Como a pandemia Covid-19 intensificou seu ataque em casa e no exterior, general quatro estrelas aposentado Stanley McChrystal encontrou-se em demanda urgente. Desde 2011, McChrystal - que, como comandante das operações especiais dos EUA no Iraque após 11 de setembro, orquestrou a captura de Saddam Hussein - aplicou sua perspicácia militar para construir uma consultoria de negócios, McChrystal Group, com o ex-SEAL da Marinha Chris Fussell . A dupla codificou seus insights de liderança em um livro best-seller, Equipe de equipes: novas regras de engajamento para um mundo complexo .
Quando o país mudou, talvez muito gradualmente, para o pé de guerra contra um novo e invisível inimigo viral, McChrystal emergiu como uma autoridade para as autoridades, um motivador para os motivadores - e escreveu um apaixonado apelo às armas pelos O jornal New York Times . Ele aconselhou executivos de empresas como Deutsche Bank e Verizon e tornou-se gerente da estratégia de resposta da Covid-19 para a cidade de Boston.
Ainda assim, McChrystal generosamente reservou um tempo para falar com Inc. e compartilhe sua sabedoria sobre como motivar equipes quando o mundo parece à beira do descarrilamento. Ele enfatiza a empatia, a autenticidade e a liderança pelo exemplo.
“A prioridade um é a franqueza”, explica McChrystal. Os desafios durante uma crise podem mudar rápida e imprevisivelmente. Portanto, um líder precisa de liberdade para improvisar, o que exige a fé da equipe. 'Você precisa apresentar um argumento fundamentado para apoiar o que está pedindo à sua equipe', diz McChrystal. O pedido pode ser não convencional e até mesmo fora de linha com a política da empresa, 'mas não pode ser algo que eles não aceitem'.
Mais profissional do que Patton, McChrystal desafia os estereótipos militares. Como general condecorado, ele continuou a correr os mesmos riscos que exigia de seu povo. 'Se o pessoal em campo pensa que você não está disposto a passar pelas mesmas dificuldades, perigo ou sacrifício que eles estão', diz o general, 'você simplesmente não tem uma perna para se apoiar.' Para demonstrar seu compromisso inabalável com eles, McChrystal acompanhou suas tropas em um ataque operacional pelo menos uma vez por semana quando estava em zonas de guerra: 'Fui porque minha própria psique disse que eu tinha que fazer isso. Para que não duvidem da minha coragem ou do meu compromisso. '
Depois que McChrystal assumiu a liderança do Comando de Operações Especiais Conjuntas em 2003, ele assumiu o comando avançado por cinco anos, em vez de trabalhar no quartel-general do JSOC em Fort Bragg, na Carolina do Norte, ou em algum outro posto remoto. 'Isso me deu uma vantagem emocional', diz McChrystal. 'Se eu pedisse a eles para fazer algo, eles poderiam olhar para mim e dizer:' Bem, o chefe é legítimo. Ele está conosco. ' '
Os líderes em uma crise também devem agir com integridade, diz o general. Horas antes de McChrystal falar com Inc. , ele havia falado com um cliente que dirige uma grande rede de varejo nacional que vende produtos considerados essenciais - o que significava que as lojas do cliente precisavam permanecer abertas durante a quarentena de Covid-19. Isso aumentou o risco de que seus funcionários fossem expostos ao vírus, mesmo quando o conselho da empresa determinou que todos os executivos ficassem em casa.
'Como ele lida com isso? Ele se sente desleal com sua equipe. Ele quer compartilhar o perigo ', diz McChrystal. 'Nesse caso, ele precisa ser realmente honesto com eles e dizer:' Sinto que deveria estar lá com você, mas não posso '. '
McChrystal garantiu ao líder que estava fazendo a coisa certa e não deveria se preocupar com uma reação negativa das fileiras. 'Tudo o que você pode fazer é confiar em sua integridade', diz ele. - Descobri que, se você construiu um histórico com sua equipe, eles lhe darão crédito por isso. Eles aceitarão o fato de que você está tomando uma decisão difícil.
À medida que uma crise avança e muda sua direção e intensidade, a comunicação frequente torna-se cada vez mais importante. Enquanto liderava o JSOC, McChrystal realizou uma videoconferência diária de 90 minutos com comandantes e outras pessoas no campo, uma abordagem nova na época. “Ordenamos que cerca de 400 pessoas comparecessem à videoconferência”, lembra o general. 'Acabamos com algo como 7.000 membros da equipe de todo o mundo, em diferentes fusos horários, reunindo-se por 90 minutos por dia. Em parte, tratava-se de construir empatia e conexão. '
Os benefícios acumulados tanto para os membros da equipe quanto para os líderes, explica McChrystal. 'Todos na teleconferência estavam recebendo informações puras de todo o mundo - é onde estão as coisas reais, nas bordas', diz ele. Isso deu aos líderes os dados de que precisavam para traçar estratégias e priorizar, e deu aos membros da equipe não apenas os fatos, mas também o conforto de que outros combatentes estavam tendo experiências semelhantes, independentemente da localização.
A videoconferência foi literalmente um salva-vidas: a liderança de McChrystal ficou mais nítida e responsiva com as informações da frente, e o pessoal avançado entendeu melhor os riscos e objetivos de suas atribuições.
Agora que a conexão remota se tornou operação padrão para funcionários de escritório por meio de reuniões regulares do Zoom ou Slack, McChrystal avisa que o comportamento de um líder ainda deve ressoar emocionalmente por meio desses canais.
'Faça o que fizer, tem que ser genuíno', diz ele. - Já trabalhei para alguns líderes que meio que fingiram, mas logo você percebe que não é verdade. Isso é perturbador para mim. Eu me sentiria culpado ou desconfortável se fizesse isso. Às vezes, uso demais meus sentimentos e admito isso. Mas, novamente, sempre achei que as pessoas que você lidera são extraordinariamente compreensivas. Mas você tem que ser honesto com eles. '
McChrystal pontua o ponto citando um palestrante convidado no curso de liderança que ele ministra em Yale. 'Ela diz:' As pessoas vão perdoar você por não ser o líder que deveria ser; mas eles não vão perdoar você por não ser o líder que afirma ser. ' '
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