Uma empresa familiar pode ser definida como qualquer empresa na qual dois ou mais membros da família estejam envolvidos e a maior parte da propriedade ou controle esteja dentro de uma família. As empresas familiares podem ser a forma mais antiga de organização empresarial. As fazendas foram uma das primeiras formas de empresa familiar em que o que hoje consideramos a vida privada e a vida profissional estavam interligados. Em ambientes urbanos, antes era normal que um lojista ou médico morasse no mesmo prédio em que trabalhava e os membros da família frequentemente ajudavam nos negócios, conforme necessário.
Desde o início da década de 1980, desenvolveu-se o estudo acadêmico das empresas familiares como uma categoria distinta e importante de comércio. Hoje, as empresas familiares são reconhecidas como participantes importantes e dinâmicos da economia mundial. De acordo com o Bureau of the Census dos EUA, cerca de 90 por cento das empresas americanas são familiares ou controladas. Variando em tamanho de parcerias de duas pessoas a Fortune 500 firmas, essas empresas respondem por metade dos empregos da nação e metade de seu Produto Interno Bruto. As empresas familiares podem ter algumas vantagens sobre outras entidades empresariais em seu foco no longo prazo, seu compromisso com a qualidade (que muitas vezes está associado ao nome da família) e seu cuidado e preocupação com os funcionários. Mas as empresas familiares também enfrentam um conjunto único de desafios de gestão que se originam da sobreposição de questões familiares e empresariais.
QUESTÕES EM NEGÓCIOS FAMILIARES
Uma empresa familiar pode ser descrita como uma interação entre dois sistemas separados, mas conectados - a empresa e a família - com limites incertos e regras diferentes. Graficamente, este conceito pode ser apresentado como dois círculos que se cruzam. As empresas familiares podem incluir várias combinações de membros da família em várias funções de negócios, incluindo maridos e esposas, pais e filhos, famílias extensas e várias gerações desempenhando as funções de acionistas, membros do conselho, parceiros de trabalho, consultores e funcionários. Os conflitos geralmente surgem devido à sobreposição dessas funções. As maneiras pelas quais os indivíduos normalmente se comunicam dentro de uma família, por exemplo, podem ser inadequadas em situações de negócios. Da mesma forma, preocupações pessoais ou rivalidades podem ser transferidas para o local de trabalho em detrimento da empresa. Para ter sucesso, uma empresa familiar deve manter as linhas de comunicação abertas, fazer uso de ferramentas de planejamento estratégico e envolver a assistência de consultores externos conforme necessário.
Funcionários familiares versus não familiares
Existem vários problemas comuns que a maioria das empresas familiares enfrenta uma vez ou outra. Atrair e reter funcionários não pertencentes à família pode ser problemático porque esses funcionários podem ter dificuldade em lidar com conflitos familiares no trabalho, oportunidades limitadas de promoção e o tratamento especial às vezes concedido aos membros da família. Além disso, alguns membros da família podem se ressentir de estranhos sendo trazidos para a empresa e propositalmente tornar as coisas desagradáveis para funcionários que não são da família. Mas pessoas de fora podem fornecer uma força estabilizadora em uma empresa familiar, oferecendo uma perspectiva justa e imparcial sobre as questões de negócios. Os líderes de empresas familiares podem conduzir entrevistas de saída com funcionários que não são da família para determinar a causa da rotatividade e desenvolver um curso de ação para evitá-la.
Qualificações de emprego
Muitas empresas familiares também têm dificuldade em determinar as diretrizes e qualificações para os membros da família que desejam participar do negócio. Algumas empresas procuram limitar a participação de pessoas com determinados relacionamentos com a família, como sogros, a fim de minimizar o potencial de conflitos. As empresas familiares muitas vezes enfrentam pressão para contratar parentes ou amigos próximos que podem não ter talento ou habilidade para fazer uma contribuição útil para o negócio. Uma vez contratadas, essas pessoas podem ser difíceis de demitir, mesmo que custem dinheiro à empresa ou reduzam a motivação de outros funcionários por apresentarem uma atitude inadequada. Uma política rígida de contratar apenas pessoas com qualificações legítimas para preencher as vagas existentes pode ajudar uma empresa a evitar tais problemas, mas somente se a política for aplicada sem exceção. Se uma empresa é forçada a contratar um funcionário menos do que desejável, os analistas sugerem fornecer treinamento especial para desenvolver um talento útil, recrutando a ajuda de um funcionário não familiar para treinamento e supervisão e designando projetos especiais que minimizem o contato negativo com outros funcionários.
Salários e Remuneração
Outro desafio frequentemente encontrado pelas empresas familiares envolve o pagamento de salários e a divisão dos lucros entre os membros da família que participam da empresa. Para crescer, uma pequena empresa deve ser capaz de usar uma porcentagem relativamente grande dos lucros para expansão. Mas alguns membros da família, especialmente aqueles que são proprietários, mas não funcionários da empresa, podem não ver o valor das despesas que reduzem o valor dos dividendos atuais que recebem. Isso é uma fonte de conflito para muitas empresas familiares e um nível adicional de dificuldade em fazer os investimentos necessários para o sucesso contínuo. Para garantir que os salários sejam distribuídos de forma justa entre os funcionários familiares e não familiares, os líderes de negócios devem combiná-los com as diretrizes do setor para cada descrição de cargo. Quando uma compensação adicional é necessária para recompensar certos funcionários por suas contribuições para a empresa, benefícios adicionais ou distribuições de capital podem ser usados.
Sucessão
Outra questão importante relacionada às empresas familiares é a sucessão - determinar quem assumirá a liderança e / ou propriedade da empresa quando a geração atual se aposentar ou morrer. A chave para evitar conflitos sobre quem vai assumir o controle de uma empresa é ter um plano bem definido. Um retiro familiar ou uma reunião em terreno neutro, sem distrações ou interrupções, pode ser um ambiente ideal para abrir discussões sobre os objetivos da família e planos futuros, o momento das transições esperadas e a preparação da geração atual para deixar o cargo e a geração futura por assumir. Quando a sucessão é adiada, os parentes mais velhos que permanecem envolvidos na empresa familiar podem desenvolver uma preferência por manter o status quo. Essas pessoas podem resistir às mudanças e recusar-se a assumir riscos, embora tal atitude possa inibir o crescimento dos negócios. Os líderes empresariais devem tomar medidas para remover gradualmente esses parentes das operações diárias da empresa, incluindo encorajá-los a se envolver em atividades externas, providenciar para que eles vendam algumas de suas ações ou convertam em ações preferenciais, ou possivelmente reestruture a empresa para diluir sua influência.
Os líderes de empresas familiares podem tomar várias medidas para evitar serem apanhados nessas armadilhas comuns. Ter uma declaração clara de metas, um plano organizado para cumprir as metas, uma hierarquia definida para a tomada de decisões, um plano estabelecido para a sucessão e fortes linhas de comunicação ajudará a prevenir o surgimento de muitos problemas possíveis. Todos os membros da família envolvidos na empresa devem compreender que seus direitos e responsabilidades são diferentes em casa e no trabalho. Embora os relacionamentos e metas familiares tenham precedência em casa, o sucesso da empresa está em primeiro lugar no trabalho.
Quando a emoção se intromete nas relações de trabalho, algo que acontece em todos os negócios de vez em quando, e surgem os conflitos inevitáveis entre os membros da família, o gerente deve intervir e tomar as decisões objetivas necessárias para proteger os interesses da empresa. Em vez de tomar partido em uma disputa, o gerente deve deixar claro para todos os funcionários que desentendimentos pessoais não poderão interferir no trabalho. Essa abordagem deve desencorajar os funcionários de disputar posições ou fazer política. O líder empresarial também pode achar útil ter reuniões regulares com membros da família e colocar todos os acordos comerciais e diretrizes de política por escrito.
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
O planejamento estratégico - centrado nos objetivos comerciais e familiares - é vital para o sucesso das empresas familiares. Na verdade, o planejamento pode ser mais crucial para as empresas familiares do que para outros tipos de entidades empresariais, porque em muitos casos as famílias têm a maioria de seus ativos vinculados ao negócio. Uma vez que muitos conflitos surgem devido à disparidade entre as metas familiares e empresariais, o planejamento é necessário para alinhar essas metas e formular uma estratégia para alcançá-las. O plano ideal permitirá que a empresa equilibre as necessidades familiares e empresariais em benefício de todos.
Planejamento familiar
No planejamento familiar, todos os membros da família interessados se reúnem para desenvolver uma declaração de missão que descreva por que estão comprometidos com o negócio. Ao permitir que os membros da família compartilhem seus objetivos, necessidades, prioridades, pontos fortes, pontos fracos e capacidade de contribuir, o planejamento familiar ajuda a criar uma visão unificada da empresa que orientará as negociações futuras.
Uma reunião especial chamada retiro familiar ou conselho de família pode orientar o processo de comunicação e incentivar o envolvimento, proporcionando aos membros da família um local para expressar suas opiniões e planejar o futuro de forma estruturada. Ao participar do retiro familiar, as crianças podem compreender melhor as oportunidades do negócio, aprender a administrar recursos e herdar valores e tradições. Também oferece uma oportunidade para que os conflitos sejam discutidos e resolvidos. Os tópicos trazidos aos conselhos de família podem incluir: regras para ingressar na empresa, tratamento de membros da família que trabalham e não trabalham na empresa, papel dos sogros, avaliações e escalas de pagamento, propriedade de ações, formas de fornecer segurança financeira para a geração sênior, treinamento e desenvolvimento da geração júnior, imagem da empresa na comunidade, filantropia, oportunidades para novos negócios e interesses diversos entre os membros da família. A liderança do conselho de família pode ser rotativa ou um consultor de empresa familiar externo pode ser contratado como facilitador.
Planejamento de negócios
O planejamento de negócios começa com as metas e objetivos de longo prazo que a família mantém para si mesma e para a empresa. Os líderes de negócios, então, integram essas metas à estratégia de negócios. No planejamento de negócios, a administração analisa os pontos fortes e fracos da empresa em relação ao seu ambiente, incluindo sua estrutura organizacional, cultura e recursos. A próxima etapa envolve a identificação de oportunidades para a empresa perseguir, dados seus pontos fortes, e ameaças para a empresa gerenciar, dados seus pontos fracos. Finalmente, o processo de planejamento termina com a criação de uma declaração de missão, um conjunto de objetivos e um conjunto de estratégias gerais e etapas de ação específicas para cumprir os objetivos e apoiar a missão. Esse processo geralmente é supervisionado por um conselho de diretores, um conselho consultivo ou consultores profissionais.
Planejamento de sucessão
O planejamento da sucessão envolve decidir quem vai liderar a empresa na próxima geração. Infelizmente, menos de um terço das empresas familiares sobrevive à transição da primeira geração para a segunda, e apenas 13% das empresas familiares permanecem na família por mais de 60 anos. Os problemas ao fazer a transição podem ocorrer por vários motivos: 1) o negócio não era mais viável; 2) a próxima geração não desejava continuar o negócio, ou 3) a nova liderança não estava preparada para o fardo do controle operacional total. A falta de planejamento, no entanto, é de longe o motivo subjacente mais comum para o fracasso de uma empresa na transição geracional. A qualquer momento, 40% das empresas americanas enfrentam o problema da sucessão, mas relativamente poucas fazem planos de sucessão. Os proprietários de empresas podem relutar em enfrentar o problema porque não querem abrir mão do controle, sentem que seu sucessor não está pronto, têm poucos interesses fora da empresa ou desejam manter o senso de identidade que adquiriram por tanto tempo em seu trabalho.
Mas é vital que o processo de sucessão seja cuidadosamente planejado antes de se tornar necessário devido à doença ou morte do proprietário. As empresas familiares são aconselhadas a seguir um processo de cinco estágios no planejamento da sucessão: iniciação, seleção, educação, preparação financeira e transição.
- Na fase de iniciação, possíveis sucessores são apresentados ao negócio e guiados por uma variedade de experiências de trabalho de responsabilidade crescente.
- Na fase de seleção, um sucessor é escolhido e um cronograma é desenvolvido para a transição. Os analistas recomendam quase unanimemente que o sucessor seja um único indivíduo e não um grupo de irmãos ou primos. Até certo ponto, ao selecionar um grupo, a liderança existente está meramente adiando a decisão ou deixando para a próxima geração resolver.
- Durante a fase de educação, o empresário passa gradualmente as rédeas ao sucessor, uma tarefa por vez, para que ele aprenda os requisitos do cargo.
- A preparação de finanças envolve fazer arranjos para que a equipe administrativa que está saindo possa retirar fundos suficientes para se aposentar. Quanto mais tempo é usado na preparação para as implicações financeiras dessa transição, maior a probabilidade de uma empresa evitar ser sobrecarregada no processo.
- Na fase de transição, a empresa muda de mãos - o proprietário da empresa se afasta das operações diárias da empresa. Esta fase final pode ser a mais difícil, uma vez que muitos empresários têm grande dificuldade em abrir mão da empresa familiar. Ajuda quando o proprietário da empresa estabelece interesses externos, cria uma base financeira sólida para a aposentadoria e ganha confiança nas habilidades do sucessor.
Planejamento Imobiliário
O planejamento sucessório envolve os aspectos financeiros e tributários da transferência da propriedade da empresa familiar para a próxima geração. As famílias devem se planejar para minimizar sua carga tributária no momento do falecimento do proprietário, para que os recursos fiquem dentro da empresa e da família. Infelizmente, as leis fiscais atuais fornecem desincentivos para as famílias que desejam continuar o negócio. Os herdeiros são tributados sobre o valor do negócio a uma taxa elevada quando a propriedade é transferida. Devido à sua complexidade, o planejamento imobiliário é normalmente realizado por uma equipe de consultores profissionais que incluem um advogado, contador, planejador financeiro, agente de seguros e talvez um consultor de empresa familiar. Um plano de sucessão deve ser estabelecido assim que o negócio se tornar bem sucedido e, em seguida, atualizado conforme a situação comercial ou familiar mudar.
Uma técnica disponível para proprietários de empresas familiares no planejamento de sua propriedade é conhecida como 'congelamento de propriedade'. Essa técnica permite que o proprietário da empresa 'congele' o valor da empresa em um determinado momento, criando ações preferenciais, que não valorizam, e depois transferindo as ações ordinárias para seus herdeiros. Uma vez que a maioria das ações da empresa são preferenciais e não valorizam, os impostos imobiliários são reduzidos. Os herdeiros são obrigados a pagar impostos sobre doações, no entanto, quando as ações preferenciais são transferidas para eles.
Está disponível uma variedade de ferramentas que podem ajudar o proprietário de uma empresa a adiar os impostos de transferência associados à transferência de uma empresa familiar. Um testamento básico descreve os desejos do proprietário em relação à distribuição de bens após sua morte. Uma confiança viva cria um administrador para administrar a propriedade do proprietário não coberta pelo testamento, por exemplo, durante uma longa doença. Um fideicomisso de dedução conjugal passa a propriedade para um cônjuge sobrevivente no caso de morte do proprietário, e nenhum imposto é devido até que o cônjuge morra. Também é possível pagar o imposto sobre a herança associado à transmissão de uma empresa familiar a prazo, de forma que nenhum imposto é devido durante cinco anos e o restante é pago em prestações anuais durante um período de dez anos. Existem outras técnicas que permitem aos proprietários de negócios excluir alguns ou todos os seus ativos dos impostos imobiliários, incluindo um crédito unificado / fideicomisso de isenção, um fideicomisso dinâmico e um presente anual de exclusão. Como as leis mudam com frequência, contratar assistência jurídica é altamente recomendável.
ASSISTÊNCIA NO PLANEJAMENTO
Um consultor profissional de empresa familiar pode ser um grande trunfo ao enfrentar questões de planejamento. O consultor é uma parte neutra que pode estabilizar as forças emocionais dentro da família e trazer a experiência de trabalhar com várias famílias em muitos setores. A maioria das famílias acredita que a empresa é a única que enfrenta essas questões difíceis, e um consultor de empresa familiar traz uma perspectiva renovadora. Além disso, o consultor de empresa familiar pode estabelecer um conselho de família e um conselho consultivo e servir como facilitador para esses dois grupos.
Os conselhos consultivos podem ser estabelecidos para aconselhar o presidente ou o conselho de administração da empresa. Esses conselhos consistem de cinco a nove membros não familiares que se reúnem regularmente para aconselhar e orientar a empresa. Eles também podem tirar as emoções do processo de planejamento e fornecer informações objetivas. Os membros do conselho consultivo devem ter experiência empresarial e ser capazes de ajudar a empresa a atingir o próximo nível de crescimento. Na maioria dos casos, o conselho consultivo é remunerado de alguma forma.
À medida que a empresa familiar cresce, o consultor de empresa familiar pode sugerir diferentes opções para a família. Freqüentemente, gerentes profissionais não pertencentes à família ou um CEO externo são recrutados para desempenhar um papel no crescimento futuro da empresa. Algumas famílias simplesmente mantêm a propriedade da empresa e permitem que ela opere com poucos ou nenhum membro da família envolvido.
O FUTURO DOS NEGÓCIOS FAMILIARES
Como Tracy Perman explica em seu Semana de negócios artigo intitulado 'Levando em consideração o pulso da empresa familiar', duas grandes tendências são visíveis no reino das empresas familiares à medida que nos acomodamos no século XXI. Em primeiro lugar, o envelhecimento da geração do baby boom sinaliza uma mudança de propriedade para muitas empresas familiares nos próximos dez anos. Em segundo lugar, cada vez mais essas empresas serão assumidas por mulheres, dando continuidade a uma tendência que é visível desde a virada do século. Perman continua destacando algumas estatísticas sobre empresas familiares pertencentes a mulheres que fazem essa tendência de propriedade feminina parecer bastante positiva. Estudos recentes demonstraram, Perman explica, que 'empresas pertencentes a mulheres eram mais propensas a se concentrar no planejamento de sucessão, têm uma taxa de perda de membros da família 40% menor, tendem a ser mais conservadoras do ponto de vista fiscal e carregam menos dívidas do que as pertencentes a homens negócios. '
Algumas empresas familiares estão descobrindo que não se presume mais que as crianças desejem assumir o controle de uma empresa familiar. Se os fundadores de uma empresa desejam mantê-la nas mãos da família, devem tomar medidas proativas para atrair as gerações futuras para o negócio.
- Exponha os membros da família a todos os aspectos do negócio, incluindo funcionários, clientes, produtos e serviços.
- Defina as qualidades atraentes do negócio em termos que atraiam o ouvinte.
- Reconheça os fatores que têm o potencial de dissuadir os membros da família de permanecerem envolvidos nos negócios. Esses fatores podem variar de interesses pessoais em outras áreas a conflitos com outros membros da família.
- Recompense os membros da família que decidirem ingressar na empresa familiar ou permanecer nela. O 'preço' que os sucessores pagam para ingressar e operar uma empresa familiar pode incluir desistir de opções de carreira que considerem financeiramente e pessoalmente atraentes. Pode parecer para um novo membro da família que está entrando em uma empresa familiar que está sofrendo uma perda de privacidade. Podem surgir conflitos entre pais e filhos quando seus estilos de gestão são conflitantes. Uma empresa pode fazer concessões - como possibilitar que o sucessor passe mais tempo com sua família ou contratar um gerente sênior interino para amortecer os conflitos entre pais e filhos. Mas o 'custo' da empresa e o 'preço' do sucessor devem ser acessíveis a ambos.
- Dê aos membros da família oportunidades para explorar suas idéias, interesses e preocupações.
As recompensas de uma empresa familiar são tantas quanto os desafios. Os membros da família que administram a empresa familiar devem aproveitar o negócio em si, se quiserem ter sucesso, e transmitir um sentimento de entusiasmo pelo negócio quando chegar a hora de entregar as rédeas.
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