Pesquisa e desenvolvimento (P&D) é um processo destinado a criar tecnologia nova ou aprimorada que pode fornecer uma vantagem competitiva nos negócios, indústria ou nível nacional. Embora as recompensas possam ser muito altas, o processo de inovação tecnológica (do qual P&D é a primeira fase) é complexo e arriscado. A maioria dos projetos de P&D não fornece os resultados financeiros esperados, e os projetos bem-sucedidos (25 a 50 por cento) também devem pagar pelos projetos que não tiveram êxito ou foram encerrados precocemente pela administração. Além disso, o criador da P&D não pode se apropriar de todos os benefícios de suas inovações e deve compartilhá-los com os clientes, o público e até mesmo os concorrentes. Por esses motivos, os esforços de P&D de uma empresa devem ser cuidadosamente organizados, controlados, avaliados e gerenciados.
OBJETIVOS E TIPOS DE P&D
O objetivo da P&D acadêmica e institucional é a obtenção de novos conhecimentos, que podem ou não ser aplicados em usos práticos. Em contrapartida, o objetivo da P&D industrial é obter novos conhecimentos, aplicáveis às necessidades do negócio da empresa, que eventualmente resultarão em produtos, processos, sistemas ou serviços novos ou aprimorados que possam aumentar as vendas e os lucros da empresa.
A National Science Foundation (NSF) define três tipos de P&D: pesquisa básica, pesquisa aplicada e desenvolvimento. A pesquisa básica tem como objetivos um maior conhecimento ou compreensão do assunto em estudo, ao invés de sua aplicação prática. Quando aplicada ao setor industrial, a pesquisa básica é definida como a pesquisa que promove o conhecimento científico, mas não tem objetivos comerciais específicos, embora possa ser em áreas de interesse atual ou potencial da empresa.
A pesquisa aplicada é direcionada à obtenção de conhecimento ou compreensão necessária para determinar os meios pelos quais uma necessidade específica e reconhecida pode ser satisfeita. Na indústria, a pesquisa aplicada inclui investigações direcionadas à descoberta de novos conhecimentos com objetivos comerciais específicos com respeito a produtos, processos ou serviços. Desenvolvimento é a utilização sistemática do conhecimento ou entendimento obtido com a pesquisa para a produção de materiais, dispositivos, sistemas ou métodos úteis, incluindo projeto e desenvolvimento de protótipos e processos.
Nesse ponto, é importante diferenciar o desenvolvimento da engenharia. Engenharia é a aplicação do conhecimento de ponta ao projeto e produção de bens comercializáveis. A pesquisa cria conhecimento e o desenvolvimento projeta e constrói protótipos e prova sua viabilidade. A engenharia converte esses protótipos em produtos que podem ser oferecidos ao mercado ou em processos que podem ser usados para produzir produtos e serviços comerciais.
P&D E AQUISIÇÃO DE TECNOLOGIA
Em muitos casos, a tecnologia necessária para fins industriais está disponível no mercado - por um preço. Antes de embarcar no longo e arriscado processo de realização de sua própria P&D, uma empresa pode realizar uma análise de 'fazer ou comprar' e decidir se o novo projeto de P&D é ou não justificado. Os fatores que influenciam a decisão incluem a capacidade de proteger a inovação, seu tempo, risco e custo.
Caráter Proprietário
Se uma tecnologia pode ser protegida como proprietária - e protegida por patentes, segredos comerciais, acordos de não divulgação, etc. - a tecnologia se torna propriedade exclusiva da empresa e seu valor é muito mais alto. Na verdade, uma patente válida concede a uma empresa um monopólio temporário de 17 anos para usar a tecnologia como achar adequado, geralmente para maximizar vendas e lucros. Nesse caso, um alto nível de esforço de P&D é justificado por um período relativamente longo (até 10 anos) com um risco aceitável de fracasso.
Pelo contrário, se a tecnologia não pode ser protegida, como é o caso de certos programas de software, P&D caro interno não se justifica, pois o software pode ser copiado por um concorrente ou 'roubado' por um funcionário desleal. Nesse caso, o segredo do sucesso comercial é se manter à frente da concorrência, desenvolvendo pacotes de software continuamente aprimorados, apoiados por um forte esforço de marketing.
Tempo
Se a taxa de crescimento do mercado for lenta ou moderada, P&D interno ou contratado pode ser o melhor meio de obter a tecnologia. Por outro lado, se o mercado está crescendo muito rápido e os concorrentes estão entrando rapidamente, a 'janela de oportunidade' pode fechar antes que a tecnologia seja desenvolvida pelo novo participante. Neste caso, é melhor adquirir a tecnologia e o know-how relacionado, para entrar no mercado antes que seja tarde demais.
Risco
Inerentemente, o desenvolvimento de tecnologia é sempre mais arriscado do que a aquisição de tecnologia porque o sucesso técnico de P&D não pode ser garantido. Há sempre o risco de que as especificações de desempenho planejadas não sejam atendidas, de que o tempo para conclusão do projeto seja esticado e que os custos de P&D e fabricação sejam maiores do que o previsto. Por outro lado, adquirir tecnologia acarreta um risco muito menor, pois o produto, processo ou serviço pode ser visto e testado antes da assinatura do contrato.
Independentemente de a tecnologia ser adquirida ou desenvolvida, há sempre o risco de que logo se torne obsoleta e seja substituída por uma tecnologia superior. Esse risco não pode ser totalmente removido, mas pode ser reduzido consideravelmente por meio de previsão e planejamento de tecnologia cuidadosos. Se o crescimento do mercado for lento e nenhum vencedor emergir entre as várias tecnologias concorrentes, pode ser mais sensato monitorar essas tecnologias por meio de 'gatekeepers de tecnologia' e estar pronto para saltar quando o vencedor surgir.
Custo
Para uma linha de produtos de sucesso com vida relativamente longa, a aquisição de tecnologia é mais cara, mas menos arriscada, do que o desenvolvimento de tecnologia. Normalmente, os royalties são pagos na forma de um pagamento inicial relativamente baixo como 'dinheiro sério' e como pagamentos periódicos vinculados às vendas. Esses pagamentos continuam durante o período de validade do contrato de licença. Uma vez que esses royalties podem chegar a 2 a 5 por cento das vendas, isso cria um fardo indevido de custos cada vez mais altos para o licenciado, se todo o resto for igual.
Por outro lado, P&D requer um alto investimento inicial e, portanto, um período mais longo de fluxo de caixa negativo. Também há custos intangíveis envolvidos na aquisição de tecnologia - os contratos de licença podem ter cláusulas geográficas ou de aplicação restritivas e outras empresas podem ter acesso à mesma tecnologia e competir com preços mais baixos ou marketing mais forte. Por fim, o licenciado depende do licenciante para avanços tecnológicos, ou mesmo para se manter atualizado, o que pode ser perigoso.
AVANÇANDO COM P&D
A P&D pode ser conduzida internamente, sob contrato ou em conjunto com outros. A P&D interna comanda uma vantagem estratégica: a empresa é a única proprietária do know-how criado e pode protegê-lo do uso não autorizado. P&D também é basicamente um processo de aprendizagem; Assim, a pesquisa interna treina o pessoal de pesquisa da própria empresa, que pode prosseguir para coisas cada vez melhores.
A P&D externa é geralmente contratada para instituições de pesquisa especializadas sem fins lucrativos ou para universidades. Muitas vezes, essas instituições já possuem pessoal experiente nas disciplinas a serem aplicadas e estão bem equipadas. As desvantagens são que a empresa não se beneficiará com a experiência de aprendizagem e pode se tornar excessivamente dependente do contratante. A transformação da tecnologia pode ser difícil e podem ocorrer vazamentos para os concorrentes. Usar a pesquisa universitária às vezes é um pouco mais barato do que envolver institutos, porque os alunos de pós-graduação, e não os profissionais, fazem parte do trabalho.
A P&D conjunta tornou-se popular nos Estados Unidos depois que as leis antitruste foram relaxadas e incentivos fiscais foram oferecidos aos consórcios de P&D. Em um consórcio, várias empresas com interesses congruentes se unem para realizar P&D, seja em uma organização separada ou em uma universidade. As vantagens são custos menores, pois cada empresa não precisa investir em equipamentos semelhantes; uma massa crítica de pesquisadores; e intercâmbio de informações entre os patrocinadores. As desvantagens são que todos os patrocinadores têm acesso aos mesmos resultados de P&D. No entanto, devido a considerações antitruste, a P&D realizada deve ser 'pré-competitiva', o que significa que deve ser básica e / ou preliminar. Uma empresa deve levar a pesquisa conjunta além do estágio 'conjunto' para ganhar dinheiro com ela; ele pode usar esse tipo de resultado como base, não como a inovação em si.
SELEÇÃO, GESTÃO E RESCISÃO DE PROJETOS DE P&D
A P&D industrial é geralmente realizada de acordo com projetos (ou seja, atividades de trabalho separadas) com objetivos técnicos e comerciais específicos, pessoal designado e orçamentos de tempo e dinheiro. Esses projetos podem se originar 'de cima para baixo' (por exemplo, de uma decisão da administração para desenvolver um novo produto) ou 'de baixo para cima' (de uma ideia originada por um pesquisador individual). O tamanho de um projeto pode variar de um esforço em tempo parcial de um pesquisador por alguns meses com um orçamento de milhares de dólares, a grandes projetos de cinco ou dez anos com grandes equipes multidisciplinares de pesquisadores e orçamentos de milhões de dólares . Portanto, a seleção e avaliação de projetos é um dos assuntos mais críticos e difíceis da gestão de P&D. De igual importância, embora menos enfatizado na prática, é o assunto do encerramento do projeto, especialmente no caso de projetos malsucedidos ou marginais.
Seleção de Projetos de P&D
Normalmente, uma empresa ou um laboratório terá solicitações de um número maior de projetos do que pode ser efetivamente implementado. Portanto, os gerentes de P&D enfrentam o problema de alocar recursos escassos de pessoal, equipamentos, espaço de laboratório e fundos para um amplo espectro de projetos concorrentes. Uma vez que a decisão de iniciar um projeto de P&D é uma decisão técnica e de negócios, os gerentes de P&D devem selecionar os projetos com base nos seguintes objetivos, em ordem de importância:
- Maximize o retorno do investimento a longo prazo;
- Utilizar da melhor forma os recursos humanos e físicos disponíveis;
- Manter um portfólio de P&D equilibrado e controlar o risco;
- Promova um clima favorável à criatividade e inovação.
A seleção de projetos geralmente é feita uma vez por ano, listando todos os projetos em andamento e as propostas de novos projetos, avaliando e comparando todos esses projetos de acordo com critérios quantitativos e qualitativos, e priorizando os projetos em ordem 'totem'. Os recursos solicitados por todos os projetos são comparados com o orçamento do laboratório para o ano seguinte e a lista de projetos é cortada no valor orçado. Projetos acima da linha são financiados, aqueles abaixo da linha são adiados para o ano seguinte ou apresentados indefinidamente. Alguns gerentes de P&D experientes não alocam todos os recursos orçados, mas mantêm uma pequena porcentagem na reserva para cuidar de novos projetos que possam ser propostos durante o ano, após a aprovação do orçamento oficial do laboratório.
Avaliação de Projetos de P&D
Como os projetos de P&D estão sujeitos ao risco de fracasso, o valor esperado de um projeto pode ser avaliado de acordo com uma fórmula estatística. O valor é a recompensa prevista - mas descontado por probabilidades. Essas são a probabilidade de sucesso técnico, a probabilidade de sucesso comercial e a probabilidade de sucesso financeiro. Supondo um retorno de $ 100 milhões e uma taxa de cinquenta por cento de sucesso técnico, uma taxa de sucesso comercial de 90 por cento e uma probabilidade financeira de 80 por cento, o valor esperado será de $ 36 milhões - 100 descontados por 50, 90 e 80 por cento respectivamente.
Consequentemente, a avaliação do projeto deve ser realizada em duas dimensões distintas: avaliação técnica, para estabelecer a probabilidade de sucesso técnico; e avaliação de negócios, para estabelecer a recompensa e as probabilidades de sucesso comercial e financeiro. Uma vez que o valor esperado de um projeto tenha sido determinado, ele pode ser comparado com o custo projetado do esforço técnico. Dada a taxa normal de retorno do investimento de uma empresa, o custo pode não valer o valor esperado devido aos riscos.
Desnecessário dizer que essas abordagens estatísticas para avaliação não são balas de prata, mas tão boas quanto as suposições que entram na fórmula. As empresas usam essas avaliações, no entanto, quando muitos projetos competem por dinheiro e algum tipo de abordagem disciplinada é necessária para fazer escolhas.
Gestão de Projetos de P&D
A gestão de projetos de P&D segue basicamente os princípios e métodos de gestão de projetos. Há, no entanto, uma advertência significativa em relação aos projetos normais de engenharia: os projetos de P&D são arriscados e é difícil desenvolver um orçamento preciso, em termos de marcos técnicos, custos e tempo para a conclusão das várias tarefas. Portanto, os orçamentos de P&D devem ser considerados inicialmente como provisórios e devem ser gradualmente refinados à medida que mais informações se tornam disponíveis como resultado do trabalho preliminar e do processo de aprendizagem. Historicamente, muitos projetos de P&D excederam, às vezes com consequências desastrosas, os tempos previstos e orçados para conclusão e os fundos a serem gastos. No caso de P&D, medir o progresso técnico e a conclusão dos marcos é geralmente mais importante do que medir as despesas ao longo do tempo.
Rescisão de Projetos de P&D
O encerramento de projetos é um assunto difícil devido às repercussões políticas no laboratório. Teoricamente, um projeto deve ser descontinuado por um dos seguintes três motivos:
- Há uma mudança no ambiente - por exemplo, novas regulamentações governamentais, novas ofertas competitivas ou quedas de preços - que tornam o novo produto menos atraente para a empresa;
- Obstáculos técnicos imprevistos são encontrados e o laboratório não dispõe de recursos para superá-los; ou
- O projeto fica irremediavelmente atrasado e as ações corretivas não estão disponíveis.
Devido à inércia organizacional e ao medo de antagonizar pesquisadores seniores ou executivos com projetos favoritos, muitas vezes há a tendência de deixar um projeto continuar, esperando por um avanço milagroso que raramente acontece.
Em teoria, um número ótimo de projetos deve ser iniciado e esse número deve ser reduzido gradualmente ao longo do tempo para abrir espaço para projetos mais merecedores. Além disso, o custo mensal de um projeto é muito mais baixo nas fases iniciais do que nas fases posteriores, quando mais pessoal e equipamento foram comprometidos. Assim, do ponto de vista da gestão de risco financeiro, é melhor desperdiçar dinheiro em vários projetos jovens e promissores do que em alguns 'cães' maduros com baixo retorno e alto custo. Na prática, em muitos laboratórios é difícil iniciar um novo projeto porque todos os recursos já foram comprometidos e igualmente difícil encerrar um projeto, pelas razões apresentadas acima. Assim, um gerente de P&D capaz e astuto deve avaliar continuamente seu portfólio de projetos em relação às mudanças na estratégia da empresa, deve monitorar contínua e objetivamente o andamento de cada projeto de P&D e não deve hesitar em encerrar projetos que perderam seu valor para o empresa em termos de retorno e probabilidade de sucesso.
VANTAGENS FISCAIS PARA P&D
No período de 1981 a 2004, as empresas tinham um crédito fiscal de P&D - tinham a capacidade de deduzir da receita despesas com pesquisa e desenvolvimento. O crédito tributário foi renovado em 2004 e durou até 2005, mas a lei tributária assinada em maio de 2006 deixou a provisão de fora. Esse resultado sem dúvida agradou aqueles que pensavam que os subsídios do governo para o desenvolvimento corporativo estavam inadequados - e estimulou aqueles que consideravam o crédito nacionalmente importante para tentar restabelecê-lo.
PEQUENAS EMPRESAS E P&D
Pesquisa e desenvolvimento em domínio público, bem como na mídia, sugerem grandes negócios, enormes laboratórios, vastos campos de testes, túneis de vento e bonecos de choque se debatendo enquanto os automóveis batem nas paredes. A P&D está associada à indústria farmacêutica, curas milagrosas, cirurgia ocular a laser e viagens a jato super-rápidas. Sem dúvida, grande parte do dinheiro gasto em pesquisa formal é gasto por grandes corporações - muitas vezes em melhorias relativamente triviais de produtos que já estão fazendo um bom trabalho - e pelo governo em sistemas de armas e exploração espacial. A glória e o poder assim exibidos diante de nossos olhos na televisão não nos lembram que a pesquisa e o desenvolvimento cruciais em que muitas outras coisas se baseiam foram - e continuam sendo - o trabalho de pequenos empresários.
O desenvolvimento explosivo da indústria do petróleo foi desencadeado pela invenção de uma lâmpada de querosene eficaz por Michael Dietz em 1859. Dietz dirigia uma pequena empresa de produção de lâmpadas. A perfuração de petróleo começou a sério para apoiar essas aplicações de iluminação. Um resíduo indesejado do refino de querosene foi - gasolina, queimada como resíduo inútil - até que os primeiros carros chegaram. A história de Thomas Edison vale a pena reler ocasionalmente para corrigir a visão da P&D moderna. Chester Carlson, o inventário da xerografia, aperfeiçoou sua invenção em trabalhos de meio período em um laboratório improvisado enquanto trabalhava como advogado de patentes. A revolução do computador surgiu porque dois jovens, Steve Wozniak e Steve Jobs, montaram um computador pessoal em uma garagem e, assim, desencadearam a Era da Informação. Inúmeras inovações, grandes e pequenas, foram feitas por indivíduos ou pequenos empresários que tentavam algo novo. O fato de que muitos desses indivíduos empreendedores, inventivos, inovadores e persistentes são os pais e mães de grandes empresas - na verdade, de setores inteiros - que agora dominam a P&D formal não deve obscurecer seus humildes origens e métodos de controle de descobrindo o novo.
BIBLIOGRAFIA
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