam uma oferta pública inicial de restaurante, disseram eles.
'A transformação é um requisito para empresas de sucesso, então comece a transição; não pise no acelerador e redirecione o navio totalmente ', diz Karen Kelley, que era a presidente e COO da Sweetgreen na época. Uma rede com menos de cem locais ainda precisa crescer muito antes de mudar a indústria para sempre, argumentou Kelley, que ocupou cargos executivos na Pinkberry, Jamba Juice e Drybar antes de ingressar na Sweetgreen.
No conselho, pelo menos um diretor da Sweetgreen temia que levantar centenas de milhões de dólares para interromper o próprio negócio da Sweetgreen pudesse fazer mais mal do que bem. 'Ter muito dinheiro no negócio é muito perigoso - pode ser tóxico', diz Gary Hirshberg, fundador da Stonyfield Farm, fabricante de iogurtes orgânicos, que ingressou no conselho em 2010.
Os fundadores reconhecem essas preocupações, e até mesmo na época. “Somos uma empresa de capital intensivo e, naquela época, estávamos ficando sem dinheiro - quase ficamos sem dinheiro”, diz Neman. “Mudamos completamente o perfil de risco e a estratégia de execução. Passamos de um modelo que era copiado para dizer, queremos ser a Nike ou a Apple ou o Spotify dos alimentos. ' Em outras palavras, os fundadores queriam revolucionar completamente a forma como as empresas e os consumidores se comportavam em seu setor.
No final das contas, eles decidiram seguir em frente. “Estávamos com medo de ser destruídos pela Blockbuster, por falta de uma palavra melhor”, diz Ru. - O problema com a Sweetgreen é que, como sempre há uma fila do lado de fora da porta, você fica cego pelo fato de que está funcionando. A maioria dos investidores diz: 'Isso é incrível. Você deve construir 5.000 dessas coisas. ' Mas o que percebemos é que, na verdade, estávamos construindo uma loja de legado repetidas vezes. '
Em dezembro de 2017, Kelley decidiu renunciar à Sweetgreen (ela agora é chefe de operações de restaurantes da Panera Bread). Mais quatro vice-presidentes partiram logo depois - na primavera de 2018, toda a equipe sênior havia partido, exceto os fundadores e o diretor financeiro. Em 2018, Hirshberg renunciou ao conselho. (Ele e Kelley ainda possuem ações da Sweetgreen.)
Agora, mais de um ano depois, a Sweetgreen está se preparando para lançar uma centena de novos locais em uma dúzia de mercados - só que também fará experiências com todos os tipos de protótipos, diz Neman. Em 2018, a empresa iniciou seu serviço de entrega nos pontos de entrega Sweetgreen, chamados de Postos Avançados - dos quais já possui mais de 150 - em prédios de escritórios e espaços de co-working. Quando a Sweetgreen for para Houston e Denver no final deste ano, em vez de eliminar um restaurante caro após o outro, ela implantará uma variedade de grandes lojas próprias, lojas menores e cozinhas invisíveis ao público exclusivamente dedicadas aos pedidos de entrega. Tudo isso será comunicado com o tipo de tática de marketing online direcionada usada por empresas diretas ao consumidor.
Quando a Sweetgreen construir esses carros-chefe, cada um será dividido em duas zonas distintas: experiencial e utilitária. Em frente estará um bar de degustação, onde os clientes podem ouvir contos sobre os agricultores-fornecedores locais e provar ingredientes de saladas como se fossem sabores de sorvete (e depois fazer o pedido nesses quiosques ou em tabletes). Do outro lado, estará uma fábrica de saladas implacável, onde os pedidos são montados à medida que chegam - sejam da loja, do aplicativo móvel da Sweetgreen ou de serviços de entrega de terceiros.
Ao separar a experiência do cliente da fabricação e realização - mantendo os comedores de salada longe das pessoas que jogam salada, basicamente - a Sweetgreen diz que pode aumentar a velocidade e a personalização, oferecendo ingredientes menos usados em variações ilimitadas. Os clientes, diz ele, poderão percorrer suas receitas personalizadas da mesma forma que navegam atualmente no Netflix, e um algoritmo de aprendizado de máquina descobrirá seu perfil alimentar. Os fundadores dizem que algum dia em breve, usando a tecnologia blockchain, a Sweetgreen será capaz de rastrear e mostrar a seus clientes a jornada da semente para a salada percorrida por cada ingrediente individual.
Com todas as armadilhas tecnológicas também vêm novas métricas. Em vez de vendas na mesma loja ou tráfego de visitantes - as medidas tradicionais de medição do varejo - a Sweetgreen deseja priorizar números como usuários ativos, valor vitalício do cliente e, acima de tudo, frequência. O intervalo do pedido, o número de dias antes que um cliente peça o mesmo prato novamente, se tornará sua nova medida mais crítica. 'É quase como quando você está assistindo a um programa da Netflix e pensa,' Episódio 2 - reproduza imediatamente! ' 'Jammet diz. Um prato Sweetgreen 'precisa ser digno de uma farra', diz ele, antes de se conter. 'Bem, não queremos usar a palavra compulsão alimentar para comida ', diz ele. 'Queremos uma métrica em torno da capacidade de desejo.'
Toda essa linguagem do Vale do Silício, as metáforas da marca e a noção de transformar uma empresa de saladas em uma plataforma de tecnologia podem soar como uma tentativa grosseira de fazer a empresa e seus fundadores serem percebidos como algo mais sexy - e mais visionário - do que os antigos negócio de venda de produtos. Tem-se a impressão de que os fundadores da Sweetgreen, que estão nisso há mais de uma década e ainda estão apenas no início dos 30 anos, consideraram a ideia de construir uma rede de restaurantes típica e lucrar com simplesmente nada glamoroso, enfadonho. “É um pouco como uma roda de hamster”, admite Ru, descrevendo a estratégia convencional. 'Seu crescimento é definido pela abertura de novos restaurantes e direcionando mais clientes para restaurantes movimentados.'
A Sweetgreen não está sozinha em reformular o que está fazendo. Há Hampton Creek (rebatizado de Just), a startup de alimentos à base de plantas famosa por sua alternativa maionese, cujo fundador a descreve como 'uma empresa de tecnologia que trabalha com alimentos' e diz 'o melhor análogo ao que estamos fazendo é Amazonas.' (Ela arrecadou US $ 247 milhões e tem uma avaliação de unicórnio.) Há Peloton, fabricante de uma bicicleta ergométrica conectada à Internet, que seu CEO descreve como uma empresa de tecnologia e mídia, agora avaliada em US $ 4 bilhões. E, em março, WeWork, o gigante colaborador financiado por US $ 10,4 bilhões, se reordenou como We Company, com a nova missão de 'elevar a consciência do mundo'.
Youngme Moon, um professor da Harvard Business School que atua no conselho da Sweetgreen desde 2016, diz que é fácil ser cínico sobre o último discurso da Sweetgreen. “Não somos uma empresa de alimentos, somos uma empresa de tecnologia” - tenho certeza de que você já ouviu isso um milhão de vezes ”, diz Moon, que possui ações da empresa. “Mas o que Sweetgreen está fazendo é incomum. Eles não estão usando apenas a tecnologia para aumentar a eficiência, mas a verdadeira inteligência no sistema. Muito poucas empresas fazem isso, porque é muito difícil de fazer. '
Então, o que é uma empresa de tecnologia em 2019, afinal? Definir-se como tal é, sem dúvida, uma maneira de aumentar sua avaliação e, potencialmente, esperar um IPO ainda mais lucrativo. “Fomos treinados para pensar que a tecnologia está sempre avançando, movendo-se e, portanto, é o futuro - então, investir em tecnologia significa apostar no futuro, em vez de apostar na salada”, diz Michael Duda , o co-fundador da empresa de capital de risco boutique Bullish. 'Se o varejo de saladas vale X, mas uma empresa de tecnologia vale muitas vezes isso, que narrativa você usaria?'
Mas Ru argumenta que os benefícios são muito mais profundos do que isso. 'Algumas pessoas pensam que é estranho chamarmos de' conteúdo de comida ', porque por que você faria isso?' ele diz. “Achamos que, especialmente internamente, ajuda a mudar a opinião das pessoas. Essa ligeira mudança na semântica - esses caras malucos que estão chamando comida de 'conteúdo' - ajuda as pessoas a entender como estamos movendo o negócio. ' Ser uma empresa de tecnologia, diz Jammet, não se limita mais a vender software ou hardware. “A tecnologia é o facilitador”, diz ele, “mas não é o produto”.
