Nick Woodman está chorando.
Falcões de cauda vermelha voam pelo céu do lado de fora da parede de janelas do escritório do fundador da GoPro no topo da colina em San Mateo, Califórnia. Algumas milhas a leste e bem abaixo, a baía de São Francisco cintila na luz do final de setembro. Lembranças de uma vida passada surfando ao redor do mundo, dirigindo carros de corrida e saindo com seus heróis, como a lenda do surf Kelly Slater, alinhadas no aparador atrás da mesa de Woodman.
Um dia atrás, Woodman de 42 anos estava no centro do palco no planetário da Academia de Ciências da Califórnia e apresentou as câmeras e os serviços mais recentes de sua empresa, junto com vídeos de realidade virtual projetados no teto abobadado da sala para mostrar todas as novidades truques que os produtos podem realizar. Hoje, um pouco turvo com as festividades que se seguiram, Woodman está se abrindo sobre a longa e difícil jornada que levou a este lançamento - uma jornada em que as ações de sua empresa de capital aberto caíram abaixo de US $ 8 por ação, abaixo da alta de US $ 98.
Após uma década de crescimento vertiginoso, a GoPro realizou um dos IPOs de tecnologia de maior sucesso de 2014, que rendeu a Woodman comparações com Steve Jobs. Mas os últimos dois anos foram um conto de advertência: lançamentos de produtos malsucedidos, demissões em massa, uma nova iniciativa gigante encerrada. A empresa foi lucrativa a cada ano após seu lançamento inicial, mas perdeu dinheiro a cada trimestre do final de 2015 até o terceiro trimestre de 2017.
O nadir veio no final de 2016. Em setembro daquele ano, após um ano devastador de contratempos, a GoPro anunciou um novo produto tão esperado, um drone chamado Karma. Poucas semanas após o lançamento, os drones estavam perdendo energia no meio do voo e caindo do céu. O produto que pretendia anunciar o retorno triunfante da GoPro estava, literalmente, caindo no chão e, mais cedo ou mais tarde, alguém iria bater em alguém. Talvez uma criança. Esse pensamento, em meio a uma longa narrativa dos infortúnios da empresa, é o que faz Woodman desmoronar.
A empresa que ele sonhou em uma longa viagem de 2002 à Austrália e à Indonésia porque queria se filmar surfando, que criou uma categoria de produto totalmente nova e a câmera mais vendida do mundo, que fez com que ele e seus melhores amigos se juntassem à empresa cedo na fabulosamente rica - aquela empresa era agora o ponto alto e talvez uma ameaça à segurança. No outono de 2017, a GoPro entregou três sólidos trimestres consecutivos - receita crescente, corte de custos, cumprimento ou superação da orientação - e afirma que retornará à lucratividade estável em 2018. Ainda assim, Woodman deixa claro, o passado alguns anos deixaram cicatrizes.
“O mais difícil é que foi um slide tão longo”, diz Woodman. - Se você comete uma gafe aqui ou ali, todo mundo o faz, certo? Mas quando você está deslizando encosta abaixo e se perguntando quando será capaz de parar, e às vezes você nem mesmo tem certeza de por que está deslizando em primeiro lugar, então você leva isso em consideração tendo tanto sucesso por tantos anos, você fica tipo, 'Espere. Onde começamos a ser péssimo nisso? O que está acontecendo?''
GoPro realmente começou a decolar nos primeiros anos desta década. Vídeos de ponto de vista filmados por câmeras GoPro acopladas a pranchas de surfe, capacetes de esqui, quadros de bicicletas e animais de estimação de repente se tornaram onipresentes no YouTube. Ninguém jamais tinha visto uma filmagem como essa; era uma forma de arte nova, estonteantemente pessoal e hipnotizante.
Naquela época, Woodman falava sobre um ciclo virtuoso que, segundo ele, alimentava o crescimento da empresa. À medida que as pessoas viam mais vídeos GoPro online, elas se inspiravam para comprar câmeras GoPro. Quanto mais isso acontecesse, mais vídeos seriam criados e compartilhados online. Em outras palavras, o produto criava sua própria publicidade, e Woodman pretendia mantê-la o máximo possível. Ele também deixou claro que, para girar o ciclo virtuoso ainda mais rápido, a GoPro teria que se tornar uma empresa de mídia, ele imaginou. Foi um ótimo conceito de marketing. Também era uma armadilha que quase mataria sua empresa.
Avancemos para 2014. Woodman e um de seus amigos mais antigos da GoPro, Bradford Schmidt, foram surfar em Greyhound Rock, um local lendário perto de Santa Cruz. Schmidt, que conheceu Woodman na Indonésia na viagem que deu origem à empresa, era o diretor de criação da GoPro, encarregado de construir seu canal no YouTube e criar vídeos promocionais inspiradores. Agora a empresa estava considerando investir pesadamente em mídia e construir uma plataforma online para vídeo original produzido profissionalmente - semelhante à sua própria versão do Hulu - para impulsionar ainda mais as vendas de câmeras e construir um novo fluxo de receita em torno do conteúdo.
'Você tem certeza de que quer fazer isso?' Schmidt perguntou a Woodman enquanto eles se sentavam em suas pranchas esperando por um aceno.
'Se não o fizermos', disse Woodman, 'sempre vamos nos sentar e nos perguntar por que não o fizemos.'
Houve outro motivador importante. Na corrida para o IPO, o debate sobre a avaliação da GoPro se fundiu em torno de dois argumentos. Um acampamento argumentou que os produtos da GoPro poderiam ser facilmente replicados. O outro campo argumentou que o potencial não realizado da GoPro como uma empresa de mídia era enorme. (As ações das empresas de mídia costumam ser negociadas a múltiplos mais altos do que as das empresas de hardware.) Quando as ações decolaram, avaliando a empresa em quase US $ 15 bilhões, esse segundo argumento tornou-se a sabedoria prevalecente.
'Não poderíamos ter uma conversa sobre GoPro sem que todos quisessem falar sobre o lado da mídia do negócio', diz Woodman. E - em um lembrete apropriado de como abrir o capital pode distorcer a missão de uma empresa - ao estimular todo o entusiasmo sobre a oportunidade da mídia, a GoPro criou um imperativo para persegui-la, ou então não corresponder às expectativas dos investidores. 'Não era apenas como,' Devíamos acelerar o desenvolvimento de nosso negócio de mídia para que possamos manter o preço das ações '', lembra Woodman. 'Quando seu negócio está pegando fogo e você tem uma avaliação alta, você quer tirar vantagem disso de forma responsável.'
Além disso, o ciclo virtuoso da GoPro tinha sido impulsionado principalmente pelos vídeos dos usuários, embora descarregar imagens da câmera, editá-las em um computador e depois compartilhá-las nas redes sociais fosse, na melhor das hipóteses, complicado. A empresa sabia que precisava desenvolver um software melhor para resolver esses problemas, mas criá-lo não era uma tarefa simples. 'Tivemos que construir uma equipe de software inteiramente nova', diz Woodman. “Foi uma grande reconfiguração e levaria talvez dois anos para que o software pudesse começar a contribuir para essa visão. Portanto, se quiséssemos seguir uma estratégia de mídia, precisaríamos mudar para um conteúdo mais profissional. '
Em 2014 e 2015, a GoPro contratou mais de 100 funcionários para fortalecer esse negócio de entretenimento nascente, incluindo um ex-executivo da CBS para dirigi-lo. A empresa começou a gastar milhões de dólares para desenvolver uma série de documentários e séries de TV.
Então, o negócio principal começou a afundar.
A lenda da GoPro gira em torno de Woodman e seus amigos surfistas descobrindo isso na hora. 'Éramos cerca de três na engenharia', lembra Meghan Laffey, vice-presidente de produto de 33 anos da empresa, que começou há quase oito anos. 'Usamos os engenheiros dos fabricantes contratados.' Quando ela discutiu o teste formal do produto com Woodman, ela disse, ele hesitou, preferindo amarrar uma câmera à prancha de surf ou bicicleta suja de alguém - 'apenas fazendo coisas divertidas com isso'.
imagem embutida“Não conhecíamos a nossa bunda desde o cotovelo”, admite Woodman. “Acabamos de ter ideias. Lembro-me de ir a reuniões com o CEO do fabricante de nossa primeira câmera digital, e seria direto, tipo, 'Não sei como fazer isso, mas se eu explicar a você o que quero fazer, posso você me ajuda a descobrir? ''
Conforme a empresa cresceu, ela contratou mais engenheiros e geralmente se tornou mais sofisticada. Mas antes de seu IPO, e mesmo depois, ainda nem sempre sabia o que não sabia. No trimestre anterior ao IPO, a GoPro relatou um declínio nas vendas ano após ano: ela vendeu câmeras em excesso aos varejistas no trimestre anterior, o que resultou em menos novos pedidos no trimestre seguinte. “Pobre gestão de estoque”, Woodman admite agora. 'Ainda estávamos construindo a infraestrutura do nosso negócio.'
No entanto, 2014 foi um grande ano para a GoPro, com o quarto trimestre arrecadando US $ 634 milhões, um salto de 75% em relação ao ano anterior. Melhor ainda, sentiu Woodman, ele logo impressionaria o mundo com a menor e mais simples câmera da GoPro até então.
Em 6 de julho de 2015, a GoPro revelou a Hero4 Session, um pequeno cubo à prova d'água sem tela e um único botão. Seu preço: $ 399, o mesmo que o muito mais poderoso Hero4 Silver. O Session foi originalmente concebido como um produto básico de $ 199. 'Mas usá-lo foi tão empolgante e tão simples', Woodman relembra, 'Achei que esta é a GoPro definitiva' - então ele a cobrou como um produto premium. Woodman estava tão confiante que não fez um grande esforço de marketing para a Sessão, imaginando que ela se tornaria viral.
Ele estava errado. A câmera era tão simples que parecia difícil para novos usuários descobrirem. A falta de marketing significava pouca agitação. E o preço era alto demais. A GoPro diminuiu US $ 100 em setembro e, em seguida, outros US $ 100 no início de dezembro.
'Todo mundo adorava tudo o que estávamos fazendo', diz Jeff Brown, vice-presidente sênior de comunicações da GoPro, reconhecendo um caso clássico de arrogância. 'Achamos que poderíamos simplesmente jogar a coisa fora e cobrar $ 399 - eles vão comprar porque é uma GoPro.'
Quando a avaliação da GoPro decolou, assim como o de Woodman. Relatórios publicados dizem que ele possui cerca de 30 por cento das ações da GoPro (e 77 por cento das ações com direito a voto); em setembro de 2014, ele valia bem mais de US $ 3 bilhões. Naquele ano, ele era o CEO mais bem pago da América, de acordo com a Bloomberg. Ao longo dos anos, ele comprou um iate de 180 pés, um jato Gulfstream G5, casas no Havaí e Montana, uma frota de carros esportivos antigos. Ele sempre amou brinquedos e aventuras, assumidamente, então, enquanto todas aquelas coisas de cara rico podem parecer nojentas em outra pessoa, em Woodman parecia com quem ele sempre foi & tímido - apenas uma versão maior e pior. 'Estou sendo eu mesmo', diz Woodman, 'vivendo uma grande vida e trazendo amigos e familiares. Se eu dirigir um carro de merda para o trabalho, a quem estou enganando?
A empresa também estabeleceu alguns hábitos de gastos extravagantes. 'Passamos de cerca de 700 funcionários na época do IPO para 1.600 em 18 meses', diz C.J. Prober, um ex-executivo da Electronic Arts que assumiu como COO no início deste ano após vários anos construindo a estratégia de software da GoPro.
'Parecia que éramos completamente incompetentes.'Na divisão de mídia, lembra Brad Schmidt, os orçamentos aumentaram dez vezes: 'De repente, deixamos de tentar conseguir $ 10.000 para fazer uma sessão de fotos para alguém dizendo:' Bem, que tal $ 100.000? ' A empresa investiu uma quantia enorme. ' (Woodman não divulgará o quanto, a não ser para dizer 'demais'.) A Variety relatou que a empresa estava desenvolvendo mais de 30 séries - incluindo um programa de viagens chamado Além dos lugares , um programa familiar chamado Kids Save the World e um reality show sobre policiais motociclistas de Nova York. O plano era lançá-los na plataforma de streaming que a empresa estava desenvolvendo e cobrar por programação premium, como eventos ao vivo.
A plataforma nunca foi lançada. Nem a maioria dos shows. No quarto trimestre de 2015, a GoPro anunciou seu primeiro trimestre não lucrativo desde o IPO. O preço de suas ações caiu para cerca de US $ 10 - cerca de um décimo de seu valor anterior - e tem pairado desde então. Woodman finalmente começou a se preocupar com todo o dinheiro que estava despejando na mídia. 'Estava ficando claro que isso estava cada vez mais caro e, meu Deus, seria bom investir esse dinheiro no negócio principal.'
Mais importante, os programas não alimentaram o ciclo virtuoso em que Woodman sempre confiou para vender mais câmeras. 'Desde o início', diz Schmidt, 'foi como se estivéssemos capacitando as pessoas a se levantarem do sofá para usar as câmeras:' Vamos mostrar seus vídeos no YouTube. Nós vamos fornecer a você uma câmera que permite que você faça isso sozinho. ' Quando foi para a plataforma de entretenimento, estávamos criando conteúdo para você assistir passivamente. '
Como a GoPro continuou a não ser lucrativa em 2016, Woodman percebeu algo. 'Deixamos de ser econômicos, desajeitados, eficientes e extremamente inovadores para ficarmos inchados e - qual é o oposto de econômicos? Estava minando a força de nossa marca e desconstruindo tudo o que havíamos construído. ' Mas quando se trata dos fracassos da divisão de entretenimento, ele culpa apenas a si mesmo. “Em última análise, recai sobre mim a responsabilidade de coordenar o foco e nossos investimentos, para racionalizá-los de volta ao negócio principal. Eu não fiz um bom trabalho nisso. Fui eu quem colocou a carroça antes dos bois. '
Ainda assim, GoPro continuou correndo para revelar sua iniciativa de entretenimento até o final de 2016. Woodman sentiu que tinha uma lista de novos produtos que reacenderiam o negócio de câmeras. A GoPro adquiriu vários pequenos softwares que tornariam mais fácil editar vídeos e construiu um serviço que simplificou o descarregamento de imagens de uma câmera. Ela tinha uma nova câmera principal em construção, que seria à prova d'água sem uma caixa separada, e estava construindo seu drone Karma, que lançaria a empresa em um novo mercado quente que muitos previam que dominaria as festas daquele ano.
Quando a data de lançamento finalmente chegou em setembro, Woodman correu para um palco no Squaw Valley Ski Resort perto de Lake Tahoe, cumprimentando uma multidão cheia de atletas patrocinados pela GoPro e influentes vloggers de estilo de vida que ganham câmeras GoPro de graça. Os últimos dois anos haviam abalado a marca anteriormente encantada, mas agora ele mostraria ao mundo que a empresa ainda tinha a velha magia da GoPro.
Exceto que não. Algumas semanas depois, a GoPro reconheceu 'problemas de produção' com seu novo carro-chefe Hero5 Black (ele estava vazando debaixo d'água, Woodman diz agora) e teve que se esforçar para consertar a falha. No final das contas, havia menos Hero5 Blacks nas prateleiras para a temporada de férias crucial. Dias depois, um cliente postou um vídeo no YouTube mostrando um novo drone Karma despencando para a Terra em pleno voo. “Estava pairando e simplesmente caiu”, escreveu o cliente embaixo do vídeo. 'A bateria estava totalmente carregada [sic] tudo.' Na sede da GoPro, um executivo correu para o escritório de Woodman para dizer a ele que havia recebido vários relatórios semelhantes e que a empresa organizou uma reunião de emergência da diretoria.
imagem embutidaApenas alguns milhares de drones foram enviados, então eles sabiam que a situação era controlável. Mas, uma vez que ninguém tinha ideia do que havia de errado com eles, não havia solução rápida. A única opção era um recall total, que eles emitiram em poucas horas. “Não era como se a câmera de alguém estivesse congelando e eles não estivessem fazendo a foto”, diz Woodman. 'Era um drone [quatro libras] que podia cair do céu e atingir uma criança. E assim que você diz isso, você fica tipo ... - ele engasga e faz uma pausa para se recompor. - Você puxa. Foi tipo, 'Foda-se'.
'Aquele lançamento e a percepção de que a GoPro estava balançando novamente', ele continua, 'foi muito bom para o moral. E então ter nossa reputação caindo do céu, juntamente com o problema do Hero5 Black - foi absolutamente esmagador. Parecia que éramos completamente incompetentes.
Equipes de funcionários voaram centenas de drones recolhidos acima do estacionamento da empresa por semanas e, finalmente, descobriram que uma simples trava de plástico estava se soltando, fazendo com que a conexão da bateria escorregasse. Isso significava que o problema era facilmente resolvido. Mas o problema do Hero5 Black também resultou de uma falha no controle de qualidade. A parede da câmera tinha apenas 0,2 mm de espessura em um ponto, diz Woodman, e a pressão da água a estourou. A verdadeira causa de ambos os problemas, continua ele, era que “as equipes estavam se matando para lançar os produtos no prazo. Estávamos fazendo muitas coisas e demorava muito para tomar decisões porque a administração estava fazendo malabarismos com muitos projetos ao mesmo tempo. ' Brown é mais direto: 'Sabíamos que, se não descobríssemos uma maneira de se reorganizar, a empresa simplesmente não sobreviveria.'
Semanas após o recall do Karma, GoPro anunciou demissões. Então, em março de 2017, um mês depois que o Karma foi finalmente reintroduzido, veio uma segunda rodada de demissões. Ao todo, cerca de 500 pessoas foram demitidas - mais de um quarto da empresa. A divisão de entretenimento foi fechada, embora algumas dezenas de pessoas fortes da empresa tenham permanecido. A administração também sofreu um grande golpe: mais de 40% das pessoas no nível de VP ou superior partiram, diz Prober.
Antes do IPO, a GoPro era uma operação bastante simples, com equipes de vendas, marketing, engenharia e design trabalhando em todos os produtos da empresa. Após o IPO, enquanto a GoPro tentava construir novos negócios, a empresa mudou para uma estrutura mais isolada, onde várias divisões - software, hardware, mídia - funcionavam em grande parte como unidades de negócios separadas. Isso gerou mais burocracia e dificultou a comunicação e a colaboração - o que, afirma Prober, possibilitou alguns erros. Com as demissões, a GoPro voltou à sua estrutura anterior, mais plana. 'Decidimos simplificar tudo e voltar ao negócio que conhecíamos e amávamos como empresa privada', diz Woodman.
'Fui eu quem colocou a carroça na frente dos bois.''Falamos o tempo todo sobre como uma empresa realmente é como uma pessoa', continua ele, 'e que se você está tentando corresponder às expectativas das outras pessoas, terá uma vida miserável. Se você está tentando ser algo que não é, todo mundo saberá disso, e ninguém terá em alta conta você por isso. E quanto mais verdadeiro você puder ser consigo mesmo, melhor chance terá de realizar plenamente seu potencial. Assim que consegui pensar em [reestruturação] nesses termos, foi tipo, 'OK. Bem, aqui está o que temos que fazer. ''
Woodman começou a compartilhar sua contrição com toda a empresa. Anteriormente, a GoPro havia realizado reuniões trimestrais com todas as mãos, chamadas de hangs, mas agora a empresa acrescentou eventos mensais mais moderados, com Woodman parado na frente de algumas centenas de funcionários (o resto assistido online) dando um discurso e, em seguida, respondendo a perguntas difíceis para enquanto duas horas. 'Nick é tão carismático, ele tem uma vibração tão positiva', diz seu velho amigo Schmidt, 'que era difícil vê-lo sentar por 30 segundos e tentar se recompor para encontrar as palavras para encorajar as pessoas.'
Há indícios de que a nova estratégia está funcionando. A câmera Hero6 foi enviada aos varejistas mais cedo e estava pronta para venda no dia em que foi anunciada. A empresa produz muito menos vídeos do que há um ano, mas eles têm um desempenho melhor. “A média de visualizações de vídeo aumentou 65%”, diz Prober.
Woodman dá crédito a objetivos mais realistas. “Costumávamos tentar fazer home runs todos os anos”, diz ele. 'Preferimos acertar em simples, duplos e triplos de forma consistente.' Não é tão sexy quanto entrar no entretenimento, mas é como você lidera uma empresa mais adulta em direção a um crescimento medido e de longo prazo.
Woodman sabe que vai demorar para a GoPro consertar sua reputação. 'Digamos que você tem um amigo que sai dos trilhos e não é muito confiável', diz ele, 'e então vem para lhe dizer:' Reconheço que não tenho sido um grande amigo e estou mudando naquela.' Você ficaria muito grato, mas seria super suspeito desse indivíduo por muito tempo.
Fazer um caso convincente começa com os produtos. No evento de lançamento em setembro passado, a empresa anunciou muitas atualizações para sua câmera Hero, incluindo um chip de design personalizado que permite fotos de ação mais estáveis e de alta resolução. Isso tornou o descarregamento, a edição e o compartilhamento de vídeos mais fácil do que nunca, graças a um editor automático inteligente que une os clipes para você. E anunciou uma nova câmera esférica chamada Fusion, que pode retirar qualquer imagem estática ou em movimento da filmagem esférica - um recurso chamado OverCapture que essencialmente torna possível gravar em várias direções ao mesmo tempo e enquadrar sua foto ou vídeo depois de filmar isto. O que é uma inovação séria.
No entanto, a empresa enfrenta muitos desafios. A preocupação para a GoPro costumava ser que outras empresas de eletrônicos criariam câmeras de ação mais baratas que poderiam corroer a liderança da GoPro. Isso aconteceu. Hoje, a maior ameaça pode ser a missão principal da GoPro. Woodman fala há muito tempo sobre como sua empresa ajuda as pessoas a 'capturar e compartilhar as experiências mais significativas de suas vidas', mas agora essa ideia está em toda parte. As câmeras dos smartphones estão melhores do que nunca. A Snap revelou os óculos no final de 2016 e o Google anunciou uma câmera vestível chamada Clips, que visa ajudar as pessoas a filmar passivamente suas vidas - e esses são apenas alguns desenvolvimentos recentes.
Woodman argumenta que a GoPro não compete com as câmeras de smartphones, mas sim faz 'lentes sem fio' para telefones. Ou seja, GoPros são acessórios que abrem possibilidades para autores amadores habilitados para tecnologia. Ele prevê novas formas de câmeras e ferramentas de narrativa que mudam o que é possível - como fez a GoPro original e o novo OverCapture do Fusion.
É um futuro que Woodman terá que inventar sem todos os seus amigos ao seu redor. Desde o IPO, a maioria se aposentou e voltou a surfar, só com muito mais dinheiro. 'Há pontos quando eu olho para o que eles estão fazendo e digo,' Uau, isso parece muito bom, '' Woodman admite. - Mas posso dizer que estou fazendo o que devo fazer agora. É bom fazer parte desta equipe que está transformando a GoPro. Este é meu bebê.' Ele também está surfando. As ondas são traiçoeiras. Mas ele ainda está de pé.
Nick Woodman: O que aprendi
Erros da empresa e mercados públicos implacáveis ensinaram lições amargas a Woodman. Quais são as suas conclusões de seu passeio selvagem?
imagem embutida Seja cauteloso ao falar sobre o futuro
'Tenha muito cuidado ao compartilhar ideias sobre onde você quer levar seus negócios amanhã, porque é o amanhã que todos irão se fixar. Eles não vão valorizar o suficiente quem você é hoje, e você vai ter uma pressão imensa para perceber o amanhã mais rápido do que de outra forma teria. Você pode inadvertidamente mudar o foco daquilo que o torna tão bem-sucedido hoje. Esteja avisado que se você deixar de executar hoje, você pode não estar por perto amanhã. Foi isso que aconteceu conosco. '
Ser ótimo em uma coisa não significa que você é ótimo em todas as coisas
'Uma das grandes lições é que, quando as coisas estão indo muito bem, você pode ser levado a pensar que tudo é mais fácil do que é. Por estar fazendo um trabalho muito bom, você acha que deve ser inteligente e bom nessas coisas. Então, por que não podemos fazer essa outra coisa? A realidade é que você não pode esperar que sua experiência em seu negócio principal seja traduzida. Só porque você é um arremessador vencedor da World Series, não significa que você pode jogar como zagueiro. '
Atenha-se ao que você sente mais fortemente
“Tudo se resume a quanta paixão autêntica você tem por alguma coisa. Quando olho para trás, não acho que tínhamos a paixão autêntica por estar no negócio do entretenimento. Fizemos por estar no negócio de inspiração. Aprendi a nunca buscar uma oportunidade de negócio que esteja fora do que você, como indivíduo e como empresa, tem paixão. Porque se não for autêntico para você, seus instintos começam a vacilar.
Mais simples é melhor
'Como um indivíduo, a maneira como você organiza seu dia afeta sua produtividade. Como empresa, a maneira como você organiza suas equipes e sua comunicação afeta sua eficiência. O que fizemos foi nos estruturar como um negócio muito maior. Mas a complexidade gera complexidade, e aprendemos que, quando a organização é estruturada dessa forma, você não é tão ágil. Você não é tão atlético. Quando você tem menos linhas de comunicação, é menos provável que as coisas quebrem ou se percam na tradução. '
