Quando você pergunta à maioria dos CEOs sobre a visão deles para seus negócios, eles geralmente dão uma resposta baseada em métricas como número de clientes, participação no mercado ou lucratividade.
Mas o que eu diria é que, embora todos esses números sejam essenciais para o sucesso de qualquer negócio, eles são apenas resultados resultantes de ter uma 'máquina' forte e um 'fosso' para o seu negócio.
Deixe-me explicar o que quero dizer com esses termos.
Sua máquina é a maneira como sua empresa opera de maneira previsível e reproduzível. Uma grande empresa, por exemplo, pode saber que, se conseguir 500 marcações, pode prever com grande confiabilidade que acabará conquistando 300 clientes, cada um representando um determinado montante de receita e lucro. Como CEO de uma empresa como essa, seu trabalho passa a ser puxar as diferentes alavancas dessa máquina com base em quanto você deseja fazer o negócio crescer, sabendo que também deve ser responsável por algum grau de diminuição dos retornos.
As melhores máquinas de negócios também geram bastante receita recorrente em seu modelo de negócios, como quando você faz uma assinatura com base em clientes que pagam mensalmente ou renovam seu contrato com você anualmente. As empresas que têm uma grande porcentagem da receita anual são extremamente valiosas e atraentes para as empresas de capital privado, precisamente porque elas operam como uma máquina onde você sabe, no início de qualquer ano, quais serão suas receitas e lucros - pelo menos, no mínimo . Seu trabalho então se torna quanto mais você quer pisar no acelerador.
Em alguns casos, seu objetivo como CEO pode ser construir uma máquina melhor. Trabalho com uma empresa, por exemplo, que é incrivelmente boa em conquistar clientes. Mas seu modelo de negócios é construído com base em transações, então eles estão constantemente trabalhando para adquirir novos clientes. É verdade que eles são muito bons nesse trabalho. Mas se eles pudessem encontrar uma maneira de incorporar elementos de receita recorrente em sua máquina, onde encontrassem uma maneira de manter muitos de seus clientes existentes, poderiam aumentar o valor de seus negócios em um múltiplo muito alto.
Isso nos leva ao outro elemento do seu negócio ao qual você deve prestar atenção: os fossos que protegem o seu negócio dos ataques dos concorrentes. Grandes máquinas inspiram imitação e você tem que se proteger.
Como explico em meu livro, Grandes CEOs são preguiçosos , se você construir uma máquina lucrativa em seu negócio, seus concorrentes eventualmente tentarão copiar esse modelo e roubar seus clientes. Um fosso comercial, portanto, é algo que ajuda a manter seus clientes longe de seus concorrentes. Essa ideia foi popularizada por Warren Buffett.
Na reunião anual da Berkshire Hathaway de 2000, Buffett comentou:
Então pensamos nesse fosso e na capacidade de manter a sua largura e a sua impossibilidade de ser atravessado como critério primário de um grande negócio. E dizemos aos nossos gerentes que queremos que o fosso seja alargado todos os anos. Isso não significa necessariamente que o lucro será maior neste ano do que no ano passado, porque às vezes não será. No entanto, se o fosso for alargado todos os anos, o negócio vai muito bem. Quando vemos um fosso que é tênue de alguma forma - é muito arriscado. Não sabemos como avaliar isso. E, portanto, vamos deixá-lo sozinho. Achamos que todos os nossos negócios - ou virtualmente todos os nossos negócios - têm fossos muito bons.
Um grande exemplo disso envolve os custos de troca, como o que vimos tirar vantagem da indústria de telefonia. Ao fazer com que os clientes paguem uma taxa para trocar ou cancelar um contrato, essas empresas colocam barreiras para que seus clientes saiam. Esse custo também torna mais difícil para seus concorrentes prejudicá-lo.
Outro exemplo é um fosso de informações. Essa é uma situação em que você tem tantos dados do cliente em seu sistema que eles acharão muito difícil mudar de serviço, mesmo se um concorrente estiver oferecendo um preço mais baixo. Considere uma empresa como a Constant Contact, que gerencia todo o banco de dados de clientes e boletins informativos por e-mail para eles. Como alguém teria que transportar todos esses dados e conteúdo, torna-se particularmente difícil para os clientes pensarem em mudar.
Portanto, quando se trata de pensar em uma visão de longo prazo para o seu negócio, não se surpreenda olhando para as árvores quando deveria estar olhando para a floresta. Se você aproveitar ao máximo seu tempo construindo sua máquina e seus fossos, o resto dos resultados que você deseja tomarão conta de si mesmos.
Jim é o autor do livro mais vendido, 'Grandes CEOs são preguiçosos' - pegue sua cópia para hoje na Amazon!
