Alguns anos atrás, Dustin Moskovitz, o cofundador e CEO da Asana, abriu uma reunião de uma forma que, na maioria das empresas, pareceria totalmente passivo-agressiva.
O A empresa de São Francisco, que fabrica software de negócios que ajuda equipes a colaborar em projetos, estava realizando sua semana semestral do Road Map.Durante esse tempo, todas as operações são pausadas por cinco dias para reflexão, avaliação e planejamento. Uma das muitas sessões da Semana do Roteiro foi sobre a estrutura das futuras Semanas do Roteiro; as equipes de vendas e produtos tinham ideias conflitantes sobre como deveriam funcionar.
Moskovitz, um bilionário discreto com cabelo espesso que geralmente é visto usando uma camisa xadrez, deu início à discussão explicando exatamente como gostaria de ver o conflito resolvido. Então ele se desculpou e saiu da sala. Trinta minutos depois, Moskovitz foi convocado. O veredicto: sua solução proposta foi polidamente rejeitada. A equipe havia sugerido um melhor.
Moskovitz não poderia ter ficado mais satisfeito. Ao rejeitar sua sugestão, seus funcionários demonstraram um dos princípios centrais da Asana, tanto a empresa quanto o software que ela fabrica: o chefe nem sempre está certo, mesmo que seja sempre o chefe. Muitas empresas defendem essa noção da boca para fora; Asana institucionalizou-o e transformou-o em código de computador.
Asana quis dizer isso - tanto que Moskovitz sairá de uma reunião, como fez naquele dia em 2016, em vez de arriscar influenciar o resultado com seus dois centavos. “Mesmo que você diga a eles que a decisão é deles, saber o que o CEO pensa pode ser equivalente a um pedido direto”, diz ele. 'Neste caso, eu mesmo tomei algumas das decisões originais, dando-lhes inércia extra, então eu queria criar um contêiner onde a equipe se sentisse livre para seguir seu próprio caminho.'
Apesar de todos os confortos da moda que o Asana oferece - aulas de ioga, kombucha na torneira, três refeições orgânicas deliciosas e gratuitas por dia, férias ilimitadas e férias familiares generosas - as vantagens exageradas não são necessariamente o que trazem as pessoas aqui, nem eles explicam por que o Asana, de 300 funcionários, é um dos locais de trabalho mais felizes. Mais frequentemente, é a oportunidade de exercer responsabilidade de uma forma difícil de encontrar em outro lugar. Desde o início, os dois fundadores da Asana, Moskovitz e Justin Rosenstein, estabeleceram-se para construir uma cultura diferente de qualquer outra, onde os cargos são maleáveis, a transparência é absoluta, o fracasso é recebido com calma Zen e as únicas qualificações são a autoconsciência e curiosidade.
Ao fazer isso, eles também construíram um rolo compressor. Asana compete em um espaço lotado. Seu software permite que membros de equipes dividam projetos complicados em tarefas distintas, atribuam e agendem cada um e acompanhem seu progresso, integrando o todo com e-mail, calendários e outros aplicativos. Rivais como Trello e Basecamp possuem muitos dos mesmos recursos, mas 35.000 empresas pagantes preferem a versão do Asana e, graças a eles, a receita do Asana está crescendo 80% ao ano. As vendas alcançaram uma estimativa de $ 60- $ 90 milhões em 2017, gerando uma avaliação de $ 900 milhões em sua última rodada de financiamento.
Parece muito o Vale do Silício, não é? No entanto, o Asana nasceu como um remédio para o estilo de gestão da Nova Era tão prevalente na capital da tecnologia. Em meados dos anos 2000, Rosenstein era gerente de produto do Google, onde seu trabalho incluía a ideia inicial e o protótipo do Gchat. No espírito do livre-pensamento e igualitarismo que caracterizava o Google na época, esperava-se que grandes decisões fossem orientadas por consenso, em vez de ditadas por alguma hierarquia de cima para baixo. 'Um inferno', diz Rosenstein, que se lembra da provação de obter luz verde desta forma. 'Havia tantas pessoas que podiam dizer não, e não havia um bom protocolo para quem pudesse dizer sim.'
Em 2007, Rosenstein trocou o Google pelo Facebook, onde ajudou a criar uma das inovações da rede social incipiente, o botão Curtir, enquanto trabalhava para Moskovitz, um dos primeiros funcionários da empresa por ter sido colega de quarto de Mark Zuckerberg na faculdade. Como chefe de engenharia do Facebook, Moskovitz supervisionou uma equipe que crescia à medida que conseguia encher cadeiras vazias da Aeron com programadores. Manter o controle de quem estava trabalhando no que se tornou mais difícil.
Rosenstein se ofereceu para ajudar e os dois hackearam uma ferramenta interna chamada Tasks, que dividia os projetos em pedaços e os tornava fáceis de rastrear. O Tarefas foi um sucesso tão grande que Rosenstein foi convidado a separar outras atribuições e construí-lo.
À medida que se conheceram, Moskovitz e Rosenstein descobriram que ambos eram praticantes sérios de meditação e ioga. (Asana é uma palavra em hindi que significa 'pose', como em ioga.) Independentemente, cada um descobriu que a adoção de tradições de sabedoria oriental como o budismo e o taoísmo trouxeram não apenas sentimentos de bem-estar, mas também aumentaram a produtividade. Por que, eles se perguntaram, as empresas não estavam aproveitando isso para facilitar o trabalho de seus funcionários?
“Há milhares de anos de tradição que demonstraram funcionar muito bem para melhorar sua eficácia e estado de espírito, mas, historicamente, isso simplesmente não foi aplicado em nível organizacional”, diz Rosenstein. Mas pode ser. 'Os princípios funcionam tão bem quando você aumenta a escala quanto no nível individual.'
Em 2008, Moskovitz e Rosenstein deixaram o Facebook para iniciar uma empresa cujo produto permitiria que as equipes trabalhassem juntas com mais sucesso, eliminando muito do 'trabalho sobre o trabalho' que perseguia Moskovitz no Facebook. Em sua primeira semana como uma startup de duas pessoas, eles realizaram duas coisas: escreveram uma versão simples da base de código do Asana e compilaram uma lista dos valores que a empresa incorporaria.
Tal exercício pode parecer autocomplacente para uma empresa de duas pessoas sem um produto, mas Rosenstein diz que a lista de valores foi a chave para tudo o que aconteceu desde então: 'Sempre foi muito contra-intuitivo e estranho para mim que as pessoas pensem:' Oh , cultura - isso é o que poderíamos deixar de lado. ' Cultura é a soma total de todas as interações que você tem como organização. Mesmo se fôssemos apenas empresários implacáveis, ainda assim seria a coisa racional a fazer. '
Um desses valores, a clareza, está no cerne de como a Asana funciona como produto e como empresa. No produto, cada tarefa pode ser atribuída a apenas uma pessoa e possui um tempo de conclusão especificado. Da mesma forma, na empresa, todo trabalho que requer uma decisão cai dentro de uma área de responsabilidade, ou AOR, e é atribuída a um titular individual de AOR. As áreas de responsabilidade são atribuídas com base na experiência, não na antiguidade. Não há consenso ou sugestão de ideias no mastro para ver o que pode voar; embora os titulares de AOR sejam incentivados a solicitar outras opiniões e argumentos em quase todos os casos, as decisões que emitem são finais. Todo mundo é o CEO dentro de sua própria esfera de influência. “Às vezes, chamamos isso de ditadura distribuída”, diz Rosenstein.
O sistema AOR requer outros valores para obter os melhores resultados. Um é a autenticidade, definida na Asana como 'ser capaz de falar verdades duras'. Para ajudar os funcionários a superar seus hábitos aprendidos de jogar pelo seguro e fazer as coisas boas, Asana os envia para um programa de treinamento de dois dias oferecido pelo Grupo de Liderança Consciente. “Eles literalmente praticam falar verdades incômodas de uma forma direta e compassiva”, diz Rosenstein. Quase todas as informações sobre quem está trabalhando no que são visíveis para todos.
No Zen Budismo, meditar nos paradoxos é uma maneira de fazer a mente relaxar e deixar ir o que ela pensa que sabe. É assim que o Asana incentiva as pessoas a abordar os problemas. Ficar preso a falsas dicotomias geralmente leva as empresas a aceitarem compensações que elas não precisam aceitar, diz Rosenstein.
O valor mais alto do Asana, atenção, é extraído diretamente do Budismo 101. Atenção plena é a capacidade de 'estar ciente do que está acontecendo, ser capaz de refletir e aprender com nossos erros e ser capaz de tomar decisões conscientes no futuro sobre como queremos operar ', diz Rosenstein. A Road Map Week é uma forma pela qual a empresa 'institucionaliza' a atenção plena. É o valor principal porque, em um experimento cultural tão grande, a atenção plena é o que permite que a empresa veja quando uma nova hipótese não está se revelando conforme o esperado.
A atmosfera visivelmente pensativa de Asana pode parecer torpor em comparação com o ethos de mover-rápido-e-quebrar-coisas da maioria das startups, mas a ideia de que essas startups estão de fato se movendo mais rápido é exatamente o tipo de falsa dicotomia que Rosenstein sempre procura refutar. “As pessoas que estão abrindo empresas, dizem, 'Não temos tempo para refletir com atenção sobre para onde estamos indo, porque estamos muito ocupados fazendo a coisa' ', diz ele. Mas quando você está abrindo novos caminhos, o viajante que verifica sua bússola quase sempre acaba optando por uma rota mais direta. 'Já vimos casos extremos de empresas que se desestruturaram completamente em algum momento porque investiram pouco em cultura.' (Você está fazendo anotações, Uber?)
Você não precisa acreditar no valor das tradições de sabedoria oriental ou se preocupar muito com o bem-estar emocional dos funcionários para pensar que há algo no estilo Asana. Rosenstein e Moskovitz estão felizes em apostar os resultados da empresa como prova. “Com o tempo, mais e mais empresas começarão a ter essa aparência e isso não parecerá incomum”, diz Rosenstein. 'As pessoas vão descobrir que é apenas mais eficaz.'
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