Quando Albert Einstein morreu em 1955, ele deixou para trás um tesouro de 80.000 documentos, incluindo cartas, papéis e artigos. Na semana passada, a Princeton University Press anunciou o lançamento do The Digital Einstein Papers, um site onde qualquer pessoa pode acessar mais de 30.000 desses documentos. (A maioria dos escritos de Einstein foi traduzida do alemão para o inglês.)
Um documento que inicialmente chamou minha atenção era simplesmente intitulado 'O pesadelo.' Era de Volume 6 da coleção , compreendendo os escritos de Einstein entre 1914 e 1917, quando ele tinha entre 35 e 38 anos. Cliquei nele porque naturalmente me perguntei o que poderia ser um 'pesadelo' para Einstein no final dos 30 anos. Na época, ele era um professor conceituado, cujo trabalho logo receberia o Prêmio Nobel de Física em 1921.
Acontece que seu pesadelo foi o exame final tradicional usado nas escolas de ensino médio alemãs. Esse exame durou cinco ou seis dias. Consistiu em provas escritas e orais. Ele cobriu todos os assuntos principais. Na verdade, para quase todas as disciplinas - exceto biologia, geografia, história e religião - era o único teste pelo qual os alunos eram avaliados.
Agora você pode ver por que Einstein chama isso de pesadelo. Aqui estão duas de suas queixas específicas:
1. O desempenho geral de um aluno é uma medida muito melhor de seus esforços e habilidades. 'A impressão que os professores têm de um aluno derivada durante os anos escolares, juntamente com os numerosos trabalhos habituais de tarefas - que todo aluno deve concluir - são uma base sucintamente completa e melhor para julgar o aluno do que qualquer exame cuidadosamente executado ,' ele escreve.
2. Os alunos ficam menos propensos a aprender pelo aprendizado. Em vez de prosseguir em seu trabalho de uma maneira intelectualmente curiosa e profunda, eles memorizam e estudam por causa do conhecimento superficial. O que é ótimo para acertar no exame, mas não é tão bom para reter o conhecimento após o teste. “Em vez de uma ocupação exclusivamente orientada para a substância com as disciplinas individuais, muitas vezes encontramos um lapso no treinamento superficial dos alunos para o exame”, ele escreve.
Vasculhando mais a fundo os arquivos do Einstein, gostei de descobrir como essa ideia básica - a importância de aprender pelo aprendizado, e não (estritamente) por causa de notas altas ou realizações no papel - era um tema recorrente.
Por exemplo, em um discurso que Einstein deu no 60º aniversário de Max Planck em 1918, Einstein escolheu Planck (que também ganhou o Prêmio Nobel de Física em 1918) como um físico exemplar porque sua curiosidade intelectual não vinha 'de nenhuma intenção ou programa deliberado, mas direto do coração'. Einstein chegou a comparar a paixão de Planck pela ciência à de um devoto religioso ou amante.
(Os fãs de ficção podem encontrar uma personificação para esse tipo de paixão em Benn Crader, o personagem botânico de Saul Bellows ' More Die of Heartbreak .)
Você pode encontrar outra indicação da ênfase de Einstein em aprender pelo aprendizado em uma petição de estudante de 1910 manter Einstein no corpo docente da Universidade de Zurique. Demonstrando que Einstein dificilmente era o alpinista estereotipado do tipo publicar ou perecer evitando seus alunos em favor de sua própria pesquisa, a petição, assinada por 15 alunos, diz que Einstein 'tem um talento incrível para apresentar os problemas mais difíceis da física teórica de forma tão clara e tão compreensivelmente que é um grande prazer para nós acompanhar suas palestras. '
De tudo isso, é fácil extrair lições nas províncias entrelaçadas de gestão e liderança. Aqui estão três que vêm à mente:
1. Treinamento. A máxima: 'Se eles não aprenderam, você não ensinou.' O objetivo de treinar funcionários em qualquer coisa não deve ser que eles possam ser bons em um exame ou simulação; deve ser que eles digeriram completamente a lição e podem aplicá-la em seus papéis.
Você pode encontrar uma ilustração fantástica desta máxima em Parcells: A Football Life, a nova biografia autorizada do lendário treinador Bill Parcells escrita pelo ex- Esportes ilustrados escritor Nunyo Demasio. Quando Parcells tinha 23 anos, ele era assistente de defesa no Hastings College, no centro-sul de Nebraska. Na semana que antecedeu o jogo contra o Nebraska Wesleyan, Parcells treinou a defesa para se preparar para o bootleg do Nebraska Wesleyan, no qual o quarterback finge uma transferência para um running back, mas mantém a bola.
Mas com certeza, apesar da preparação, quando Nebraska Wesleyan fez seu bootleg, a entrega falsa ainda enganou a defesa de Hastings. Parcells gritou com o jogador que foi o maior responsável pelo erro. O treinador principal do Hastings intercedeu, dizendo a Parcells: 'Bem, você obviamente não passou por isso o suficiente, porque ele não entendeu.'
A lição - que Parcells chama de uma das mais valiosas que ele já aprendeu - é promover um ambiente propício para contenção instrução.
2. Recrutamento. Você deseja recrutar funcionários intelectualmente curiosos. Por um lado, eles estarão mais engajados; você obterá seu esforço discricionário.
Carey Smith, fundador e CEO da Big Ass Solutions, uma fabricante de ventiladores e luminárias colossais de US $ 122 milhões e 500 funcionários com sede em Lexington, Kentucky, certa vez me explicou que uma de suas estratégias de contratação era empregar pessoas que possuíam duas personalidades específicas traços: curiosidade e positividade. “Algumas de nossas melhores pessoas são formadas em inglês”, ele me disse.
“Um diploma em artes liberais é uma coisa boa. Você está procurando pessoas [que] são naturalmente curiosas, que querem saber por quê. Eu amo engenheiros; êles são ótimos. Mas com formandos em artes liberais, se eles estão realmente engajados e realmente estudaram, eles estão curiosos. '
3. Avaliações de desempenho e pesquisas de satisfação do cliente. As avaliações da satisfação do funcionário e do cliente devem ocorrer com muito mais frequência do que uma vez por ano. Você não quer que sua equipe ou clientes sintam que seus comentários se resumem a uma lista anual de perguntas.
Para David Niu, empreendedor em série e fundador da TINYhr, uma startup de 14 funcionários com sede em Seattle, cujo software facilita esses processos de feedback (e garante que eles aconteçam semanalmente, em vez de anual), a dor de cabeça de um questionário anual foi uma inspiração fundamental para fundar sua empresa.
Antes de se tornar empresário, ele trabalhou como consultor no Grupo de Estratégia da Andersen Consulting. Lá, ele aconselhou clientes da Fortune 500 sobre estratégia e implementação. Assim, ele teve uma noção em primeira mão de como pode ser difícil implementar mudanças de escopos e tamanhos variados. E no final de cada ano, no que ele chama de 'abordagem antiquada', ele tinha que responder a 50 perguntas de uma pesquisa online sobre sua felicidade como funcionário da Andersen. 'Você clica em enviar', ele me disse, 'e nunca se sabe o que acontece com isso.'
O ponto geral é algo que todos nós (incluindo Einstein) podemos facilmente atestar em nossos dias de escola: que é muito melhor avaliar o desempenho com base em conversas e correspondências frequentes, em vez de check-ins anuais pesados. Dessa forma, evitam-se pesadelos por todos os lados.
