O conceito de 'amplitude de controle', também conhecido como índice de gestão, refere-se ao número de subordinados controlados diretamente por um superior. É um conceito particularmente importante para os proprietários de pequenas empresas entenderem, porque as pequenas empresas muitas vezes têm problemas quando o fundador acaba com um amplo espaço de controle. A amplitude de controle é um tópico ensinado em escolas de administração e amplamente empregado em grandes organizações como as forças armadas, agências governamentais e instituições educacionais. 'No entanto, poucos empreendedores conhecem o termo ou estão dispostos a admitir qualquer limite para o número de pessoas que supervisionam diretamente', explicou Mark Hendricks em um artigo para Empreendedor revista. Quando a amplitude de controle do proprietário de uma pequena empresa se torna muito grande, isso pode limitar o crescimento de sua empresa. Mesmo os melhores gerentes tendem a perder sua eficácia quando passam todo o tempo gerenciando pessoas e seus problemas e não conseguem se concentrar em planos de longo prazo e posicionamento competitivo para a empresa como um todo.
O conceito de amplitude de controle foi desenvolvido no Reino Unido em 1922 por Sir Ian Hamilton. Surgiu do pressuposto de que os gerentes têm quantidades finitas de tempo, energia e atenção para dedicar ao trabalho. Em estudos com líderes militares britânicos, Hamilton descobriu que eles não podiam controlar efetivamente mais de três a seis pessoas diretamente. Esses números têm sido geralmente aceitos como a 'regra prática' para amplitude de controle desde então. Mais de uma década depois, A.V. Graicumas ilustrou o conceito de amplitude de controle matematicamente. Sua pesquisa mostrou que o número de interações entre gerentes e seus subordinados - e, portanto, a quantidade de tempo que os gerentes gastam em supervisão - aumentou geometricamente à medida que a amplitude de controle dos gerentes se tornou maior.
É importante observar que todos os gerentes experimentam uma diminuição na eficácia à medida que sua amplitude de controle excede o nível ideal. Em outras palavras, as limitações implícitas pela amplitude de controle não são deficiências de certos gerentes individuais, mas sim dos gerentes em geral. Além disso, é importante entender que a amplitude de controle se refere apenas a subordinados diretos, e não a toda uma hierarquia corporativa. Mesmo que um CEO possa controlar tecnicamente centenas de funcionários, sua amplitude de controle incluiria apenas os chefes de departamento ou gerentes funcionais que se reportavam diretamente ao CEO. 'Quando dados níveis suficientes de hierarquia, qualquer gerente pode controlar qualquer número de pessoas - embora indiretamente', observou Hendricks. 'Mas quando se trata de subordinados diretos, a teoria [de amplitude de controle] sugere que os empreendedores devem respeitar os limites inatos dos gerentes.'
Empreendedores e proprietários de pequenas empresas são particularmente suscetíveis a estender demais seu âmbito de controle. Afinal, muitas dessas pessoas começaram um negócio do zero e têm medo de perder o controle de suas operações. Assim, eles optam por gerenciar muitas pessoas diretamente, em vez de delegar tarefas aos gerentes de nível médio, em um esforço para continuar a se envolver em decisões importantes à medida que o negócio cresce. Mas essa estratégia pode sair pela culatra, como Hendricks explicou: 'Estender a amplitude de controle além dos limites recomendados gera baixo moral, impede a tomada de decisões eficazes e pode causar perda de agilidade e flexibilidade que dão a muitas empresas empreendedoras sua vantagem.'
ORGANIZANDO PARA OTIMIZAR A ESPAÇO DE CONTROLE DOS GERENTES
Estabelecer a amplitude ideal de controle para os gerentes é uma das tarefas mais importantes na estruturação de organizações. Encontrar a amplitude ideal envolve equilibrar as vantagens e desvantagens relativas de reter a responsabilidade pelas decisões e delegar essas decisões. Em geral, os estudos mostraram que quanto maior a organização, menos pessoas devem se reportar à pessoa de alto escalão. Os gerentes também devem ter menos subordinados diretos se esses subordinados interagirem uns com os outros com frequência. Nessa situação, o supervisor acaba gerenciando tanto sua relação com os subordinados quanto as relações dos subordinados entre si.
Alguns outros fatores que afetam a amplitude ideal de controle incluem se os trabalhadores realizam tarefas de natureza rotineira (o que pode permitir uma amplitude de controle mais ampla) ou de grande variedade e complexidade (o que pode exigir uma amplitude de controle mais estreita), e se o negócio geral a situação é estável (o que indicaria um intervalo mais amplo) ou dinâmica (o que exigiria um intervalo mais estreito). Outras situações em que uma amplitude de controle mais ampla pode ser possível incluem quando o gerente delega com eficácia; quando há assistentes de equipe para filtrar as interações entre o gerente e os subordinados; quando os subordinados são competentes, bem treinados e capazes de trabalhar de forma independente; e quando os objetivos dos subordinados estão bem alinhados com os de outros trabalhadores e da organização.
Existem vantagens e desvantagens em diferentes extensões de controle. Uma faixa estreita de controle tende a dar aos gerentes um controle estreito sobre as operações e a facilitar a comunicação rápida entre gerentes e funcionários. Por outro lado, uma faixa estreita de controle também pode criar uma situação em que os gerentes estão muito envolvidos no trabalho de seus subordinados, o que pode reduzir a inovação e o moral entre os funcionários. Uma ampla gama de controle força os gerentes a desenvolver metas e políticas claras, delegar tarefas com eficácia e selecionar e treinar funcionários com cuidado. Como os funcionários recebem menos supervisão, eles tendem a assumir mais responsabilidades e ter um moral mais alto com um amplo controle. Por outro lado, os gerentes com amplo controle podem ficar sobrecarregados de trabalho, ter problemas para tomar decisões e perder o controle sobre seus subordinados.
Com todos esses fatores a serem considerados, os proprietários de pequenas empresas podem ficar sobrecarregados com a tarefa de encontrar a amplitude de controle ideal. Mas Hendricks afirmou que avaliar a situação e tomar uma decisão não deve ser muito difícil. 'A regra de ouro de que um executivo deve supervisionar de três a seis pessoas diretamente resistiu muito bem aos desafios de especialistas em eficiência, fanáticos por formação de equipes, entusiastas de tecnologia, impulsionadores de capacitação, megalomaníacos e outros determinados a aumentar a amplitude de controle aceita,' Hendricks escreveu. 'Se os cálculos são demais para você, basta dar uma olhada na quantidade de horas que você está trabalhando. Quando os dias de trabalho para as pessoas no topo são o dobro do que para os outros, a amplitude de controle está fora de controle. '
Para proprietários de pequenas empresas que acham que têm muitos subordinados diretos e precisam reduzir sua amplitude de controle, a solução pode envolver a contratação de gerentes intermediários para assumir uma parte das responsabilidades do proprietário ou a reorganização da estrutura de subordinação da empresa. Em ambos os casos, os proprietários de pequenas empresas devem equilibrar suas próprias capacidades e carga de trabalho com a necessidade de controlar os custos. Afinal, a redução da amplitude de controle do empreendedor pode envolver os custos de pagamento de salários adicionais para novas contratações ou treinamento de funcionários existentes para assumir responsabilidades de supervisão. Apesar dos custos potenciais envolvidos, Hendricks argumentou que ajustar a amplitude de controle em direção ao nível ideal pode levar a grandes melhorias para as pequenas empresas. “Existe a possibilidade real de que prestar atenção à amplitude de controle pode conduzir sua empresa a uma nova era de crescimento rápido, sustentado e lucrativo”, disse ele aos empresários. 'Você pode até achar que administrar seu negócio é mais fácil e divertido.'
BIBLIOGRAFIA
Harrison, Simon. 'Existe um certo alcance de controle?' Revisão de negócios . Fevereiro de 2004.
Hendricks, Mark. 'Controle de amplitude.' Empreendedor . Janeiro de 2001.
Visser, Bauke. 'Estrutura de comunicação organizacional e desempenho.' Journal of Economic Behavior and Organization . Junho de 2000.
