Nota do editor: 'Mangas de camisa a mangas de camisa em três gerações' é a maldição clássica de uma família empreendedora, o que significa que a riqueza raramente sobrevive muito depois da geração fundadora. Essas famílias planejam desafiar as probabilidades.
Em 2013, Teddy Fong estava perambulando pelo showroom de uma fábrica em Shenzhen, China, quando um setor moderno e estiloso chamou sua atenção. Ele perguntou ao dono da fábrica quanto custava para fazer. Cerca de US $ 200 a US $ 300, respondeu o proprietário. Fong ficou surpreso. Era o tipo de sofá que poderia ser vendido por milhares em uma Room & Board. 'Há margens absurdas no negócio de sofás', pensou Teddy.
Na época, Teddy estava no ramo de berços - mas isso foi o suficiente para fazê-lo pensar que talvez também devesse estar no ramo de sofás. Teddy dirige a Million Dollar Baby, uma atacadista de móveis infantis de $ 70 milhões que seus pais, Daniel e Maryann Fong, começaram em 1990. (Desde então, o MDB fez seis aparições na lista anual Inc. 5000 das empresas privadas de crescimento mais rápido da América.) produz seis marcas de berços, em quase todos os preços e estilos, e os vende por meio de quase todos os grandes varejistas online, incluindo Amazon, Walmart e Target, e em muitos varejistas especializados. Já ouviu falar do berço de Babyletto Hudson minimalista de US $ 379 mais vendido? Isso é MDB. O berço Vetro de acrílico translúcido de $ 4.500 da Beyoncé? Isso também é MDB.
Mas o MDB nem sempre teve clientes do calibre Beyoncé. Quase três décadas atrás, Daniel Fong era um capitalista de risco com vontade de abrir uma empresa. Ele fez algumas pesquisas e comprou e depois fundiu dois atacadistas de móveis para bebês, que tinham despesas gerais baixas e eram lucrativos.
Cada geração precisa encontrar sua voz Quando Teddy Fong assumiu como CEO do MDB, seu pai, Daniel, tinha um problema de 'gaivota' - ele aparecia, criticava e então desaparecia. A família contratou um especialista em treinamento de liderança para mediar reuniões e fornecer feedback construtivo. “É por meio deles que meu pai e eu encontramos nossas vozes - quando adiar e sugerir em vez de dirigir”, diz Teddy. 'Como uma pessoa de segunda geração que está ocupando o lugar de meu pai, aprendi que a dinâmica familiar deve estar sempre em primeiro lugar.'Uma inovação que diferenciou a empresa em seus primeiros dias foi a distribuição. A maioria dos vendedores de berços exigia que os varejistas fizessem seus pedidos duas vezes por ano e então mantivessem o estoque eles mesmos. Daniel fez o movimento contrário de abrir uma loja em um armazém de 30.000 pés quadrados no subúrbio de L.A. de Montebello, uma área industrial próxima aos varejistas que ele atendia. Os varejistas podem retirar os móveis a qualquer momento, enquanto economizam espaço. 'Meu slogan era' Use meu depósito como seu depósito '', diz Daniel.
Ele adotou uma abordagem igualmente eficaz com seus fabricantes na Ásia. Em vez de ter um relacionamento transacional, o MDB encomendaria o estoque de que não precisava apenas para manter os negócios estáveis para suas fábricas mais cobiçadas, que com o tempo se tornaram tão leais que trabalharam exclusivamente com o MDB ou concordaram em não fazer projetos imitadores para os concorrentes. 'Eu atuo como seu departamento de vendas e os trato como nosso departamento de fabricação', diz Daniel, que até convidava os proprietários da fábrica para ficar com ele e Maryann quando estivessem na cidade (alguns fizeram).
Teddy e sua irmã, Tracy, cresceram patinando no armazém do MDB, às vezes ajudando a embalar porcas e parafusos, mas Daniel não esperava que entrassem no negócio. Ele havia trabalhado com relutância na empresa têxtil de seu pai por quatro anos e não queria aplicar essa pressão aos filhos. Ambos foram para Harvard, mas em 2004, depois que Maryann desenvolveu câncer de cólon, Tracy adiou um trabalho de curadora de arte na Sotheby's em Nova York para voltar para casa - e nunca mais saiu. Teddy se formou em 2006, estagiou na ESPN, trabalhou brevemente como assistente de produtor de cinema e depois seguiu o exemplo de Tracy.
Daniel os fez começar em papéis juniores. Quando Tracy chegou, muitos fornecedores ainda pensavam que os clientes não comprariam móveis online, mas o então com 23 anos viu uma oportunidade. Daniel testou o eBay como um lugar para vender itens descontinuados, então Tracy usou o negócio do eBay - que arrecadava cerca de US $ 100.000 por ano - como uma forma de resolver a logística dos berços de remessa.
Em 2005, quando a Babies 'R' Us ligou para Tracy para ver se a empresa poderia começar a despachar seu berço Jenny Lind - um design vintage feito com hastes de madeira entalhada - o MDB estava pronto. 'Nossa competência principal passou a ser o envio direto' e a fabricação de produtos 'capazes de FedEx', diz Tracy, que agora é vice-presidente de vendas da MDB. Logo, o MDB adicionou Walmart, Amazon, Target e outros grandes sites de comércio eletrônico à sua lista de clientes.
Quando Teddy ingressou em 2006 como representante de contas júnior, viajando para varejistas na Costa Oeste, ele percebeu que a empresa não tinha reconhecimento de marca. “Estávamos sempre no fundo das lojas, não nas vitrines”, diz ele. Ele analisou o mercado de berços e observou que a inovação do design acontecia apenas no segmento de alto padrão. Então, ele ofereceu ao pai uma marca de berço moderna e acessível para pais conhecedores de design. O resultado foi Babyletto, que foi lançado em 2009 e é uma grande parte do motivo pelo qual o MDB começou a obter cerca de US $ 10 milhões em receita a cada ano. Em 2010, Teddy orquestrou a aquisição da sofisticada linha Nursery Works, que vende aquele berço Vetro de acrílico por US $ 4.500.
imagem embutidaCom o passar dos anos, o MDB se tornou um caso de família extensa. A irmã mais nova de Daniel, Julia Fong Yip, ingressou no escritório no início dos anos 1990 e acabou se tornando a vice-presidente de gestão de talentos da empresa, e o marido de sua irmã mais velha, John Kwok, se tornou o diretor financeiro do MDB. Outros cônjuges também entraram no grupo - o marido de Tracy, Eric Lin, um arquiteto treinado, foi contratado em 2011 como chefe de desenvolvimento de produto do MDB, enquanto a esposa de Teddy, Tiffany, que já trabalhou como assistente de Steve Jobs, se tornou o diretor criativo do MDB em 2015.
Eric e Tiffany elevaram e diversificaram ainda mais as ofertas da empresa, ajudando a criar uma potência de marca de berço. Com a Nursery Works, o MDB tinha um veículo para projetos sofisticados, mas não tinha a experiência interna. Isso mudou com a chegada de Eric, que descobriu que o processo de design da empresa foi relegado à Microsoft. 'Babyletto nasceu no MS Paint', diz ele. Como a maioria dos atacadistas de berço, o MDB era um tanto reativo, principalmente ajustando os estilos dos concorrentes. Como o primeiro designer profissional de MDB, Eric ajudou a levar a empresa em direção a looks mais originais, competindo pela marca e não pelo preço. Um dos resultados foi o berço Gradient futurista de bordo maciço de US $ 7.500, que chamou a atenção da comunidade de design. Enquanto isso, a Tiffany começou a criar identidades distintas para cada marca, ajudando a direcionar cada faixa de preço de forma mais eficaz.
Em 2014, Daniel estava se preparando para passar a tocha do CEO. Tracy não estava pronta para assumir o comando, então seu irmão e seu pai decidiram dividir a função por um ano, até 2015, quando Teddy se tornou o único CEO. O Fong mais velho - que se deu o título de professor - gesticulou em direção à autonomia do filho, anunciando aos funcionários que uma nova direção era saudável para uma empresa familiar. Mas em sessões de estratégia e reuniões de gerenciamento, a voz de Daniel manteve sua influência descomunal, e os funcionários muitas vezes ficavam confusos sobre qual liderança seguir.
Para esclarecer as funções de todos, a família contratou um especialista em treinamento de liderança que marcou reuniões trimestrais. Em um deles, o especialista abordou o que ele diagnosticou como o problema da 'gaivota' de Daniel: Apesar de ter transferido o papel de CEO para Teddy, Daniel tinha a tendência de entrar, cagar em todo lugar e voar para longe. “Foi uma conversa interessante e difícil”, diz Teddy. Ainda é um processo, mas agora Daniel se esforça para usar uma linguagem sugestiva em vez de diretivas. 'Adoro comentários como esse', diz Daniel. 'Sem isso, não posso melhorar.'
Com o MDB agora dominando o berçário, Teddy decidiu cuidar de outra parte da casa - a sala de estar. Em 2015, dois anos depois de visitar aquela fábrica chinesa onde aprendeu como sofás modernos baratos podem ser feitos, ele lançou a primeira startup de MDB, Capsule Home. A empresa de comércio eletrônico vende sofás modernos e neutros que variam de US $ 900 a US $ 5.000, além de outros móveis.
É a primeira vez que o MDB tenta vender diretamente aos clientes, e está fazendo isso em uma categoria que já é bem povoada por varejistas como West Elm e Crate & Barrel e iniciantes online como Article. Embora a Capsule tenha obtido boa publicidade, Teddy e seu co-CEO da Capsule, Kelly Hwang, são francos sobre as dificuldades que enfrentam. 'O maior desafio é o ritmo lento de crescimento vinculado à construção do conhecimento da marca', diz Hwang, um ex-consultor de startups e investidor. Então, eles estão experimentando - marketing por e-mail, lojas pop-up, brindes do Instagram, venda por atacado de iterações de produtos anteriores em sites como
Wayfair - para ver o que pega.
Eles esperam que a arma secreta da Capsule sejam as relações de fabricação que Daniel cultivou ao longo de mais de duas décadas. Essa fábrica chinesa de sofás, por exemplo, é propriedade de Kenneth Chong, um fiel fabricante de MDB. Chong valoriza tanto seu relacionamento com os Fongs que no ano passado ele fez um protótipo de cerca de 50 conceitos para o Capsule que ele produzirá em quantidades muito baixas - às vezes apenas cinco ou 10 - enquanto a startup descobre o que vende bem.
Chong também está trabalhando com a Capsule para produzir um sofá de US $ 400 com portas de carregamento USB que será lançado em agosto. Teddy espera que o novo sofá seja apenas o produto audacioso de que a empresa, que recentemente atingiu sete dígitos em receita, precisa para eliminar o barulho. Daniel é paciente. 'Uma marca é apenas um hobby até atingir a marca de US $ 2 milhões', diz ele.
