Poucas pessoas tiveram sua coragem testada tão publicamente, ou em circunstâncias tão terríveis, como Capitão 'Sully' Sullenberger . Foi há pouco mais de uma década que o piloto do voo 1549 da US Airways aplicou lições de liderança para uma vida inteira para pousar com segurança seu avião inválido no rio Hudson, um feito que ele rotineiramente credita ao desempenho da equipe - em vez de individual.
Desde então, uma miríade de líderes empresariais e outros têm buscado seus insights sobre a importância de dominar o próprio ofício, mantendo vigilância constante, aprendendo continuamente e sempre dispostos a ouvir. Sullenberger falou com Inc. sobre sua experiência com comando, maneiras de melhorar a forma como a liderança é ensinada e, é claro, aquele dia importante em 2009.
Inc. : Quem você admirava quando era criança? O que eles te ensinaram? Sullenberger: Meu pai foi oficial da Marinha na Segunda Guerra Mundial. Ele me ensinou desde muito cedo sobre as responsabilidades de um líder: que o comandante é o responsável final por todos os aspectos do bem-estar daqueles que estão sob seus cuidados. E ai de qualquer líder que, por falta de previsão ou erro de julgamento, magoa alguém.
Um de meus mentores foi meu primeiro instrutor de vôo, L.T. Cook Jr. Ele era um espanador: um homem de poucas palavras, mas de padrões elevados. O que ele me ensinou estabeleceu a base para minha carreira de aviador. Pilote o avião. Conheça intimamente. Desenvolva as habilidades, o conhecimento, o julgamento e a experiência para ser capaz de lidar com algo que você nunca imaginou, a qualquer momento. E isso, é claro, é exatamente o que tivemos que fazer muitos anos depois.
Você foi um piloto de caça na Força Aérea. O que sua experiência no serviço militar lhe ensinou sobre liderança?
Os militares têm uma história de séculos de uma cultura forte e muito disciplinada. Os valores e conhecimentos institucionais tácitos podem ser expressos em tradições que até mesmo os não militares saberão: Não desista do navio. Não no meu turno. Ninguém ficou para trás. E todos sabem da história de seu serviço e de conflitos anteriores sobre a coragem, integridade e espírito de corpo. Por causa desses valores essenciais, eles sabem como fazer coisas difíceis, mesmo em situações em que parece que o sucesso é quase impossível. Eles trabalham juntos sob desafios extremos para sobreviver.
O que você teve que mudar quando mudou para a aviação civil?
Nas forças armadas, existem maneiras muito específicas de realizar tarefas e interagir com outras pessoas. No mundo civil, há um milhão de maneiras de ir de A para B, e talvez 900.000 delas estejam certas o suficiente. Portanto, na aviação civil, embora sempre tenha sido importante respeitar o cumprimento dos procedimentos, também havia muito espaço para a técnica, para julgamento. Essa foi uma grande mudança cultural sobre como fazer o trabalho.
Olhando para trás, no dia do voo 1549, 10 anos atrás, você se surpreendeu de alguma forma?
A surpresa foi o quão intenso foi. Na aviação comercial, trabalhamos muito para nunca sermos surpreendidos por nada. Planejamos com antecedência, antecipamos cada curso de ação e temos cursos de ação alternativos. Mas o efeito de susto foi enorme naqueles primeiros segundos quando os pássaros nos atingiram e danificaram os motores - o resultado foi irreparável. E a perda de impulso foi repentina. A resposta fisiológica normal do meu corpo a esse estresse repentino com risco de vida foi intensa. Minha pressão arterial disparou. Meu pulso disparou. Todos nós temos visão de túnel à medida que nossos campos perceptivos se estreitam por causa do estresse. Mas, como profissionais, aprendemos a dominar o ofício e a dominar a nós mesmos. Tínhamos a disciplina mental para compartimentar nossas mentes e focar claramente nas tarefas em questão.
Como você pensa sobre o risco?
Fiz um grande estudo de risco. E eu tenho um profundo entendimento de que os resultados quase nunca são o resultado de uma única falha ou erro. Eles são o resultado final de uma cadeia causal de eventos. E então comecei no início de minha carreira a me sensibilizar para condições latentes e riscos sistêmicos. Li sobre acidentes históricos e a cadeia de eventos que levou a eles. Portanto, pude ver quando as coisas começaram a mudar e as condições não eram tão ideais como antes. E eu diria que é mais um pequeno elo na cadeia. Se eu não mitigar isso, se eu não agir para evitar que isso cause danos, então pode. Portanto, sou um praticante consciente.
Alguns especialistas citam a humildade como um componente importante de uma grande liderança. Foi difícil manter a humildade quando o mundo continuava chamando você de herói?
De jeito nenhum. Meu temperamento natural não é procurar ser o centro das atenções. O difícil foi preencher essa lacuna entre o que eu pensava e sentia e o que os outros pareciam pensar e sentir sobre esse evento - e, por extensão, sobre mim. Tive de fazer um compromisso intelectual comigo mesmo: dizer que aceitarei graciosamente o presente de sua gratidão, mas não a assumirei totalmente como meu próprio manto. Não vou acreditar completamente que sou tão heróico ou grande quanto eles podem supor.
Uma coisa mudou na minha perspectiva. No início, eu diria que estávamos fazendo nosso trabalho. Dizendo apenas que vendi a todos nós a descoberto. Em retrospectiva, acertamos tanto com tanta rapidez sob circunstâncias tão difíceis que acho que fizemos nosso trabalho extraordinariamente bem.
Como você produz uma grande cultura em uma equipe menor - como alguém operando um avião ou talvez construindo uma startup?
Tudo começa com os valores centrais. Tudo começa com liderança pelo exemplo. Tentar viver o que você acredita e tornar isso claro para aqueles ao seu redor. Especialmente em uma equipe pequena, nem uma única palavra, nem uma única interação passa completamente despercebida ou é irrelevante. Se você faz o que fala, as pessoas notam. E se você não fizer isso, eles notarão. Então, acho que tentar modelar as atitudes, o comportamento, os valores em que você acredita, que deseja ver. Se você fizer isso, pode ser contagioso. A coragem pode ser contagiosa. A compaixão pode ser contagiosa. Competência. Aprendizado contínuo. Buscar a excelência constantemente pode ser contagioso. E isso beneficia não apenas você e sua equipe, mas também a sociedade.
Os problemas culturais contribuíram para os problemas do setor aéreo?
Temos lutado contra isso desde os irmãos Wright. Nos velhos tempos, não se reconhecia bem que a liderança era importante, que construir uma equipe era importante. E, claro, a taxa de acidentes refletiu isso. No final dos anos 80, ajudei a desenvolver o primeiro curso de formação de equipes de liderança em minha companhia aérea. Observamos como os melhores capitães construíam e lideravam suas tripulações: como eles se comunicavam, lidavam com a distração, gerenciavam suas cargas de trabalho e prendiam os erros. Como eles pegaram uma equipe de especialistas e criaram uma equipe de especialistas. Achatamos a hierarquia para que pudesse ser psicologicamente seguro para um comissário de bordo júnior abordar um capitão sênior sobre uma questão de segurança. E ajudamos a criar entre os membros da equipe um senso compartilhado de responsabilidade pelo resultado. Cada uma das principais companhias aéreas fez isso nos últimos 20 ou 30 anos, um dos principais motivos pelos quais a aviação se tornou tão segura.
O que as pessoas geralmente sentem falta na liderança?
Há um forte caso de negócios para que os líderes tenham não apenas habilidades financeiras ou técnicas, mas também habilidades humanas. Uma das responsabilidades mais fundamentais da liderança é criar uma cultura na qual todos possamos e desejemos fazer o nosso melhor trabalho. Em qualquer situação, exceto no curto prazo, é sempre melhor e mais barato acertar na primeira vez do que tentar reparar o dano depois.
Precisamos fazer um trabalho melhor ensinando liderança de acordo com os valores essenciais. Formação de equipes: como você se conecta com grupos. Como você os motiva, não apenas com dinheiro, mas também com satisfação no trabalho. Como compartilhar o sucesso. Se pudermos lembrar às pessoas não apenas o que fazer e como fazer, mas também por que o fazemos e para quem, haverá uma forte influência positiva nos resultados financeiros.
Como você pode se preparar para liderar?
Existem muitas oportunidades de fazer a diferença de maneiras menores ou menos óbvias. Existem maneiras de liderar até mesmo ao dirigir no trânsito: optando por deixar alguém na sua frente, em vez de interrompê-lo. Às vezes, um pequeno grupo experimenta alguma dificuldade social e, então, uma pessoa toma a iniciativa de dizer uma palavra ou fazer algo. E as pessoas irão segui-los. Isso é tudo o que preciso. Ser aquele que diz: 'É aqui que começamos'.
