DENTRO atching Elon Musk no trabalho é um exercício de controlar sua vontade de comprar uma bebida para um homem. Faça várias bebidas. Musk tem 36 anos, é incrivelmente inteligente, vale várias centenas de milhões de dólares e tem uma constituição robusta - atarracado no meio e bem mais de 1,80 m de altura. No entanto, ele nunca parece muito confortável. Sentado em frente à enorme tela do computador em sua mesa, ele rola para a frente e para trás em sua cadeira, relaxa e relaxa, esfrega as têmporas, bate os dedos e brinca com sua aliança de casamento. Quando ele suspira, o que ele faz com frequência, seu peito arfa e seus olhos se arregalam, como alguém que se depara com a notícia de sua própria morte. Ele geralmente fala em frases completas e precisas, raramente contando uma piada ou mesmo abrindo um sorriso.
Não é que Musk seja um cara desagradável. Acontece que ele está muito, muito ocupado. Musk é CEO, proprietário majoritário e projetista-chefe de foguetes da SpaceX, uma start-up aeroespacial em El Segundo, Califórnia, que em 2011 planeja transportar astronautas de e para a Estação Espacial Internacional. E esse é apenas seu trabalho diário. Musk tem mais duas start-ups extremamente ambiciosas em jogo - a fabricante de carros elétricos Tesla Motors e a instaladora de painéis solares SolarCity; em ambos os casos, ele atua como presidente e acionista controlador. Na verdade, o nativo da África do Sul vem construindo empresas grandes e ambiciosas há mais de uma década. Ele foi cofundador do PayPal, o processador de pagamentos online que o eBay comprou em 2002 por US $ 1,5 bilhão, bem como a Zip2, uma empresa de mídia pontocom que foi vendida por US $ 307 milhões quando ele tinha apenas 27 anos.
Enquanto isso, a esposa de Musk, Justine, uma romancista, deu à luz trigêmeos no ano passado. Isso significa que Musk agora tem cinco filhos com menos de 4 anos, além de três empresas para administrar. Talvez isso explique por que é tão raro ver Musk falar com alguém ao telefone sem fazer outra coisa ao mesmo tempo: bicar um e-mail, ler faturas, remoer uma planilha, comprar equipamento de computador, mexer no BlackBerry. Ele freqüentemente faz várias dessas coisas ao mesmo tempo. As únicas tarefas que parecem comandar toda a sua atenção são as discussões técnicas relacionadas ao foguete da SpaceX a ser lançado em breve, o Falcon 1, e entrevistas de emprego. (Musk examina pessoalmente todos os funcionários da SpaceX, e ele está no meio de uma busca frenética - mas até agora infrutífera - por um CEO para a Tesla.)
Para passar o dia, Musk depende de dois estimulantes: a cafeína e o desejo de ajudar a humanidade a colonizar Marte. Até recentemente começar a cortar no primeiro, Musk consumia oito latas de Diet Coke por dia, bem como várias xícaras grandes de café. “Fiquei tão louco que comecei a sentir seriamente que estava perdendo minha visão periférica”, diz ele. Se ele percebe como isso parece louco, ele não deixa transparecer. 'Agora, o escritório tem Diet Coke sem cafeína.' Mesmo assim, Musk freqüentemente fica tão envolvido em sua multitarefa que às vezes leva duas ou três tentativas de seu nome, pronunciado no volume máximo, para obter uma resposta.
O objetivo de colocar pessoas em Marte não é brincadeira. Musk acredita que ao longo da história de quatro bilhões e meio de anos do planeta Terra, uma dúzia ou mais de eventos realmente importaram. Avançando em sua cadeira, ele cita alguns: 'Houve o advento da vida unicelular, da vida multicelular, o desenvolvimento das plantas, depois dos animais', diz ele. 'Nesta escala de tempo, eu colocaria a extensão da vida para outro planeta ligeiramente acima da transição da vida nos oceanos para a vida na terra.' Se há algo insano em um CEO que pensa que a missão de sua empresa é mais importante do que qualquer realização em toda a história humana - na verdade, em toda a história dos peixes - também há algo irresistível. 'Uma das maiores habilidades de Elon é a habilidade de passar sua visão como um mandato do céu', diz Max Levchin, que co-fundou o PayPal com Musk. 'Ele é basicamente a pessoa que, quando alguém diz que é impossível, dá de ombros e diz:' Acho que posso fazer isso. '
YVocê provavelmente já ouviu aquela sobre o empreendedor de tecnologia temerariamente ambicioso do Vale do Silício: o inovador iconoclasta independente com a grande ideia que se torna fantasticamente rico e muda o mundo. O problema dessa história é que geralmente não é verdade. Embora empresas como Netscape e Google sejam quase sempre apresentadas como start-ups radicalmente inovadoras, decididas a mudar o mundo desde o primeiro dia, o fato é que começaram como melhorias incrementais, executadas em momentos oportunos. A Netscape tinha uma versão ligeiramente melhor do Mosaic, um navegador da Web construído na Universidade de Illinois. Hoje, o Google é reconhecido como uma das empresas mais poderosas e inovadoras do mundo. Mas quando foi lançado, em 1998, era simplesmente uma maneira ligeiramente melhor de pesquisar na web.
Talvez por esse motivo, muitas pessoas que investem em start-ups tendem a preferir empresas baseadas em ideias pequenas e executáveis em vez de grandes estratégias como a colonização marciana ou a ressurreição do carro elétrico. As pequenas ideias, segundo o pensamento, têm uma chance de crescer e se tornar o próximo Google. E se não o fizerem, há uma chance de que o Google de hoje possa simplesmente adquiri-los por uma boa quantia. “Muitas das empresas que apoiamos começam como pequenos recursos”, diz Roloef Botha, um parceiro da Sequoia Capital que liderou o investimento da empresa no YouTube, que o Google comprou por US $ 1,65 bilhão no ano passado. Botha, que Musk contratou em 2000 e foi CFO do PayPal por três anos, diz que gravita em 'pepitas', pequenas ideias que influenciam as grandes tendências do mercado.
Elon Musk não é o tipo de cara que gosta de pepitas. Ele se destacou por tentar coisas que a maioria das pessoas que se preocupam em evitar a falência pessoal nem mesmo consideraria. No entanto, suas apostas parecem estar valendo a pena. Em março, a SpaceX, na qual Musk investiu US $ 100 milhões, lançou um foguete a 180 milhas acima da Terra. Isso foi mais longe do que qualquer foguete desenvolvido de forma privada na história recente e quase três vezes mais longe do que o famoso vôo SpaceShipOne de Burt Rutan em 2004. (Claro, o foguete de Rutan tinha um piloto nos controles, enquanto o de Musk não era tripulado.) Enquanto isso, a Tesla Motors tinha deixou de ser uma ideia incompleta sobre um carro esporte movido a bateria a um raro ponto brilhante na indústria automobilística americana, de outra forma problemática. Este mês, a Tesla deve começar a entrega de seu primeiro veículo de produção, o Roadster, que já vendeu 600 a $ 98.000 cada. Finalmente, a SolarCity, apenas 12 meses após sua fundação, é uma das maiores instaladoras de painéis solares domésticos do país, tornando o processo frequentemente complicado de mudar para energia renovável tão fácil quanto comprar um Dell.
No entanto, os grandes criadores da inovação - os acadêmicos, os investidores, os blogueiros - tendem a não falar sobre Musk. Eles se concentram em ideias de pessoas como Mark Zuckerberg do Facebook, o prodígio de 23 anos cujas noções de alto conceito sobre redes sociais o tornaram a coisa mais quente nos negócios. Ou falam sobre prognosticadores, pessoas como Nicholas Negroponte do MIT, cujo programa One Laptop per Child capturou a imaginação de magnatas, idiotas e participantes de Davos em todos os lugares. Elon Musk não é um geek de software ou um visionário que se autointitula. Ele não é particularmente jovem, ou impetuoso ou bonito, e pode parecer uma espécie de idiota. Ele não está vendendo novas tecnologias e é bastante tímido. No entanto, ele pode mudar o mundo.
'Élon aqui. '
Musk leva um BlackBerry ao ouvido enquanto navegamos no trânsito intenso na rodovia 105 de Los Angeles em um Toyota Prius alugado. (O amado Porsche 911 Turbo de Musk está na loja.) Estávamos comendo hambúrgueres no Nat's - uma colher gordurosa dentro do Aeroporto Municipal de Hawthorne, onde o jato de três motores de Musk está estacionado - quando ele percebeu que estava perdendo uma reunião sobre o tanque propulsor de seu foguete. 'Eles criaram uma solução, mas não é uma boa solução, porque tem várias centenas de peças', ele explica apressadamente enquanto liga para o escritório. “Se alguma dessas peças se soltar, ficará presa e sufocará o motor. E isso vai realmente ser uma merda. '
Para todas as grandes visões dos homens em Marte, a proposta da SpaceX é direta: a empresa diz que vai colocar seu satélite em órbita por apenas um quarto da taxa atual. Esta não é uma tarefa fácil. Durante seu vôo, que foi anunciado como um marco no desenvolvimento de foguetes particulares, a SpaceShipOne de Rutan atingiu Mach 3, três vezes a velocidade do som. Para entrar em órbita, Musk precisa atingir Mach 25, o que requer 69 vezes mais energia.
O método de última geração para fazer isso é o foguete Delta IV da Boeing, que custou à gigante aeroespacial cerca de US $ 2,5 bilhões para projetar e construir. A Boeing é uma empresa de US $ 61,5 bilhões com mais de 150.000 funcionários. A SpaceX emprega 370, usa um trailer convertido como sala de controle e seu CEO, um homem sem experiência anterior com foguetes, atua como engenheiro-chefe. Mesmo assim, a empresa desenvolveu um veículo de lançamento competitivo em menos tempo e por menos dinheiro do que parecia possível. 'Aqui, examinamos todas as maneiras de fazer algo e, em seguida, perguntamos qual é a quantia mínima de dinheiro de que precisamos para fazê-lo - e é aprovado assim', diz Tom Mueller, vice-presidente de desenvolvimento de propulsão, ou, como diz Mueller , o 'cara do motor'. Mueller passou 14 anos na gigante da defesa TRW antes de ingressar na SpaceX. De 1995 a 2000, Mueller fez parte de uma equipe TRW de cerca de 80 pessoas que construiu um motor destinado ao Delta IV, apenas para ver seu trabalho abandonado quando a Boeing selecionou uma empresa concorrente como seu fornecedor de motores. Dezenas de milhões de dólares e milhares de horas resultaram em nenhum produto acabado. “Não consigo pensar em nada de que fui responsável na TRW que já tenha voado”, diz ele. Na SpaceX, Mueller desenvolveu um motor funcional com apenas 25 engenheiros. Os vendedores de Musk conseguiram reservar 14 voos para clientes, incluindo NASA, o governo da Malásia e MDA, uma empresa de dados canadense, cobrando de $ 7,1 milhões a $ 35 milhões por viagem. A SpaceX teve um fluxo de caixa positivo no quarto trimestre do ano passado e está a caminho de atingir a lucratividade quando os livros encerrarem em 2007.
Surpreendentemente, o negócio aeroespacial atingiu tais níveis de ineficiência que você pode ter uma empresa de foguetes lucrativa sem ter lançado um foguete com sucesso. Até agora, a SpaceX completou dois lançamentos de teste - alcançando resultados abaixo do ideal. Em seu primeiro lançamento, em 2006, o motor pegou fogo na decolagem. O segundo foguete, lançado no início deste ano, subiu 180 milhas, mas foi condenado por um problema conhecido no ramo de foguetes como 'respingo'. Durante o voo abortivo, as vibrações do motor fizeram com que os propelentes líquidos dentro do tanque de combustível começassem a se mover. Isso fez o foguete girar e impediu que o motor funcionasse corretamente. Infelizmente, Musk e seus engenheiros não instalaram nada dentro do tanque de combustível para diminuir a velocidade do líquido. Após cerca de cinco minutos de voo, o foguete começou a balançar. Três minutos depois, ele estava despencando de volta à Terra.
Enquanto ele pilota o Prius em direção a uma rampa de saída, Musk se junta à reunião e começa a falar. Ele dispara uma lista de diretivas, preocupações e idéias relacionadas ao tanque de combustível: Quantos defletores são necessários? Como a SpaceX pode evitar clipes de Teflon? Que tal um filtro? A equipe deve construir um modelo ou testá-lo com uma simulação de computador? Ainda segurando o telefone no ouvido, Musk estaciona o Prius bem no meio do estacionamento superlotado da SpaceX - em uma empresa que adiciona 11 funcionários por mês, encontrar uma vaga para estacionar é difícil - e sai a passos largos para terminar a reunião. No final da tarde, ele entrevista um gerente de TI em potencial e um recém-formado que espera se tornar um engenheiro de lançamento. Ele se encontra com alguns banqueiros do Morgan Stanley. Depois disso, ele tem uma reunião prolongada com um homem de 29 anos de chinelo que por acaso é o encarregado de projetar as aletas do foguete. Musk se preocupa com o estado da Tesla Motors - ele entrevistou 20 candidatos e ainda não consegue encontrar um CEO adequado - e dá uma entrevista a um escritor com Fóton revista sobre a promessa da SolarCity. Existem muitos e-mails para responder.
euSe, ao mesmo tempo, pastorear três empresas disruptivas parece difícil, é business as usual para Musk. Aos 12 anos de idade crescendo na cidade sul-africana de Pretória com pais divorciados, Musk criou um videogame, Blaster , e o vendeu para uma revista de informática pela terrível soma de $ 500. Cerca de um ano depois, Elon e seu irmão mais novo Kimbal, que há muito é o amigo mais próximo de Musk e principal co-conspirador, traçaram planos para abrir um fliperama perto de sua escola. “Era uma proposta muito atraente quando você tinha 13 anos e amava videogames”, disse Musk, deixando escapar uma risada rara. Eles desistiram quando um oficial da cidade os informou que a assinatura de um adulto seria necessária para obter uma licença e, em vez disso, venderam chocolates caseiros para seus colegas de classe. Na adolescência, Musk transformou sua pequena fortuna empresarial em vários milhares de dólares em ganhos no mercado de ações.
Pouco antes do aniversário de 16 anos de Elon, e sem contar aos pais, os irmãos pegaram um ônibus para a embaixada canadense e solicitaram passaportes. (A mãe deles, de nacionalidade canadense, agora mora em Manhattan.) Um ano depois, Elon comprou uma passagem de avião para o Canadá e, apesar das objeções do pai, deixou a África do Sul para sempre. Musk diz que estava fugindo do serviço obrigatório na Força de Defesa da África do Sul, que ainda reprimia a maioria negra do país. Mas ele é rápido em acrescentar que há muito sonhava em vir para a América. “Eu teria vindo de qualquer país”, diz ele. 'Os EUA são onde grandes coisas são possíveis.' Quando pergunto a Musk se seu pai o perdoou por ter ido embora, ele responde: 'Eu realmente não me importo.' Os dois raramente se falam hoje.
Musk se matriculou na Queen's University em Kingston, Ontário; Kimbal juntou-se a ele um ano depois. Quase sem dinheiro, Musk trabalhou em vários empregos - como estagiário no departamento de marketing canadense da Microsoft, estagiário para o Bank of Nova Scotia e como programador para um desenvolvedor de videogames chamado, prescientemente, Rocket Science. Ele se transferiu para a Universidade da Pensilvânia com uma bolsa de estudos e concluiu o bacharelado em finanças e outro em física. Depois de se formar, em 1995, mudou-se para Palo Alto, Califórnia, tendo sido aceito no Ph.D. de física de Stanford. programa, onde planejou estudar uma variedade de dispositivos de armazenamento de energia chamados capacitores.
Algo mudou naquele verão, enquanto Musk assistia a um empreendimento nascente chamado Netscape Communications - fundado por um garoto mais jovem que ele - quíntuplo de valor no dia em que se tornou público. “Ficou claro que a Internet mudaria o mundo de uma forma importante, enquanto o material do capacitor pode render frutos ou não”, diz ele. 'Meu maior interesse era me envolver em coisas que realmente importassem.' Musk saiu de Stanford depois de dois dias no campus, com a vaga ideia de abrir uma empresa de Internet. Ele tinha $ 2.000 no banco, um carro, um computador e nenhum amigo na área da baía.
Musk despejou sua energia em uma empresa que fundou chamada Zip2, que em alguns aspectos era pouco mais do que um hack oportunista. Musk convenceu a Navteq, uma empresa de mapeamento digital, a deixá-lo colocar seus mapas online. Ele então comprou um diretório de negócios em CD-ROM por algumas centenas de dólares, escreveu um pequeno código de software que vinculava os mapas ao diretório e criou as primeiras páginas amarelas da web. Naquele outono, Kimbal e outro amigo se juntaram a ele, e o trio alugou um pequeno escritório com goteiras por US $ 400 mensais. Calafetaram o teto, compraram dois futons e recolocaram o carpete - e moraram e trabalharam no escritório úmido. Incapaz de pagar uma conexão de alta velocidade à Internet, Musk executou o site em seu PC usando um modem dial-up. “Eu programava à noite e ligava o servidor durante o dia”, diz ele. Por fim, Musk convenceu um provedor de serviços de Internet no andar térreo a deixá-lo fazer um furo no teto e ligá-lo.
Em janeiro de 1996, os três co-fundadores apresentaram a Mohr Davidow Ventures, uma empresa de capital de risco Sand Hill Road, e conseguiram US $ 3 milhões em financiamento. (Eles acabariam recebendo US $ 38 milhões a mais.) Para conseguir o dinheiro, Musk concordou em ceder o cargo de CEO a um profissional - Richard Sorkin, um Stanford M.B.A. que havia sido vice-presidente da fabricante de hardware Creative Technology. Nos dois anos seguintes, Sorkin navegou na Zip2 de maneira competente, mas não espetacular. Enquanto o Yahoo, outro serviço de diretório iniciante, se comercializava para os internautas, a Zip2 se concentrava em ajudar as empresas jornalísticas a oferecer mapas, direções e listas de negócios para seus leitores online. Para desgosto de Musk, Sorkin solicitou investimentos de muitas das mesmas empresas que licenciavam seu software. “Acabamos em dívida com os jornais”, diz Musk. 'Eles eram investidores, clientes e estavam no conselho - e basicamente forçaram a Zip2 a uma posição de subserviência.' Enquanto o Yahoo inaugurava uma era de novas mídias, a Zip2, na opinião de Musk, estava presa a prostrar-se diante da velha guarda. (Sorkin, por sua vez, não se desculpa. 'Não era uma questão filosófica', diz ele. 'Fomos aonde estava o dinheiro.')
Em 1998, Musk, que permaneceu como presidente do conselho e vice-presidente executivo, estava completamente frustrado com a direção de sua empresa, mas não conseguia fazer nada a respeito. Várias rodadas de financiamento diluíram sua participação para meros 7%. Os investidores, que agora incluíam Knight Ridder, Hearst e New York Times Company, ocupavam quatro dos sete assentos do conselho. Em abril daquele ano, Sorkin tentou vender o Zip2 para a Citysearch, que teria criado a maior empresa de busca local do país. Musk, que acreditava que Sorkin estava desperdiçando o potencial de criar uma marca de consumo viável, ajudou a desencadear uma revolta entre os gerentes da Zip2, que ameaçaram pedir demissão se Sorkin não fosse removido. O conselho demitiu Sorkin e encerrou o negócio. Infelizmente para Musk, ele instalou Derek Proudian, de Mohr Davidow, como CEO e prontamente vendeu a empresa para a Compaq. 'O que eles deveriam ter feito é me colocar no comando', diz ele. 'Tudo bem, mas grandes coisas nunca acontecerão com VCs ou gerentes profissionais. Eles têm um grande impulso, mas não têm a criatividade ou o insight. Alguns sim, mas a maioria não.
O pagamento em dinheiro da Compaq de US $ 307 milhões pela Zip2 - na época, a maior quantia já paga por uma empresa de Internet - tornou Musk um jovem rico, mas surpreendentemente infeliz. Apesar de embolsar US $ 22 milhões, ele considerou a Zip2 um fracasso. Ele se propôs a ajudar a construir a Internet e, em vez disso, desenvolveu um software para O jornal New York Times. Em vez de tirar uma folga, ele imediatamente começou a trabalhar em uma nova ideia: uma empresa de serviços financeiros online que tornaria os tradicionais obsoletos. 'Os bancos são péssimos em inovação e os serviços financeiros são um setor enorme, então pensei: deveria haver algo aqui', diz ele. No verão de 1999, a Sequoia Capital, a lendária patrocinadora da Oracle, Apple e Cisco, liderou um investimento de US $ 25 milhões na nova empresa de serviços financeiros de Musk, a X.com.
Como muitas ideias malucas propostas durante a bolha, a X.com foi forçada a reduzir suas ambições. Musk optou por se concentrar em um único recurso: a capacidade de fazer pagamentos por e-mail. Em 1999, ele fundiu sua empresa com um concorrente apoiado por capital de risco chamado Confinity, que tinha um produto semelhante conhecido como PayPal; a empresa resultante da fusão manteve o nome X.com e Musk tornou-se CEO. Por 10 meses, ele presidiu um confronto acalorado de egos, personalidades e visões. 'Elon é obviamente muito inteligente', diz Levchin, um cofundador da Confinity. No entanto, Levchin acrescenta que trabalhar com Musk - ou seja, trabalhar para Musk - pode ser difícil. “Ele é um daqueles caras que podem ser maiores do que uma sala”, diz Levchin. Ele e o outro cofundador da Confinity, Peter Thiel, ficavam cada vez mais frustrados com a tendência de Musk para microgerenciamento, à medida que as divergências sobre tecnologia e branding se agravavam. No outono de 2000, Musk fez uma viagem de duas semanas para encontrar investidores em potencial. Quando voltou, soube que Levchin e Thiel haviam orquestrado um golpe. O conselho demitiu Musk, substituiu-o por Thiel e mudou o nome da empresa para PayPal.
Embora Musk admita que foi ferido pelo golpe, ele conseguiu manter seus sentimentos reprimidos. “Eu enterrei a machadinha deles”, diz ele, enquanto finge puxar uma lâmina de suas costas. 'A vida é muito curta para rancores de longo prazo.' Claro, também é verdade que Levchin e Thiel tornaram o PayPal ainda mais rico. Mas o que Musk não superou é o fato de que a empresa nunca se tornou mais do que um recurso glorificado, e ele ainda acredita que o PayPal tem potencial para se tornar a maior empresa de serviços financeiros ao consumidor do mundo. “Tem 120 milhões de clientes e há um alto fator de confiança”, diz Musk. 'Há muito valor desalavancado aí.'
eufalou pela primeira vez com Musk no outono de 2006, quando o Tesla Roadster ainda era apenas um belo protótipo. 'Sou um cara do Vale do Silício', disse Musk na época. 'Eu só acho que as pessoas do Vale do Silício podem fazer qualquer coisa.' O comentário de Musk não foi surpreendente: a Tesla Motors, e, de fato, tudo sobre Musk, foi consistentemente embalado, apresentado e explicado à medida que o Vale do Silício entrava em contato com as indústrias tradicionais. 'É assim que uma start-up do Vale do Silício projeta carros', disse um Com fio redator de revista levado para um test drive. (Tendo andado de carro, admito que é difícil não exagerar.)
Mas as empresas de Musk não se parecem muito com as empresas de Internet que o Vale do Silício produz atualmente. A Tesla Motors, como a SpaceX, é uma aposta ambiciosa voltada para um mercado estabelecido. Musk rejeitou investidores em estágio inicial e financiou a empresa ele mesmo; ele investiu US $ 37 milhões até o momento. Embora a Tesla tenha aceitado mais de US $ 68 milhões de VCs e firmas de private equity, Musk continua sendo o acionista majoritário. Essa abordagem independente representa um desafio às suposições do Vale do Silício sobre start-ups, de acordo com John Seely Brown, o ex-cientista-chefe da Xerox e pesquisador visitante da University of Southern California. “Quando ouvi pela primeira vez sobre as coisas do espaço, disse: 'Por Deus, esse cara é louco', disse Brown. - Mas esse é o ponto.
Quando sugiro a Musk que ele está sendo imprudente com sua fortuna, ele responde com frieza. “É normal ter seus ovos na mesma cesta, desde que você controle o que acontece com aquela cesta”, diz ele. 'O problema com o modelo de financiamento do Vale do Silício é que você perde o controle após a primeira rodada de investimento.' Para Musk, controle significa garantir que suas empresas não se transformem em jogos de nicho. Também significa tomar decisões do dia a dia. Na Tesla, Musk emitiu diretrizes sobre as almofadas dos assentos, o formato dos faróis, até mesmo o estilo do porta-malas do próximo sedã de gama média da empresa - um pedido estranho, visto que seus engenheiros ainda não descobriram como exatamente a coisa vai ser alimentado. O mais polêmico dos decretos de Musk envolvia a transmissão. Martin Eberhard, co-fundador e então CEO da Tesla, argumentou que seria mais rápido e fácil construir o carro com uma transmissão de uma velocidade. Musk encomendou um modelo de duas velocidades para que o Roadster pudesse atingir uma velocidade máxima de mais de 160 quilômetros por hora.
Eberhard achou esses pedidos difíceis de entender. 'Tive sucesso em minha carreira em restringir problemas, em mantê-los o mais administráveis possível', diz Eberhard, que vendeu sua empresa anterior, a fabricante de e-books NuvoMedia, para a Gemstar, em 2000, por US $ 187 milhões. 'Elon resistiu a isso em um esforço para tornar o carro melhor - mas correndo o risco de torná-lo mais complexo.' Musk, que há vários meses rebaixou Eberhard a presidente de tecnologia e instalou um CEO interino, argumenta que Tesla é um sucesso precisamente porque ele não sacrificou o desempenho do carro para cumprir qualquer objetivo arbitrário de curto prazo. 'O que é digno de nota sobre a Tesla', diz Musk, 'é que é o primeiro carro elétrico a competir com um carro a gasolina como produto.' Em outras palavras, o carro de Musk é mais rápido, mais frio e mais divertido de dirigir do que um bebedor de gasolina de preço semelhante. O resultado é que a Tesla coletou depósitos de 600 clientes, o que equivale a um empréstimo sem juros de US $ 30 milhões. Claro, os clientes da Tesla podem ter considerado o carro legal o suficiente com apenas uma transmissão de uma velocidade ou assentos desconfortáveis ou faróis fracos. Mas também há uma chance de que eles tivessem recusado e comprado Ferraris.
O plano de negócios da Tesla prevê o desenvolvimento de um sedan mais barato, de codinome White Star, nos próximos anos, bem como a abertura de uma rede de concessionárias e centros de serviço. A empresa também está trabalhando para chegar a um acordo com um grande fabricante de automóveis (cujo nome Musk se recusa a nomear) para se tornar um fornecedor de chassis e trens de força para um veículo elétrico de mercado de massa. Enquanto isso, Musk está lutando para encontrar um CEO. “Precisamos de alguém que possa transformar a Tesla na próxima grande empresa automobilística”, diz ele.
Musk reconhece que o tipo de pessoa que ele procura - alguém que tem uma mentalidade de start-up, mas entende como construir centenas de milhares de automóveis - pode não existir, o que poderia forçá-lo a assumir o papel de CEO - algo que ele diz que não tem interesse em fazer. Quando pergunto a Musk se ele pensaria em contratar um CEO para administrar a SpaceX, ele faz uma pausa por alguns segundos para refletir sobre a questão. 'Isso pode ser presunçoso, mas não conheci ninguém que pudesse fazer isso', diz ele, antes de revisar. - Bem, espere, isso não é verdade. Jeff Bezos poderia fazer isso. Larry Page poderia fazer isso. Bill Gates poderia fazer isso. Mas há apenas uma pequena lista de pessoas com capacidade técnica e comercial suficiente para fazer esse trabalho. '
Musk levou seu jato para o Vale do Silício para mais uma entrevista com o CEO da Tesla. Então, estou me mantendo ocupado subindo no telhado de uma casa de dois andares em Santa Monica, Califórnia. Estou aqui para dar uma olhada na SolarCity, a última - e de certa forma, sua melhor - aposta de Musk. A empresa está sediada em um parque de escritórios despretensioso em Foster City, no coração do Vale do Silício. Mas se você realmente quer entender o que Musk está fazendo, o melhor lugar para ir é um telhado, longe do mundo de software e stock options e de falar em inovação. Dois caras com camisetas verdes da SolarCity, Wade Meier e Johnny Davis, estão usando chaves de força para prender painéis solares pretos brilhantes no telhado plano. Eles funcionam com cuidado: cada painel de 1,5 m x 3 m custa US $ 950, e esta casa parece valer bem mais de US $ 2 milhões. A instalação leva seis dias e custa US $ 35.000, e vai economizar para os proprietários cerca de US $ 250 por mês na conta de luz.
Em toda a Califórnia - e em pouco tempo no Arizona e no Colorado - as equipes da SolarCity em caminhões verdes e uniformes combinando estão contratando clientes. Musk semeou a empresa no ano passado com US $ 10 milhões e uma ideia de fazer pela energia solar o que a Dell fez pelos computadores. A empresa, que Musk diz que provavelmente terá o maior retorno de seus três investimentos, já emprega cerca de 180 escritórios em Berkeley, Foster City, Los Angeles, San Diego e Sacramento, e tem uma média de 90 instalações por mês. Em outubro, ela ganhou um contrato para equipar a sede do eBay com painéis solares. A receita para 2007 ultrapassará US $ 23 milhões.
O plano de negócios da SolarCity, que Musk propôs pela primeira vez aos cofundadores da empresa (e seus primos) Lyndon e Peter Rive no festival Burning Man há vários anos, é deixar a fabricação de painéis - um negócio cada vez mais competitivo e comoditizado - para empresas como BP e foco na construção de uma marca de varejo. Instalar capacidade solar em uma casa ou pequena empresa custa cerca de US $ 9 por watt, mas os painéis custam apenas US $ 4 por watt. O negócio de instalação, que inclui levantamento, planejamento, vendas e aparafusamento real dos painéis, é caro e ineficiente. “São todos empreiteiros familiares, e eles basicamente são péssimos”, diz Musk. 'Nenhum deles se esforçou seriamente para aperfeiçoar todo o processo - você sabe, extraindo o excesso de peças e mão de obra - e então eles não têm economias de escala no que diz respeito à compra de painéis em massa ou ao estabelecimento de melhores práticas.'
Conseguir isso significou criar o que pode ser a empresa de construção da nova economia, em meio a uma crise imobiliária. Técnicos como Meier e Davis - que de outra forma estariam ganhando uma hora trabalhando para telhados ou empreiteiros - obtêm opções de ações em uma empresa que Musk diz que está caminhando para um IPO e uma expansão nacional. Eles também são incentivados a experimentar diferentes técnicas de instalação - por exemplo, maneiras de fazer menos furos em um telhado - e relatar suas descobertas. 'Temos os números de telefone celular pessoal de todos os engenheiros e eles estão nos ouvindo', diz Davis, um ex-trabalhador da construção civil. Quando um cliente liga para o número gratuito da SolarCity, um vendedor usa imagens de satélite para avaliar se a casa recebe luz solar suficiente. Em seguida, funcionários com laptops são enviados para inspecionar o telhado, fazer uma estimativa e produzir um contrato. Além da instalação real, a SolarCity processa os pedidos de descontos dos clientes com o governo estadual, monitora remotamente o desempenho dos painéis e trata de qualquer manutenção. “Nosso objetivo é reduzir o custo da energia solar para que todos possam adotar energia limpa”, diz Lyndon Rive. 'Definitivamente, queremos ser uma marca de consumo.'
PARAmeia hora de carro ao sul do local de trabalho SolarCity é outro projeto de construção, uma nova sede para a SpaceX. A empresa de foguetes, que ocupa cinco grandes armazéns em El Segundo, está pronta para uma casa tornando-se de suas grandes ambições, e Musk escolheu uma absurdamente grande. O prédio, um galpão gigante ao lado do aeroporto Hawthorne, ocupa 11,4 acres e já abrigou a fábrica que fez a fuselagem dos Boeing 747s. Esse fato parece excitar Musk imensamente: recuperar uma fábrica de um antigo titã aeroespacial - Boeing, nada menos - é bom demais para ser verdade.
O lugar ainda está em construção quando Musk me mostra os arredores, mas você pode ver que será especial. Toda a empresa ficará alojada em um único andar aberto com cubículos de paredes baixas. O cubo de Musk está bem no centro, bem atrás de um lugar onde duas vigas de aço formam um X gigante. Quando estiver concluído, um engenheiro será capaz de caminhar até a fábrica e ver um motor de foguete fresado em um pedaço de aço inoxidável ou um tanque de combustível formado por placas gigantes de alumínio. Os vendedores poderão ouvir os operários soldando, e os operários passarão pelos vendedores quando chegarem pela manhã. Todos comerão refeições gratuitas no refeitório.
Musk desenhou o interior do edifício. Bob Reagan, que deveria ser o responsável pela operação de fabricação da SpaceX, foi escalado para o cargo de encarregado da construção. Depois de uma breve pausa para instar Reagan a garantir que o Scotchguard seja aplicado nos novos cubículos, Musk aponta para um metal cintilante no teto. “Você nunca vai ver dutos assim em nenhum outro lugar”, ele diz, sorrindo. 'Olhe esses contornos.' Enquanto caminhamos para o que se tornará o chão da fábrica, ele novamente olha para cima. “São tetos de 18 metros com passarelas”, diz ele. Ele faz uma pausa para se maravilhar com o número e, em seguida, acrescenta: 'Se houvesse pessoas caminhando lá, seriam minúsculas'. Durante a visita, Musk está em ótima forma, sorrindo, rindo, boquiaberto - na verdade, quase calmo. Há algo estranho e comovente em um homem com essa intenção de alcançar os céus e que pode parar para se maravilhar com um teto realmente alto.
