Mais de 400 startups estão tentando se tornar o próximo Warby Parker. Por dentro da corrida selvagem para derrubar todas as categorias de consumidor

James McKean quer revolucionar a escova de dentes manual. É janeiro de 2018. O candidato a MBA de 31 anos da Wharton School da Universidade da Pensilvânia gira seu laptop para me mostrar os designs dos protótipos. Cerda, como o produto pode ser chamado, tem uma cabeça destacável e um padrão colorido no cabo - como textura de madeira falsa, flores ou xadrez. Os clientes pagariam algo em torno de US $ 15 pela primeira compra e, em seguida, obteriam cabeçotes de reposição, por US $ 3 ou US $ 4 a unidade, por meio de um serviço de assinatura.

Existem algumas razões pelas quais McKean gosta desse plano. Uma assinatura da Bristle seria mais conveniente do que ir ao CVS quando precisar de uma nova escova de dentes - você faria o pedido online, definiria a frequência da cabeça de substituição e esqueceria. Além disso, as escovas de cerdas têm uma aparência mais amigável do que, digamos, a estética de nave espacial de Oral-B. 'Para mim, escovar os dentes é um ato muito íntimo. Você se envolve com esses produtos colocando-os na boca ”, diz ele. Uma escova de dentes, acrescenta ele, é 'quase uma extensão da sua individualidade'.

Um ex-consultor da McKinsey e investidor de private equity de Utah, McKean pegou o vírus do empreendedorismo ao observar seus clientes. Estamos sentados em uma pequena sala de estudos no Huntsman Hall de Wharton, em homenagem a um colega Utahn, o falecido industrial Jon M. Huntsman. Quando foi fundada em 1881, a Wharton se tornou a primeira faculdade de administração do mundo. Seus ex-alunos, além de Huntsman, incluem Elon Musk, o CEO do Google, Sundar Pichai, o bilionário de fundos de hedge Steven Cohen e Donald Trump.

Durante a maior parte de sua história, a reputação da Wharton foi construída com o objetivo de produzir os melhores jóqueis de planilhas eletrônicas do mundo. Mas, há alguns anos, quatro alunos se conheceram na Wharton e criaram uma empresa que ajudaria a desencadear uma revolução nas startups: Warby Parker . O conceito: vender óculos diretamente aos consumidores (DTC) online. Poucos acharam que a ideia funcionaria, mas hoje Warby está avaliado em US $ 1,75 bilhão, e sua história de fundação se tornou um conto de fadas na Wharton. Co-fundadores e co-CEOs Neil Blumenthal e Dave Gilboa dão palestras na escola de negócios - assim como Jeff Raider, o terceiro co-fundador da Warby, que ajudou a criar o Harry's, uma marca de navalhas DTC.

Wharton, por sua vez, se tornou uma espécie de incubadora de empresas DTC em categorias de produtos tão diversas como lingerie, sofás e, se McKean conseguir o que quer, escovas de dente manuais. A Wharton não é, de forma alguma, o único lugar de origem dessas empresas, mas é o terreno mais fértil - um fato que não passou despercebido pelos capitalistas de risco. “Basicamente, armei uma barraca fora da Wharton”, diz Andrew Mitchell, que fundou a firma de capital de risco Brand Foundry para investir em negócios voltados para o consumidor digital.

O apelo do movimento DTC é assim: vendendo diretamente aos consumidores online, você pode evitar aumentos exorbitantes no varejo e, portanto, oferecer alguma combinação de melhor design, qualidade, serviço e preços mais baixos porque eliminou o intermediário. Ao se conectar diretamente com os consumidores online, você também pode controlar melhor suas mensagens para eles e, por sua vez, coletar dados sobre o comportamento de compra deles, permitindo assim que você crie um mecanismo de produto mais inteligente. Se você fizer isso enquanto desenvolve uma marca 'autêntica' - que representa algo mais do que vender coisas - você pode efetivamente roubar o futuro de corporações legadas gigantes. Existem agora cerca de 400 startups DTC que coletivamente levantaram cerca de US $ 3 bilhões em capital de risco desde 2012.

Se Wharton se tornou o centro espiritual do movimento de startups DTC, David Bell é seu guru. Um kiwi alto e desgrenhado que parece mais um diretor de criação nervoso do que um professor, Bell aconselhou os fundadores e investiu na maioria das startups de DTC com raízes na Wharton. Um especialista em marketing digital e e-commerce, Bell começou a gostar de investir quando o fundador do Jet.com, Marc Lore (outro ex-aluno da Wharton, agora no Walmart) o convidou a investir dinheiro antecipadamente em sua primeira startup, Diapers.com. Quando os fundadores da Warby Parker ainda estavam na escola e concebendo sua empresa, o professor os ajudou a refinar seu programa de experimentação em casa, sem dúvida a chave para fazer as pessoas comprarem óculos online.

Bell vê um potencial quase ilimitado para que mais empresas desafiem a velha guarda seguindo o manual da Warby. 'Se você fosse para sua cozinha, seu quarto, seu banheiro, sua sala de estar, e revisasse todas as coisas que estavam lá, de sua escova de dentes a seus lençóis e toalhas e cortinas - você escolhe - poderia tudo ser Warby-ed. '

Nem todos os professores da Wharton têm o mesmo otimismo. Kartik Hosanagar, professor de tecnologia e negócios digitais da Wharton, também aplicou seu próprio dinheiro em várias startups de estudantes, mas teme que as oportunidades de construir marcas DTC online em grande escala sejam limitadas, porque o que funcionava há alguns anos pode não ser mais seja possível. 'Eu fico reclamando que não quero ouvir outro discurso de um aluno que é como' o Warby Parker de fulano de tal '', diz ele. 'Eu acho que há um acerto de contas vindo para essas pessoas. Essas empresas de capital de risco que estão tentando crescer vão descobrir que simplesmente não há como fazer os números funcionarem. '

Ao longo de vários meses, encontrei-me com dezenas de jovens empresários na Wharton e além, vendendo guardanapos, malas, colchões e absorventes internos. Todos eles se ofereceram para me conectar com outras empresas, que vendem lâminas de barbear, sutiãs, carrinhos de bebê e muito mais. Dois temas surgiram. Quase todas as categorias de produtos verão pelo menos um desafiante DTC. E dois, em grande parte por causa dessa proliferação, é mais difícil do que nunca construir um negócio grande e lucrativo com o modelo Warby.

Nem todas as categorias de produtos são criadas iguais

Talvez você tenha ouvido uma história como esta. Um cara vai a uma loja de departamentos em busca de roupas íntimas e se vê confuso com a seleção. Qual é a diferença entre o par de $ 30 e o par de $ 3? Entre os pares Dri-Stretch e Climalite? Por que ele tem que estar nesta loja, afinal? Lâmpada: o negócio de roupas íntimas está falido.

A epifania da roupa íntima aconteceu com Jonathan Shokrian, fundador da MeUndies, uma empresa de roupas íntimas DTC com sede em Los Angeles, cujo CEO, Bryan Lalezarian, é outro ex-aluno da Wharton (2012). Para Jen Rubio, cofundadora da fabricante de malas Away, isso aconteceu quando sua mala quebrou em uma viagem e, ao tentar substituí-la, percebeu que havia uma lacuna no mercado entre malas de grife caras e malas baratas de baixa qualidade. Ex-funcionária da Warby Parker, ela viu uma oportunidade de oferecer uma mala melhor a um preço melhor e vendê-la online. Ela se juntou a outro ex-aluno da Warby, Steph Korey, e desde então levantou US $ 31 milhões em capital de risco de empresas como a Forerunner Ventures, um investidor agressivo da DTC.

Pode ser fácil desconsiderar essas lendas fundadoras como mitologia forjada, mas Jesse Derris acredita que elas representam o primeiro passo na construção de uma grande nova marca de consumo. Derris é o fundador da agência de relações públicas Derris, que ganhou seu prestígio DTC ao tornar Warby famoso. Derris, desde então, trabalhou com dezenas de outras empresas DTC para estabelecer suas identidades, que compartilham uma narrativa central. “Acredito que estou sendo enganado pelo X, então lancei uma marca para resolver o meu problema”, diz Derris. 'Eu às vezes chamo de Seinfeld -ism. Está aí, todo mundo está pensando a mesma coisa, mas ninguém verbalizou. '

Bell, o professor de marketing da Wharton, faz uma caracterização diferente do que as empresas DTC exploram: 'Millennialization'. Os consumidores na faixa dos 20 e 30 anos são nativos digitais com muito poder de compra e não têm apego a marcas de shopping e lojas grandes. Como esses fundadores geralmente são da Geração do Milênio, as empresas DTC falam a língua materna - Instagram, marketing experiencial, marcas como estilos de vida. A mala de viagem, diz Bell, 'é um produto decente' - ele o descreve como um 7 ou 8 em 10 - 'mas o marketing é 10 em 10. A forma como tem preço, a forma como é distribuído, o forma como é promovido, como é direcionado, como é posicionado - esse é realmente o ingrediente secreto que faz a coisa funcionar. '

Se uma startup DTC pode realmente entregar melhor valor do que seus predecessores, diz Blumenthal da Warby, depende de quão quebrado está o mercado existente. No caso dele, ele descobriu que o mercado de óculos era dominado por um conglomerado gigante, a Luxottica, que fabrica de tudo, de Ray-Bans a Oakleys. “O mercado cobra muito pelos óculos, e isso se deve a uma consolidação de poder dentro da indústria que foi construída ao longo de décadas”, diz Blumenthal, explicando que Warby conseguiu chegar e cobrar US $ 95 por um produto de US $ 500. O Harry's e o Dollar Shave Club viram uma abertura semelhante na indústria de navalhas, onde a Gillette comandava mais de 70% do mercado mundial, de acordo com o Euromonitor.

Mas, acrescenta Blumenthal, “não existem muitos setores com essa dinâmica”. Pegue os utensílios domésticos, por exemplo - toalhas de mesa, roupas de cama, talheres. Rachel Cohen e Andres Modak, sócios e co-fundadores da empresa de produtos domésticos DTC Snowe, de três anos, tiveram a ideia de criar sua empresa quando se mudaram para a cidade de Nova York, depois de ambos se formarem na Wharton em 2012. Eles queriam algo simples mas decoração chique a preços razoáveis, mas não queria comprar as mesmas coisas West Elm que todos os seus amigos tinham.

“Nosso produto é um produto que você compraria em uma loja doméstica de alto padrão, mas nós o vendemos por um preço 75% menor”, ​​diz Cohen. Isso parece atraente, mas quando abro o site de Snowe, o primeiro produto que vejo - guardanapos de linho de cor neutra feitos de uma cobiçada fibra natural chamada linho belga - custa US $ 36 o conjunto de quatro. No site da West Elm no mesmo dia, um conjunto de quatro guardanapos de linho de linho belga de aparência semelhante custava de US $ 18 a US $ 24. Quando aponto a discrepância, Modak explica que os guardanapos de Snowe são de qualidade superior. Mas como Snowe vende apenas online, é impossível para mim sentir a diferença sem fazer o pedido do produto. Então, como você passa a mensagem? “É difícil”, admite Modak.

Talvez, como um observador do setor me disse, Snowe seja 'uma marca em busca de um problema que não existe'. Ou seja, o mercado de produtos domésticos não é fundamentalmente injusto como os óculos e lâminas de barbear, tornando ainda mais difícil para Snowe deixar os consumidores entusiasmados com uma vantagem incerta. Os produtos de Snowe podem, de fato, ser de classe mundial, mas não se encaixam perfeitamente no manual do DTC.

Cuidado com o novo intermediário

A cada poucos meses, um grupo de fundadores de startups e amigos dos círculos DTC e Wharton se reúnem para jantar na cidade de Nova York. Eles se autodenominam Conselho de Diretores e, diz Bell, que faz parte do grupo, um dos assuntos frequentes é como lidar com talvez a parte mais irritante do manual do DTC: encontrar clientes.

Na época em que o movimento DTC estava em sua infância, Amy Jain foi cofundadora de sua empresa de joias de moda e acessórios, a BaubleBar. Era 2011, mais ou menos na mesma época em que Warby Parker foi lançado, e era barato e fácil chamar a atenção e ganhar fãs. 'A mídia social estava apenas começando. Não havia muito barulho ”, diz ela. Além disso, o argumento básico de que startups inteligentes estavam eliminando o intermediário era uma novidade na época. Warby foi capaz de usar as relações públicas com grande efeito em seus primeiros dias e se posicionar como a alternativa mais amigável, mais moderna e mais barata para as muitas marcas de moda da Luxottica. O Dollar Shave Club, que foi lançado antes do Harry's, foi capaz de se tornar viral com um vídeo hilário no YouTube que fez as assinaturas de aparelhos de barbear parecerem revolucionárias.

Hoje, essas mesmas táticas são mais difíceis. Para Jane Fisher e Jenna Kerner, formandos da Wharton em 2017 e fundadores da empresa de sutiãs DTC Harper Wilde, lançar um vídeo humorístico no estilo Dollar Shave Club pareceu fazer muito sentido. O resultado-- - E se o Boxer Shopping fosse tão frustrante quanto o Bra Shopping? - foi bom o suficiente para que um New York Times escritor chamou de 'um dos vídeos mais engraçados que eu já vi.' Mas, como a maioria das tentativas de se tornar viral, isso não aconteceu. Sete meses desde seu lançamento, o vídeo foi visto no YouTube menos de 6.000 vezes.

Quando funcionam, as táticas de guerrilha podem impulsionar o crescimento de uma empresa, mas em algum ponto, as marcas que priorizam o digital não têm escolha a não ser recorrer à busca paga e à publicidade em mídia social. As vantagens das plataformas de anúncios online dominantes são claras: elas são baratas de configurar, as empresas podem direcionar seus públicos desejados e podem ficar mais inteligentes à medida que aprendem sobre quais mensagens e táticas funcionam. O desafio, porém, é que “esses canais estão cada vez mais saturados e mais caros”, diz Bell.

As opções de marketing digital em grande escala são mínimas. 'É basicamente Facebook, Instagram e Google neste momento', diz Daniel Gulati, um parceiro da Comcast Ventures, que investiu em várias marcas DTC. 'Eles são capazes de extrair cada vez mais dos anunciantes, porque eles chamam muito mais a atenção dos consumidores do que há apenas alguns anos.' De acordo com um estudo da empresa de análise de marketing AdStage, apenas durante os primeiros seis meses de 2017, o custo médio por 1.000 impressões de anúncios no Facebook aumentou 171 por cento, e o custo médio por clique aumentou 136 por cento.

Para empresas de DTC, o problema pode ser especialmente agudo, porque muitas categorias de produtos agora têm vários iniciantes armados com dezenas de milhões de dólares de capital de risco, todos visando aproximadamente os mesmos usuários e, no processo, elevando os custos de marketing uns dos outros. A situação fica pior quando os operadores históricos percebem e começam a despejar suas fortunas nos mesmos baldes de anúncios.

Além do mais, diz Hosanagar da Wharton, a publicidade no Facebook pode simplesmente se tornar menos eficiente quanto mais você a usa. Ele viu isso em primeira mão quando ele e sua esposa começaram uma empresa chamada SmartyPal, que vendia livros infantis interativos diretamente aos consumidores. Ao tentarem atingir um grupo mais amplo de pessoas, eles viram o custo de adquirir um único cliente pagante subir de US $ 60 para centenas de dólares. Tornou-se insustentável e, em última análise, eles não tiveram escolha a não ser mudar os modelos de negócios. “Agora é mais uma empresa B2B”, diz ele.

Gulati da Comcast tem uma frase para esse fenômeno: 'CAC é o novo aluguel'. Em outras palavras, para empresas que dependem de marketing pago, seu custo de aquisição de cliente digital (CAC) é muito parecido com pagar por lojas físicas no modelo antigo ou vender no atacado. Essencialmente, isso enfraquece um dos preceitos mais básicos do movimento DTC, que essas empresas estão eliminando o intermediário e, portanto, podem pagar muito menos por produtos de qualidade superior.

Na verdade, Facebook e Google são simplesmente os novos intermediários. Em vez de pagar aluguel a um locador ou permitir que um revendedor terceirizado marque o preço de seu produto, muitas empresas de DTC precisam pagar aos gigantes da Internet para serem sua vitrine. Adicione a isso o custo de coisas como frete, devoluções e ótimo atendimento ao cliente, e a estrutura de custos não será necessariamente mais eficiente do que nunca. “A maioria dessas marcas não cresce rápido o suficiente para garantir capital de risco e muitas não funcionam economicamente”, diz Gulati.

Gastar dinheiro é fácil, torná-lo difícil

A chave para fazer a economia das empresas DTC funcionar é equilibrar os custos de aquisição com o valor vitalício do cliente - quanto o cliente médio gasta com os produtos da empresa a longo prazo. Geralmente, há duas maneiras pelas quais as empresas DTC tentam fazer isso. Aqueles que oferecem produtos caros que os clientes provavelmente não compram com frequência (uma mala de US $ 295, um colchão de US $ 1.000) devem ser lucrativos na primeira venda e tentar fazer com que os clientes voltem lançando acessórios ou novas linhas de produtos. Aqueles que vendem itens baratos (lâminas de barbear, escovas de dente, meias) devem tentar prender os clientes para compras repetidas, o que muitos tentam fazer por meio de assinaturas. O desafio subjacente, diz Gulati, é que tanto os custos de aquisição quanto o valor vitalício do cliente são difíceis de prever. 'A retenção no início da vida de uma empresa é uma incógnita, e as startups tendem a ser excessivamente otimistas sobre as taxas de repetição no início', diz ele.

Em muitos casos, essas empresas levantaram grandes montantes de capital de risco e os usam para subsidiar seus esforços de marketing. Davis Smith (Wharton 2011), cofundador da Cotopaxi, fabricante de equipamentos externos DTC com sede em Salt Lake City, afirma que investimentos pesados ​​em capital de risco exigem marketing agressivo para buscar um crescimento rápido. “É como uma roda de hamster, e quase todo mundo está nela”, ele admite. 'Existem muito poucos que não são.'

O desespero leva a jogar mais dinheiro no problema. Muitas startups de DTC adotaram anúncios de metrô, outdoors, mala direta, podcasts, anúncios de TV e rádio - essencialmente todos os formatos de anúncios tradicionais e caros que os gigantes digitais deveriam substituir - apesar da incapacidade dos anúncios da velha escola de direcionar consumidores e monitorar a eficácia das campanhas.

'No início, acho que você realmente subestima quanto custa levar as pessoas a comprar', diz Stephen Kuhl (Wharton 2017), que fundou a startup de sofás DTC Burrow com Kabeer Chopra (Wharton 2017). A Burrow acabou tendo que aumentar o preço do sofá de $ 795 para $ 850, depois para $ 950 e depois para $ 1.095 - tudo em um ano. (A última parte do aumento do preço foi melhorar a qualidade e mudar a fabricação para os EUA) 'A tentação é oferecer o melhor preço possível', diz Kuhl, 'mas então se torna' Bem, merda, podemos ' t permanecer no negócio fazendo isso. Precisamos ganhar algum dinheiro. ' '

O futuro parece muito familiar

Uma após a outra, muitas startups DTC chegaram a uma conclusão: se CAC é o novo aluguel, por que não pagar o aluguel real? O SoHo em Manhattan se tornou uma manifestação física disso. Num raio de 1,6 km, você pode entrar em lojas pertencentes a uma dúzia de marcas DTC - bagagem de mão, tênis Allbirds, sapatos M.Gemi, camisas Untuckit, moda Everlane, roupas masculinas Indochino, roupas esportivas Outdoor Voices, roupas masculinas Bonobos e, claro, Warby Parker.

Cada uma dessas lojas é outra alternativa para a roda de hamster do Facebook e do Google. Afinal de contas, há um bom motivo para que pendurar um pedaço de madeira fosse a estratégia original de aquisição de clientes: ela funciona.

Veja, por exemplo, a loja Away's em Nova York, em um quarteirão chique próximo ao escritório da empresa. É uma das quatro lojas Away em locais caros em todo o país - Nova York, Los Angeles, São Francisco e Austin. Enriquecida com livros de mesa sobre destinos exóticos e amigáveis ​​ao milênio, um bar expresso e algumas malas exibidas como esculturas em pedestais brancos, a loja poderia facilmente ser confundida com o saguão de um hotel boutique minimalista.

Quando a Away foi lançada, os fundadores presumiram que o varejo tradicional nunca faria parte do futuro. Mas, diz Korey, o CEO, depois que eles testaram uma loja pop-up, 'nossa hipótese se revelou totalmente errada. Tínhamos pessoa após pessoa chegando e pensando, 'Oh, eu estive no seu site, mas quem sabe como é realmente sete libras? Oh, isso é leve. OK, vou pegar o conjunto verde. ' 'Away abriu uma loja real, tentou pop-ups em outras cidades e descobriu que cada vez que abria uma loja em um novo mercado, aumentava as vendas na web nesse mercado. “É quase como se estivéssemos abrindo um outdoor lucrativo”, diz Korey.

Para um investidor DTC frequente com quem conversei, no entanto, qualquer jovem empresa DTC entrando no varejo no início de seu ciclo de vida é uma bandeira vermelha de que pode estar gastando demais em marketing online. 'Porque se está funcionando online, por que todas as lojas de varejo? Por que não ficar online e escalar com o tempo? Eu poderia ver uma ou duas lojas enquanto as relações públicas acontecem, mas por que arcar com todas as despesas gerais, o custo da construção? '

Warby Parker abriu locais famosos em todo o país - 66 deles até agora - mas há uma diferença fundamental. Considerando que alguém pode comprar uma mala nova a cada cinco anos, Warby conseguiu transformar os óculos em acessórios de moda que as pessoas compram continuamente para renovar seu visual. As lojas não são apenas um outdoor da marca - para ecoar Korey - mas também ajudam a mudar o comportamento e a frequência das compras. Na verdade, Warby obteve mais vendas de suas lojas no ano passado do que de seu site.

O especialista em relações públicas Derris diz que as empresas DTC estão percebendo que 'não são apenas digitais - elas são digitais primeiro'. Esse é um grande esclarecimento: eles podem usar a Internet para contornar as barreiras tradicionais de entrada, mas, uma vez que chegam, é mais como um negócio normal.

A marca de barbeadores DTC Harry's agora está vendendo seu produto por meio da Target, o próprio intermediário que essas marcas alegavam estar eliminando. O atacado significa não apenas que a Harry's cede uma grande parte de sua margem bruta a um grande varejista, mas também que não pode rastrear esses clientes e aprender com seus dados.

“É pura escala”, diz Bell, da Wharton. 'Existem tantas pessoas que você pode alcançar online, mas há um grande segmento de pessoas que ainda estão comprando offline, e você deseja ser capaz de atender a esse mercado. Alvo é a maneira de fazer isso. ' Em fevereiro, a Harry's levantou mais US $ 112 milhões em capital de risco para buscar uma espécie de estratégia da nova era da Procter & Gamble. Recentemente, investiu na empresa de prevenção de queda de cabelo DTC, Hims, e o co-fundador de Harry, Raider, pessoalmente investiu na startup de absorventes internos Lola - cujos produtos você pode imaginar aparecendo nas prateleiras da Target. (Outras marcas DTC vendidas na Target incluem a marca afro-americana de cuidados pessoais Bevel e a empresa de colchões Casper, que supostamente recebeu US $ 75 milhões em financiamento do grande varejista.)

O BaubleBar está indo ainda mais longe. Logo no início, a CEO Jain sabia que ela e sua co-fundadora, Daniella Yacobovsky, haviam identificado uma categoria promissora para o DTC. As joias da moda - como brincos de borla de US $ 35 e colares de resina de US $ 45 - são um produto de alta rotatividade, baseado em tendências, com enormes margens de 90 por cento que os varejistas estão sempre ansiosos para vender mais. (Bijuterias é o equivalente fashion do chiclete que você compra impulsivamente enquanto espera na fila de uma 7-Eleven.) Por que limitar a base de clientes em potencial da BaubleBar para aqueles que procuravam sua nova marca, quando havia um jogo muito maior - fornecer moda joias para quem quisesse vendê-las?

Portanto, a empresa passou os últimos sete anos fazendo exatamente isso - vendendo DTC por meio de seu site e, em seguida, fabricando produtos de marca própria e marca branca para outros designers e varejistas como a Target. Depois de receber pouco financiamento de capital de risco, diz Jain, a agora lucrativa empresa da cidade de Nova York obtém 50% de sua receita desses outros canais de varejo. 'Não olhamos para a nossa indústria e dizemos:' Estamos desestruturando uma Luxottica. ' Estamos construindo um porque ele não existe ', diz Yacobovsky.

É claro que apenas algumas empresas terão a chance de obter o tipo de apropriação de terras que a Harry's e a BaubleBar estão fazendo. “Noventa por cento dessas marcas vão falhar”, diz Derris. “Mas 90% de todas as marcas falham. É isso que deveria acontecer, e é cínico se concentrar nisso.

The Shakeout

Mesmo enquanto Kirsten Green, da Forerunner Ventures, continua a financiar mais startups de DTC, ela admite que 'há muitas empresas, tantas empresas, que são financiadas por capital de risco que não deveriam ser.' Em muitos casos, diz ela, os fundadores podem se sair melhor pegando menos dinheiro de risco, construindo suas empresas de forma mais conservadora e acabando tendo participações maiores de US $ 50 milhões ou US $ 75 milhões, do que arriscando tudo para construir uma empresa improvável de US $ 1 bilhão.

O MeUndies, por exemplo, arrecadou cerca de US $ 10 milhões desde que foi lançado em 2011. Tornou-se lucrativo no início e ainda é, com vendas acima de US $ 50 milhões. 'Tenho amigos que abrem empresas de DTC', diz o CEO Lalezarian, 'e muitas vezes tento convencê-los a não aumentar VC em prol do crescimento a todo custo. Você precisa disso para fazer o negócio decolar, mas nessa fase entre o lançamento e a lucratividade, isso pode colocá-lo em um caminho insustentável. '

Muitas startups já estão neste caminho insustentável e, se Derris estiver certo, o que será dos 90 por cento que não se tornarão o próximo Warby? Alguns vão dobrar, como fez o concorrente do sofá Burrow Greycork em 2017. Alguns vão se fundir, especialmente em categorias lotadas como colchões. Embora o Dollar Shave Club tenha se vendido por US $ 1 bilhão para a Unilever, muitos outros provavelmente seguirão o caminho da empresa de roupas masculinas DTC Bonobos, que no ano passado foi vendida ao Walmart por US $ 310 milhões - não exatamente o sonho quando você considera que arrecadou mais de US $ 127 milhões em capital de risco.

Em vez de provocar uma revolução no varejo, talvez esta nova geração de empresas DTC se tornará algo como um canal de inovação para a velha guarda que eles estão tentando interromper. “Para empresas legadas, é uma maneira barata de obter uma nova base de clientes, percepções de marketing, experiência em comércio eletrônico”, postula um fundador da DTC. 'Quando penso nisso do ponto de vista de um VC, é uma estratégia inteligente. É quase como uma aposta sem risco: aqui está $ 1 milhão e sei que, no mínimo, vou ganhar $ 5 milhões. ' Outro fundador disse: 'Todos nós temos que errar muito para não ter pelo menos um resultado positivo.'

Depois de quase uma década ajudando essas startups a criar as mensagens de suas marcas, Derris agora quer entrar nessa matemática. O mais novo braço de seu negócio de RP? Um fundo de capital de risco que, em parte, investe em startups de DTC. Da mesma forma, Bell, da Wharton, mudou-se para Nova York para lançar a Idea Farm, empresa que constrói e investe em marcas DTC, assessorada por grandes participantes do cenário DTC, entre eles os cofundadores da Warby.

A Idea Farm agora está assessorando uma nova empresa de carrinhos de bebê DTC, fundada por um graduado da Wharton em 2017. Também está incubando uma empresa de produtos para banho para a qual contratou outro ex-aluno recente. Em março, McKean da Bristle decidiu que havia mais coisas além das escovas de dente - 'higiene bucal'. Se tudo der certo quando ele terminar seu MBA, diz Bell, a Idea Farm também pode investir nessa empresa. “Vender pacotes com todas as coisas de que você pode precisar - enxaguatório bucal, estimuladores de goma, pasta de dente”, diz Bell. 'É muito interessante.'