Dado o que sabemos agora, a trajetória de Jeff Bezos parece quase inevitável. O fundador e CEO da Amazon tem sido implacável em sua busca pela construção da empresa mais dominante e focada no cliente da história moderna. É apropriado, considerando que ele primeiro pensou em nomear sua empresa Relentless.com.
Olhando para trás, no entanto, pode ser fácil esquecer que implacável não significava inevitável, pelo menos não nos primeiros anos. Mas quando a execução da Amazon começou a corresponder à visão de Bezos, surgiu uma empresa extraordinária - que mudou nossas vidas. Bezos deixa seu cargo de CEO como um dos líderes de negócios mais importantes de sua geração, tendo levado sua empresa de zero a quase US $ 1,7 trilhão, o valor de mercado da Amazon hoje. Ao longo do caminho, o homem por trás de 'The Everything Store' nos deu algumas das lições mais importantes sobre empreendedorismo, inovação e experiência do cliente. Aqui estão 11 princípios que todo empresário pode aprender com Jeff Bezos.
1. Use a estrutura de minimização de arrependimento.
Quando Bezos teve pela primeira vez a ideia de se mudar pelo país para abrir uma livraria online, ele usou um exercício mental que ele chama de 'estrutura de minimização do arrependimento'. A ideia era pensar em fazer 80 anos e olhar para trás. 'Quero ter minimizado o número de arrependimentos que tenho', explicou Bezos. 'Eu sabia que, quando tinha 80 anos, não iria me arrepender de ter tentado isso. Eu não iria me arrepender de tentar participar dessa coisa chamada internet que eu pensei que seria um grande negócio. '
2. Encontre a oportunidade certa.
Bezos decidiu primeiro construir um negócio na Internet, não um negócio de livros. Ele estava trabalhando na cidade de Nova York para D.E. Shaw, a firma de investimentos, quando soube que o uso da Internet estava crescendo a uma taxa anual de 2.300%. Sua matemática, na verdade, estava totalmente incorreta. A internet estava crescendo em um fator de 2.300, o que significa que estava crescendo a uma taxa de 230.000%. Essa matemática também funcionou.
Bezos não gostava muito de livros, mas os livros pareciam a melhor aposta para aproveitar o crescimento explosivo da internet. Em 1994, ano do lançamento da Amazon, o catálogo de livros disponíveis para impressão era efetivamente infinito, com mais de três milhões de títulos - um negócio de cauda longa bem adequado para e-tailing. Enviar livros também era relativamente fácil e não muito caro. Para começar, a ideia simplesmente fazia sentido.
3. Seja obcecado pelo cliente.
Muitas empresas pregam o evangelho do foco no cliente. Bezos viveu isso. 'O molho secreto da Amazon - existem vários princípios na Amazon - mas a coisa número um que nos fez bem-sucedidos, de longe, é o foco obsessivo e compulsivo no cliente', disse Bezos a David Rubenstein em uma entrevista de 2018 no Clube Econômico de Washington, DC
Ele não estava falando sobre um serviço agradável. Tratava-se mais de criar uma empresa sem a qual as pessoas não poderiam viver. “Desde o início, nosso foco tem sido oferecer aos nossos clientes um valor atraente”, ele escreveu na carta da Amazon de 1997 aos acionistas.
'Compelente' também significava claro. Um exemplo frequentemente citado foi a insistência de Bezos de que, para cada novo produto, a equipe redigia um memorando de seis páginas e incluía um modelo de comunicado à imprensa. “Não fazemos apresentações em PowerPoint (ou qualquer outro tipo de apresentação de slides) na Amazon”, escreveu Bezos certa vez. “Em vez disso, escrevemos memorandos de seis páginas estruturados de forma narrativa. Lemos silenciosamente um no início de cada reunião em uma espécie de 'sala de estudos'. '
Bezos acredita que o estilo narrativo do formato esclarece a estratégia e que, ao escrever o press release no início, a equipe foi forçada a pensar sobre o que quer que estivesse fazendo através das lentes do primeiro encontro do cliente com o produto.
4. Faça com que seu valor supere todos os custos.
Nos primeiros dias do e-tailing, encomendar qualquer coisa online era uma experiência terrível para vendedores e compradores. Apenas cerca de um terço das famílias tinha computadores, e eles eram lentos. Ainda menos dessas famílias tinha acesso à Internet. Os sites que existiam eram simplesmente ruins.
Se você fosse persuadir alguém a entrar em um computador, discar uma conexão com a Internet e comprar, seria melhor oferecer algo que ela não conseguiria em nenhum outro lugar. A experiência tinha que criar valor suficiente - oferecendo preços baixos, seleção ilimitada e cumprimento perfeito - para superar as barreiras iniciais da compra online.
Mesmo quando a web se tornou mais fácil de acessar, a pergunta permaneceu: seu site torna a vida de seus clientes mais fácil ou melhor de alguma forma tangível? Nesse caso, eles provavelmente comprarão quase tudo de você. No caso da Amazon, foi quase exatamente o que aconteceu.
5. Tema os clientes, não os concorrentes.
Não tenha medo de nossos concorrentes, porque eles nunca vão nos enviar dinheiro, Bezos disse uma vez à sua equipe. 'Tenha medo de nossos clientes, porque essas são as pessoas que têm o dinheiro.' Em outras palavras, concentre sua preocupação onde realmente importa.
6 Foco no longo prazo.
Em 1997, a Amazon ainda era uma empresa relativamente pequena. Atendeu cerca de 1,5 milhão de clientes. A carta de Bezos aos acionistas naquele ano enviou um sinal a Wall Street de que ele não se importava com os lucros trimestrais, uma característica que a empresa demonstraria de bom grado durante anos.
“Acreditamos que uma medida fundamental de nosso sucesso será o valor para o acionista que criamos a longo prazo”, escreveu Bezos. 'Este valor será um resultado direto de nossa capacidade de estender e solidificar nossa posição de liderança de mercado atual.'
O Prime é um ótimo exemplo. Quando lançado em 2005, custava US $ 79 por ano e oferecia frete grátis em dois dias. Bezos escreveria mais tarde: 'Queremos que o Prime seja um valor tão bom que você seria irresponsável se não fosse um membro.'
Adquirir todos esses membros por aquele preço relativamente modesto era caro. Aqueles que estavam dispostos a pagar tanto dinheiro provavelmente seriam clientes habituais que compraram muitas coisas, o que significa que os custos de envio podem rapidamente exceder o preço da assinatura. Esse era o ponto. Os saltos nas vendas, mesmo que significassem perda de dinheiro no curto prazo, alimentariam o plano maior. E eles fizeram. Por muito tempo, a Amazon reinvestiu quase tudo de volta no negócio, favorecendo o crescimento em vez dos lucros. Wall Street reclamou. Bezos não se importou.
7. Alimente o volante.
Os livros sempre seriam apenas o começo. Para atrair mais clientes, Bezos planejou ter uma grande seleção de produtos, a preços baixos e com ótimo atendimento. Aumentar o número de clientes atrairia vendedores terceirizados para a plataforma, o que aumentaria a seleção de produtos, o que atrairia ainda mais clientes, e assim por diante. Quanto mais produtos a Amazon vendia, mais eficientes seus processos e sistemas se tornavam. Quanto maior o volume de vendas, melhores serão os preços que poderá obter dos fornecedores e melhor poderá destinar esses custos menores ao crescimento. A Amazon não inventou o volante - o Walmart também o usou como um princípio operacional - mas Bezos & Co. certamente o fez girar mais rápido.
8. Contrate para intensidade.
Você quer missionários ou mercenários? Essa é a questão. 'Como você contrata ótimas pessoas e as impede de partir?' Bezos pergunta. 'Dando a eles, em primeiro lugar, uma grande missão - algo que tem um propósito real, que tem significado.'
9. Proteja sua cultura.
A cultura corporativa implacável da Amazon não é segredo. Existem histórias de horas intermináveis, condições de trabalho brutais e um ambiente que empurra as pessoas além de seus limites. 'Quase todas as pessoas com quem trabalhei vi chorar em suas mesas', disse um ex-funcionário O jornal New York Times para uma exposição de 2015. Ao mesmo tempo, a Amazon continua atraindo pessoas talentosas que criaram produtos e serviços que tiveram um enorme impacto no mundo. 'Nunca afirmamos que nossa abordagem é a certa - apenas que é a nossa - e nas últimas duas décadas, reunimos um grande grupo de pessoas com ideias semelhantes', escreveu Bezos aos investidores em 2016.
Para qualquer crítica que você possa fazer sobre a intensa cultura da Amazon, Bezos está certo quando diz que a cultura é 'criada lentamente ao longo do tempo pelas pessoas e pelos eventos - pelas histórias de sucessos e fracassos passados que se tornam uma parte profunda da tradição da empresa . ' O importante é reconhecer essa história e guardá-la com cuidado.
10. Saiba que tipo de decisão você está tomando.
A Amazon divide as decisões que precisa tomar em dois tipos. 'Existem decisões que são irreversíveis e altamente consequentes; nós as chamamos de portas unilaterais ou decisões Tipo 2 ', explica Bezos em Invent & Wander , uma coleção de seus escritos.
Bezos descreveu seu papel como o 'diretor de desaceleração' e, nos casos do Tipo 2, ele sempre busca mais informações, pois a decisão é muito importante e, uma vez tomada, não há como voltar atrás. A maioria das decisões, diz Bezos, são portas de mão dupla ou decisões do Tipo 1. Estes são menos importantes. Faça a escolha errada e você pode voltar. O problema, diz ele, é confundir os dois e demorar muito para tomar decisões do Tipo 1.
- É uma porta de mão única ou de mão dupla? Bezos pergunta. 'Se for uma porta de mão dupla, tome a decisão com uma pequena equipe ou mesmo com um indivíduo de alto julgamento. Tomar a decisão.' Confundir os dois tipos de decisão é algo que todo empresário deve evitar.
11. Ouça seus críticos - mas não muito.
Pessoas que estão em uma missão esperam críticas. 'Se você não pode se dar ao luxo de ser mal interpretado, não faça nada novo ou inovador', diz Bezos. Ele também oferece algumas dicas sobre como lidar com as críticas. “Primeiro, olhe no espelho e decida se seus críticos estão certos”, diz Bezos. - Se eles estiverem certos, mude.
Às vezes, a Amazon faz. Vilified sobre as taxas de pagamento em armazéns, estabeleceu um salário mínimo de US $ 15 / hora em 2018. Um exemplo menor: em 2009, a Amazon distribuiu ilegalmente cópias do livro de George Orwell 1984 . Quando notificada sobre o problema, a empresa excluiu remotamente cópias dos Kindles dos usuários. A Amazon acabou acertando ao oferecer aos clientes uma nova cópia do livro, ou US $ 30, junto com um mea culpa. 'Este é um pedido de desculpas pela forma como lidamos anteriormente com cópias vendidas ilegalmente de 1984 e outros romances no Kindle ', disse Bezos aos clientes. 'Nossa' solução 'para o problema era estúpida, impensada e dolorosamente fora de linha com nossos princípios. É totalmente auto-infligido e merecemos as críticas que recebemos. '
