A fim de elevar o nível de talento em sua empresa, você precisa esquecer competências, entrevistas comportamentais, descrições de cargos tradicionais repletas de habilidades e testes de avaliação. Em vez disso, você precisa pensar nos resultados: como medi-los e como contratar pessoas que possam entregar resultados mais sólidos do que você está alcançando agora. Se você continuar usando as ferramentas que usa agora para localizar e selecionar pessoas, obterá os mesmos resultados que está obtendo agora. Deixe-me explicar.
Na semana passada, estive em Londres na conferência Talent Connect do LinkedIn para líderes de talentos na Europa. Pouco antes de sair, conversei com o CEO de uma empresa de marketing em rápido crescimento que está prestes a explodir. Ele me disse que havia estabelecido uma cultura incomum voltada para resultados, parcialmente baseada na Contratação baseada em desempenho metodologia que venho defendendo há anos. Ele passou a dizer que ninguém na empresa tem horário formal. Em vez disso, tudo o que eles precisam fazer é cumprir seus objetivos de desempenho trimestrais; se o fizerem, não importa onde e quando farão seu trabalho. Quaisquer que sejam as equipes com as quais a pessoa está trabalhando e apoiando, determinam o compromisso de tempo e a necessidade de estar no escritório.
O CEO então explicou que os objetivos de desempenho e os resultados esperados são desenvolvidos diretamente a partir do plano de negócios. Eles são avaliados formalmente em sessões de revisão operacional trimestrais. Espera-se que os gerentes organizem seus departamentos da mesma maneira, atribuindo a cada membro da equipe as subtarefas necessárias para atingir os objetivos gerais do departamento. Ainda mais impressionante, é que cada um recebe um trabalho que não apenas os estende, mas permite que se sobressaiam em algo que desejam fazer. Esta é uma aplicação direta de O conceito de fluxo de Mihaly Czikszentmihalyi: fazer um trabalho altamente satisfatório e intrinsecamente motivador. Além disso, espera-se que os gerentes treinem os membros de sua equipe para atingir seus objetivos de desempenho de maneira construtiva, não autocrática. Fazer isso com sucesso é um dos principais objetivos de desempenho de todos os gerentes.
Depois de um ano, essa abordagem de gerenciamento incomum está funcionando. A satisfação e o desempenho no trabalho estão aumentando, junto com uma grande queda na rotatividade. Esta start-up está rapidamente se tornando conhecida como um dos melhores lugares para se trabalhar no Reino Unido. Mais surpreendente, o CEO tem apenas 24 anos!
Tive uma experiência semelhante há alguns anos, depois de ser abordado por outro jovem CEO de uma empresa de alta tecnologia em rápido crescimento na Europa Oriental. Sua empresa tinha quase 300 funcionários, e o CEO disse que não poderia mais entrevistar pessoalmente todas as pessoas contratadas. Ele me pediu para comentar sobre seu plano de delegar a responsabilidade pela contratação de pessoas importantes ao gerente de contratação. Para ele, a ideia era que o objetivo número um de desempenho de cada gestor fosse contratar, treinar e desenvolver pessoas excepcionais. O sucesso deles, ou a falta dele, em atingir esse objetivo seria o tópico principal de sua avaliação anual de desempenho. Aqueles que não conseguissem atrair e contratar os melhores talentos não seriam promovidos. Para esse grupo, qualquer uma de suas decisões de contratação subsequentes estaria sujeita à revisão por pares e poderia ser anulada.
Esse CEO acreditava que, se contratar os melhores talentos fosse a coisa mais importante que qualquer empresa precisava fazer, cada gerente deveria ser pessoalmente responsabilizado por isso. Tornar os gerentes de contratação responsáveis por contratar pessoas e avaliar seu desempenho é um tendência emergente . No Talent Connect em outubro em San Francisco, Salesforce.com, Google e Amazon fizeram comentários semelhantes.
Manter os gerentes responsáveis por suas decisões de contratação é obviamente necessário e apropriado, mas o que é surpreendente é que é uma surpresa quando alguém realmente faz isso. O problema é simples de entender: embora as empresas precisem contratar pessoas tanto para o curto quanto para o longo prazo, a maioria dos gerentes contrata pessoas principalmente para atender às suas necessidades de curto prazo. É por isso que os gerentes preferem pessoas totalmente qualificadas e com muita experiência direta. Infelizmente, essa abordagem é inconsistente com a forma como as melhores pessoas avaliam as oportunidades de carreira em potencial. Eles querem oportunidades de expansão, não transferências laterais. Para resolver esse conflito e superar a natureza conservadora da maioria dos gerentes de contratação, a intervenção da empresa é necessária.
Uma maneira de preencher a lacuna é definir o trabalho que a pessoa contratada deve fazer para ter sucesso , em vez de preparar uma lista automática de habilidades e experiências 'obrigatórias'. É óbvio que se a pessoa é capaz e motivado para fazer o trabalho eles terão logicamente todas as habilidades e experiências necessárias. Esta simples mudança de pensamento amplia o grupo para candidatos de alto potencial que fazem mais com menos, diversidade e candidatos não tradicionais que trazem uma combinação diferente de habilidades e experiências para a mesa, e veteranos que retornam e que alcançaram níveis comparáveis de desempenho em um ambiente totalmente diferente. Essas são exatamente as pessoas que toda empresa deveria procurar, mas, a menos que os gerentes de contratação sejam pessoalmente responsabilizados por contratá-los e garantir seu sucesso subsequente, as coisas não mudarão.
Toda empresa deseja contratar pessoas voltadas para os resultados. Infelizmente, eles restringem os tipos de pessoas voltadas para os resultados que vão contratar. Seria melhor definir os resultados necessários primeiro e, em seguida, encontrar pessoas que se destacariam em alcançá-los. É assim que você cria uma cultura voltada para resultados. Não desejando, mas construindo uma contratação de cada vez e responsabilizando aqueles que tomam as decisões de contratação por elas.
