O gerenciamento de vendas refere-se à administração das vendas pessoais da (s) linha (s) de produtos de uma empresa. Inclui o planejamento, a implementação e o controle dos programas de vendas, bem como o recrutamento, o treinamento, a motivação e a avaliação dos membros da força de vendas. Em uma pequena empresa, essas várias funções podem ser desempenhadas pelo proprietário ou pelo gerente de vendas. O papel fundamental do gerente de vendas é desenvolver e administrar um programa de vendas que contribua efetivamente para os objetivos da organização. O gerente de vendas de uma pequena empresa provavelmente decidirá quantos vendedores contratar, a melhor forma de selecioná-los e treiná-los, que tipo de remuneração e incentivos usar para motivá-los, que tipo de apresentação eles devem fazer e como a função de vendas deve ser estruturado para o máximo contato com os clientes.
O gerenciamento de vendas é apenas uma faceta do mix de marketing geral de uma empresa, que engloba estratégias relacionadas aos 'quatro Ps': produtos, preços, promoção e local (distribuição). Os objetivos relacionados à promoção são alcançados por meio de três funções de apoio: 1) publicidade, que inclui mala direta, rádio, televisão e anúncios impressos, entre outras mídias; 2) promoção de vendas, que inclui ferramentas como cupons, descontos, concursos e amostras; e (3) venda pessoal, que é o domínio do gerente de vendas.
Embora a função dos gerentes de vendas seja multidisciplinar, suas principais responsabilidades são: 1) estabelecer metas para uma equipe de vendas; 2) planejamento, orçamento e organização de um programa para atingir essas metas; 3) implementação do programa; e 4) controlar e avaliar os resultados. Mesmo quando uma equipe de vendas já está instalada, o gerente de vendas provavelmente verá essas responsabilidades como um processo contínuo necessário para se adaptar às mudanças internas e externas.
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
O estabelecimento de metas geralmente é baseado nas metas gerais de vendas da empresa, modificadas pelo mix de produtos a serem movidos. Obviamente, as metas gerais de vendas devem ser cumpridas, mas o equilíbrio também deve ser mantido. Uma empresa que fabrica três tipos diferentes de barcos, por exemplo, dos quais o modelo de preço mais alto tem as maiores margens de lucro, mas o barco de preço mais baixo é mais fácil de vender, a meta será estruturada para movimentar o maior número de barcos de preço mais alto modelos possíveis. O equilíbrio entre as regiões também entra no processo de definição de metas. As vendas para algumas regiões podem ser mais difíceis (muito menos lagos), mas necessárias para manter o volume total da empresa. Se várias linhas forem vendidas (barracas e trailers, por exemplo), objetivos diferentes serão aplicados a cada categoria. O estabelecimento de metas dependerá do mix de produtos. No caso usual, a história passada será um guia e as metas serão estabelecidas à luz da história - e desejos de mudar o desempenho passado - aumentando todas as vendas, vendas com margem alta, criando vendas para novos produtos, etc.
PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E ORGANIZAÇÃO
Depois que as metas são definidas, o gerente de vendas pode aceitar, ou ser obrigado a modificar, a abordagem geral das vendas no ano atual. Tanto os padrões contínuos quanto os novos exigem orçamentos e, ocasionalmente, mudanças na organização. Questões estruturais fundamentais estão envolvidas, como o canal de distribuição, as forças a serem desdobradas e o programa de vendas (incentivos, tabelas de preços, programas de publicidade cooperativa, etc.) que será usado. Uma empresa, por exemplo, pode estar empenhada em fazer uma transição de vendas diretas usando suas próprias filiais de vendas como distribuidores para o uso de distribuidores independentes. O processo de planejamento no primeiro ano pode envolver encontrar e iniciar três novos distribuidores, fechar duas filiais da empresa e realocar seus melhores vendedores. Em outra operação, a meta pode simplesmente exigir a adição de quatro novos vendedores e seu treinamento. Em ainda outro caso, a empresa pode ter decidido distribuir parte de sua produção por meio de uma 'Big Box', criando assim má vontade entre seus varejistas de serviço - e, em conseqüência, decidiu oferecer aos varejistas um programa de vendas mais atraente, maior co -Participação publicitária superior e descontos elevados em quatro ocasiões, se realizarem vendas sazonais. Finalmente, em outro caso, nenhuma grande mudança está para acontecer, mas os orçamentos devem ser formulados de qualquer maneira, os vendedores aposentados substituídos e os programas lançados no passado continuaram.
Para start-ups, é claro, a organização de vendas deve ser construída do zero depois que sua estrutura geral tiver sido determinada. Em tais situações, o planejamento, o orçamento e a organização assumem dimensões bastante formidáveis. A abordagem ideal é se concentrar na contratação dos melhores vendedores possíveis, para trazê-los a bordo o mais rápido possível e, em seguida, usá-los para ajudar no processo.
IMPLEMENTAÇÃO
A implementação do plano terá diferentes ênfases, dependendo se a operação está instalada e funcionando ou precisa ser construída ou reconstruída. Recrutamento, treinamento e definição de remuneração são atividades primárias de implementação de start-ups ou expansões. O mesmo ocorre com o projeto de territórios de vendas e a atribuição de metas de vendas a cada um.
Recrutamento
O ideal é que o recrutamento de vendedores requer a compreensão dos clientes e do mercado, não apenas seus aspectos físicos, o tempo de viagem necessário para atingir os pontos-alvo e o tipo de venda envolvida. Gerentes de vendas experientes geralmente trazem essas habilidades para o trabalho ou, se trazidos de uma área diferente, farão algumas viagens de campo preliminares para ter uma ideia.
O gerente pode buscar candidatos por meio de publicidade, recrutamento em faculdades, fontes de empresas e agências de empregos. Outra excelente fonte de vendedores são outros vendedores. Nesse campo, ser um é conhecer um. O recrutamento de vendas tem características especiais difíceis de descrever em termos analíticos - especialmente no ambiente de pequenas empresas, onde os relacionamentos tendem a ser mais próximos. Mas, de fato, em todas as áreas de vendas, os gerentes confiam muito em sua experiência de vendas para encontrar pessoas que tenham um talento especial. As generalizações são perigosas, mas bons vendedores têm boas habilidades de comunicação, gostam do contato humano, são disciplinados, podem tolerar a rejeição com bom humor, respondem a recompensas e têm um alto nível de energia - muitas vezes necessário porque as vendas podem ser cansativas, podem exigir muitos horas em pé e, ocasionalmente, esforço físico na demonstração de produtos. Em vendas técnicas, muitas vezes é necessário ter formação em engenharia, além de traços de personalidade favoráveis. As generalizações são perigosas porque pessoas experientes neste ramo sabem que muitas vezes as pessoas aparentemente menos prováveis acabam se revelando grandes produtores, enquanto aquelas que parecem ideais fracassam miseravelmente. Nem tudo pode ser determinado pela administração de testes de personalidade. Os bons vendedores têm algo em comum com os empreendedores; ambas as categorias são notoriamente diversas.
Treinamento
Depois de recrutar uma força de vendas adequada, o gerente deve determinar quanto e que tipo de treinamento fornecer. A maioria dos treinamentos de vendas enfatiza o conhecimento do produto, da empresa e do setor. Na verdade, apenas cerca de 25% do programa médio de treinamento de uma empresa aborda técnicas de vendas. Por causa do alto custo, muitas pequenas empresas tentam limitar a quantidade de treinamento que oferecem. O custo médio de treinamento de uma pessoa para vender produtos industriais, por exemplo, geralmente ultrapassa US $ 30.000. No entanto, os gerentes de vendas podem obter muitos benefícios com programas de treinamento competentes. Por exemplo, pesquisas indicam que o treinamento reduz a rotatividade de funcionários, diminuindo assim o custo efetivo de contratação de novos trabalhadores. Um bom treinamento também pode melhorar as relações com os clientes, aumentar o moral dos funcionários e impulsionar as vendas. Os métodos de treinamento comuns incluem palestras, estudos de caso, dramatização, demonstrações, treinamento no trabalho e cursos de autoaprendizagem. Idealmente, o treinamento deve ser um processo contínuo que reforça continuamente os objetivos da empresa.
Compensação
Depois que a força de vendas está instalada, o gerente deve criar um meio de compensar os indivíduos. O sistema ideal de compensação atinge o equilíbrio entre as necessidades da pessoa (renda, reconhecimento, prestígio, etc.) e os objetivos da empresa (controlar custos, aumentar a participação no mercado, aumentar o fluxo de caixa, etc.), para que um vendedor pode alcançar ambos pelos mesmos meios. A maioria das abordagens de remuneração da força de vendas utiliza uma combinação de salário e comissão ou salário e bônus. O salário dá ao gerente de vendas maior controle sobre as atividades do vendedor, enquanto a comissão dá ao vendedor maior motivação para vender.
Embora as recompensas financeiras sejam o principal meio de motivar os funcionários, a maioria das organizações de vendas também emprega outras técnicas motivacionais. Bons gerentes de vendas reconhecem que os vendedores têm necessidades diferentes das básicas satisfeitas com dinheiro. Por exemplo, eles querem se sentir parte de uma equipe vencedora, que seus empregos estão seguros e que seus esforços e contribuições para a organização são reconhecidos. Os métodos para atender a essas necessidades incluem concursos, férias e outros prêmios baseados no desempenho, além de benefícios de autoaperfeiçoamento, como mensalidades para pós-graduação. Outra ferramenta que os gerentes costumam usar para estimular seus vendedores são as cotas. As cotas, que podem ser definidas para fatores como o número de ligações feitas por dia, despesas consumidas por mês ou o número de novos clientes adicionados anualmente, fornecem aos vendedores um padrão pelo qual eles podem medir o sucesso.
Projetando Territórios e Alocando Esforços de Vendas
Além de recrutar, treinar e motivar uma força de vendas para atingir os objetivos da empresa, os gerentes de vendas na maioria das pequenas empresas devem decidir como designar territórios de vendas e alocar os esforços da equipe de vendas. Territórios são áreas geográficas atribuídas a vendedores individuais. As vantagens de estabelecer territórios são que eles melhoram a cobertura do mercado, reduzem o desperdício de esforços de vendas e permitem que cada vendedor defina a responsabilidade pessoal e avalie o sucesso individual. No entanto, muitos tipos de negócios, como imobiliárias e seguradoras, não usam territórios.
Alocar pessoas em diferentes territórios é uma importante tarefa de gerenciamento de vendas. Normalmente, os poucos territórios principais produzem um volume de vendas desproporcionalmente alto. Isso ocorre porque os gerentes geralmente criam áreas menores para os trainees, territórios de tamanho médio para os membros da equipe mais experientes e áreas maiores para os vendedores seniores. Uma desvantagem dessa estratégia, no entanto, é que se torna difícil comparar o desempenho entre os territórios. Uma abordagem alternativa é dividir as regiões pela base de clientes existentes e potenciais. Existem vários programas de computador para ajudar os gerentes de vendas a criar territórios de acordo com seus objetivos com eficácia. Uma boa programação e encaminhamento de chamadas de vendas podem reduzir o tempo de espera e de viagem. Outros métodos comuns de redução dos custos associados às ligações de vendas incluem entrar em contato com vários clientes de uma vez durante as feiras de negócios e usar o telemarketing para qualificar os clientes potenciais antes de enviar um vendedor para fazer uma ligação pessoal.
CONTROLE E AVALIAÇÃO
Após a implementação do plano de vendas, a responsabilidade do gerente de vendas passa a ser o controle e a avaliação do programa. Durante esse estágio, o gerente de vendas compara as metas e objetivos originais com as realizações reais da equipe de vendas. O desempenho de cada indivíduo é comparado com metas ou cotas, considerando elementos como despesas, volume de vendas, satisfação do cliente e fluxo de caixa.
Uma consideração importante para o gerente de vendas é a lucratividade. Na verdade, simples números de vendas podem não refletir uma imagem precisa do desempenho da equipe de vendas. O gerente deve cavar mais fundo, analisando despesas, iniciativas de corte de preços e contratos de longo prazo com clientes que afetarão a receita futura. Uma análise aprofundada dessas e das influências relacionadas ajudará o gerente a determinar o verdadeiro desempenho com base nos lucros. Para uso em esforços futuros de definição de metas e planejamento, o gerente também pode avaliar as tendências de vendas por diferentes fatores, como linha de produtos, volume, território e mercado. Depois que o gerente analisa e avalia as realizações da força de vendas, essas informações são usadas para fazer correções na estratégia e no programa de vendas atuais. Em outras palavras, o gerente de vendas retorna ao estágio inicial de definição de metas.
AMBIENTES E ESTRATÉGIAS
As metas e planos adotados pelo gerente de vendas serão muito influenciados pela orientação da empresa para a indústria, posição competitiva e estratégia de mercado. As orientações básicas da indústria disponíveis para uma empresa incluem bens industriais, bens de consumo duráveis, bens de consumo não duráveis e serviços. As empresas que fabricam bens industriais ou vendem serviços altamente técnicos tendem a ser fortemente dependentes da venda pessoal como ferramenta de marketing. Os gerentes de vendas nessas organizações se concentram caracteristicamente no atendimento ao cliente e na educação e empregam e treinam uma força de vendas de nível relativamente alto. Por outro lado, os gerentes de vendas que vendem bens de consumo duráveis provavelmente integrarão os esforços de sua equipe de vendas em publicidade relacionada e iniciativas promocionais. Os esforços de gerenciamento de vendas relacionados a bens não duráveis e serviços ao consumidor geralmente enfatizam o volume de vendas, uma força de vendas comparativamente de baixo calibre e uma ênfase em clientes de alto volume. Em certos tipos de atividades de serviço, por exemplo, consultoria, pesquisa de mercado e publicidade, as vendas são muitas vezes conduzidas por executivos de alto nível ou os diretores que realmente supervisionam o trabalho a ser executado - por exemplo, pesquisadores seniores ou executivos de contas.
REGULAMENTO
Além de mercados e indústrias, outra influência ambiental importante no processo de gerenciamento de vendas é a regulamentação governamental. Na verdade, as atividades de venda nas empresas são regulamentadas por uma série de leis estaduais e federais destinadas a proteger os consumidores, promover mercados competitivos e desencorajar práticas comerciais injustas.
A principal cláusula antitruste que afeta os gerentes de vendas é a Lei Robinson-Patman, que proíbe as empresas de se envolver em discriminação de preços ou serviços. Em outras palavras, uma empresa não pode oferecer incentivos especiais a grandes clientes com base apenas no volume, porque tais práticas tendem a prejudicar clientes menores. As empresas podem dar descontos aos compradores, mas apenas se esses incentivos forem baseados em economias reais obtidas nos processos de fabricação e distribuição.
Da mesma forma, a Lei Sherman torna ilegal que um vendedor force um comprador a comprar um produto (ou serviço) para ter a oportunidade de comprar outro produto - uma prática conhecida como 'contrato de venda casada'. Uma companhia telefônica de longa distância, por exemplo, não pode exigir que seus clientes comprem seu equipamento telefônico como um pré-requisito para a compra de seu serviço de longa distância. O Sherman Act também regula acordos de negociação recíproca, por meio dos quais as empresas concordam em comprar produtos umas das outras. A negociação recíproca é considerada anticompetitiva porque grandes compradores e vendedores tendem a ter uma vantagem injusta sobre seus concorrentes menores.
Vários regulamentos de proteção ao consumidor também afetam os gerentes de vendas. O Fair Packaging and Labeling Act de 1966, por exemplo, restringe a rotulagem enganosa, e o Truth in Lending Act exige que os vendedores divulguem totalmente todos os encargos financeiros incorporados aos contratos de crédito ao consumidor. Leis de resfriamento, que normalmente existem em nível estadual, permitem que os compradores cancelem contratos feitos com vendedores porta a porta dentro de um determinado prazo. Além disso, a Federal Trade Commission (FTC) exige que os vendedores porta a porta que trabalham para empresas envolvidas no comércio interestadual anunciem claramente seu propósito ao visitar clientes potenciais.
BIBLIOGRAFIA
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