Em um mundo perfeito, as melhores pessoas trabalhariam para os maiores líderes e desfrutariam de ótimas condições. Mas se a sua definição de 'maior' envolve gênio e ambição selvagem, então as condições de trabalho podem ser horríveis. Alguns dos mais brilhantes e criativos empreendedores humilharam os funcionários e os levaram à exaustão por causa de suas visões de mudança de mundo. Freqüentemente, os funcionários concordam com isso.
Em seu novo livro Líderes: mito e realidade O General Stanley McChrystal apresenta esta pergunta provocativa: 'Se a liderança depende tanto das pessoas, por que somos tão estimulados por líderes que priorizam sua missão em detrimento de seu pessoal?' McChrystal, que liderou o Comando Conjunto de Operações Especiais no Iraque e foi o principal comandante das forças dos EUA no Afeganistão, aborda esse tópico por meio de estudos de caso de Walt Disney e Coco Chanel, dois fundadores pioneiros que criaram produtos celestiais enquanto colocavam funcionários no inferno.
A Disney recusou-se a dividir o crédito, era frequentemente teimosa e anti-social e era agressiva com as críticas, mas negava elogios. Chanel fez comentários desagradáveis sobre a aparência dos trabalhadores, forçou modelos a ficar de pé por horas e exigiu que todos operassem no horário Coco. (O livro aborda outras tensões de liderança por meio de 13 estudos de caso que vão de Robespierre a Margaret Thatcher.)
Mesmo assim, tanto a Disney quanto a Chanel atraíram funcionários que eram os melhores em suas áreas. Em uma entrevista, McChrystal explicou que 'há algo em todos nós que apenas deseja fazer parte de algo especial'. As pessoas valorizam a estima de quem está de fora, que admira a inovação ou a habilidade de seu empregador, diz ele. Mais importante, eles querem estar em uma equipe de primeira linha, fazendo um trabalho incomparável em qualidade e ambição. 'Era muito difícil trabalhar com Coco Chanel, mas se você estivesse no time dela, estaria jogando pelo New York Yankees da moda', diz McChrystal. 'Esses líderes podem ser um negativo líquido em todos os sentidos, exceto que eles criaram algo especial.'
McChrystal compara a disposição dos funcionários de sacrificar sua felicidade - e até mesmo sua saúde - às atitudes de membros de unidades militares de elite. 'A disciplina pode ser mais rígida. O trabalho pode ser mais difícil. O perigo pode ser mais intenso ', diz ele. - E você diz, bem, por que alguém faria isso?
Sua resposta: quando se trata dos líderes mais brilhantes realizando um trabalho inovador, as pessoas não fazem uma análise de custo-benefício de suas decisões de persistência. 'É quase um sentimento espiritual que obtêm de certos líderes e causas', diz McChrystal.
Líder como professor
Algumas pessoas seguem líderes com os quais podem aprender, mesmo que essas lições tenham um preço. McChrystal cita como exemplos os escrivães de juízes, assessores de generais e funcionários da Casa Branca. Essas pessoas passam horas insanas sob intensa pressão não para aprimorar seus currículos, mas para ter a oportunidade de observar talentos de primeira linha operando no epicentro das coisas. 'Eles entram dizendo:' Vou fazer isso por um tempo limitado porque vou sair muito preparado para outras coisas '', diz ele. 'Você pode trabalhar para um líder terrível e aprender muito se apenas tolerar a parte da liderança.'
McChrystal diz que a maioria dos líderes que acreditam ser extraordinários o suficiente para inspirar a devoção de um culto provavelmente não o são. Mas mesmo aqueles que estão em posição de se safar com um comportamento imprudente devem resistir. Ele reconhece que em qualquer organização, principalmente empresas de escalonamento, haverá períodos de trabalho intenso, em que o potencial para abusos é grande. “Os líderes sentem o cheiro do sucesso, e isso pode ficar meio brutal se eles tiverem que pressionar as pessoas com uma força extraordinária”, diz ele. 'Mas, por outro lado, eles precisam voltar a um lugar mais racional.'
Em um momento anterior de sua vida, McChrystal diz, ele estava disposto a racionalizar empurrando as pessoas à beira do precipício em nome de uma causa importante. 'Agora', ele diz, 'eu acho que a organização existe para as pessoas.'
McChrystal cita o líder de uma força de contraterrorismo para quem trabalhou nos anos 90: 'Sua importância para a missão não é determinada pela sua proximidade com o objetivo.' O que isso significa, ele explica, é que os comandos que saem em uma missão o fazem nas costas de compras, logística, RH e muitas outras funções. Bons líderes, diz ele, apontam constantemente para as contribuições que todos os funcionários - mesmo nos níveis mais baixos - fazem para a organização e, por extensão, para o sucesso do líder.
Seguidores são complexos
No final, McChrystal volta para os seguidores, pessoas que permanecem extraordinariamente leais aos líderes que os abusam. Ele menciona a popularidade duradoura de Robert E. Lee com suas tropas, apesar do fato de que 'se você trabalhou para ele em 62 ou 63, as chances de se tornar uma vítima eram assustadoramente altas.
'Uma vez que as pessoas se conectam com um líder, elas estão dispostas a descontar as fraquezas e falhas', diz McChrystal. 'O que acontece entre líderes e seguidores não é totalmente racional.'
