Depois de um verão de IPOs de tecnologia sem brilho, a empresa de imagem de ações A oferta pública inicial da Shutterstock em outubro surpreendeu o mercado. Foi a primeira empresa de tecnologia de Nova York a abrir o capital em dois anos e arrecadou US $ 76,5 milhões - bem acima do que era esperado - em sua estreia. O serviço oferece mais de 20 milhões de fotografias de 35.000 colaboradores de imagens aprovados e vende cerca de duas imagens a cada segundo para clientes que assinam por US $ 249 por mês. A capitalização de mercado da Shutterstock foi recentemente de mais de US $ 760 milhões. Isso tem muito a ver com o empresário de tecnologia serial Jon Oringer, que fundou a empresa em 2003 com apenas uma ideia e uma câmera de $ 800. Oringer - que hoje supostamente possui 57% da Shutterstock - falou com Inc. de Christine Lagorio no início deste ano sobre como ele inicializou a empresa sem financiamento externo .
Vamos falar sobre o começo. Quando você começou a trabalhar no Shutterstock?
Comecei em 2003 fotografando 100.000 imagens - tudo o que pude encontrar - ao longo de cerca de seis meses. Comprei uma Canon Digital Rebel, que custava US $ 800 na época. Eu selecionei as imagens para 30.000 e as coloquei no site. Eu precisava semear de alguma forma.
Você teve ajuda ou investimento?
Eu mesmo financiei. Isso porque comecei pela minha própria necessidade de um produto que não existia. Nunca peguei capital de risco para nenhuma das dezenas de empresas que abri, incluindo a SurfSecret Software, um dos primeiros bloqueadores de pop-up da Internet. Eu estava sempre procurando por imagens e custavam $ 500 ou eu tinha que ligar para as pessoas para conseguir os direitos.
Como você transformou 30.000 fotos em um negócio?
Foi praticamente uma empresa imediatamente. As pessoas estavam comprando minhas imagens. Já que o preço das câmeras digitais estava caindo e as SLRs digitais estavam sendo colocadas nas mãos das pessoas comuns, eu sabia que, eventualmente, elas poderiam se tornar fotógrafos profissionais. Na época, eu estava tentando seguir um modelo de mídia antigo, de tentar coletar e colocar o máximo de conteúdo possível e comprar fotos de outros fotógrafos.
Como foi nos primeiros anos?
Todo o modelo de 'ter uma ideia, sair correndo e encontrar dinheiro' nunca foi como eu queria fazer. Eu não queria receber dinheiro de fora, então estava fazendo tudo sozinha. Essa foi a minha maneira de aprender. Eu precisava de fotógrafos, então me tornei fotógrafo. Os primeiros e-mails de atendimento ao cliente que chegaram, eu mesmo respondi. Programei o site em Perl. Muitas dessas experiências iniciais ainda informam as decisões que tomo hoje.
Eu não estava comendo ramen, mas estava perto. Eu estava gastando mais dinheiro no negócio do que eu mesmo, mas estava gastando meu próprio dinheiro, pelo menos. A primeira pilha de servidores foi construída em meu apartamento em Gramercy Park [na cidade de Nova York]. Um pequeno truque: no inverno você não precisa mais dos aquecedores se tiver, tipo, 10 servidores. Mas assim que eles explodiram os disjuntores do porão, eu sabia que precisava expandir. E naquela época a demanda era tão grande que eu não conseguia atender.
Como você lidou com isso?
Eu sabia que precisava arriscar. A grande mudança que aconteceu foi quando comecei a fazer com que outros fotógrafos se interessassem em contribuir com seu próprio conteúdo. Transformei minha conta de contribuidor em um sistema de upload completo para qualquer pessoa. Então, abri o Shutterstock para o mundo inteiro e criei uma comunidade de colaboradores. Qualquer um poderia dar um tiro no banco de imagens.
E eles ficaram por aí?
Estávamos pagando nossos fotógrafos imediatamente. Começamos com o produto de assinatura, que ainda temos hoje. A ideia é que o comprador possa baixar 25 imagens por dia por US $ 249 por mês. O vendedor ganha entre 25 centavos e alguns dólares por download, dependendo do tipo de conta que possui. O truque para começar isso foi se colocar no lugar do criador do conteúdo e do comprador. Qualquer que seja o negócio que você está criando, você meio que precisa saber exatamente o que o cliente está pensando.
Houve algum momento em que você não teve certeza se seu modelo de precificação funcionaria?
Eu sabia que esse salto poderia me tirar do mercado ou criar o modelo de mercado perfeito. Esse tipo de modelo nunca foi criado antes. Esse era um modelo all-you-can-eat de um lado, e colaboradores do outro lado que precisavam ser pagos com a taxa certa por imagem.
E você nunca recebeu uma infusão de dinheiro?
Não no começo. Eventualmente, fizemos uma pequena rodada [de private equity] em 2007. Não foi porque precisávamos (a empresa praticamente se financia). Foi apenas um movimento de compensação de risco, além disso, eu estava procurando um investidor inteligente para me ajudar a escalar a equipe de gestão e construir os processos para transformar uma empresa de 40 pessoas em uma empresa de 200 pessoas.
Qual é o seu maior desafio agora?
Existem alguns. Para mim, pessoalmente, estamos com 200 funcionários agora, e manter a mesma cultura tem sido um desafio particular. Em um determinado ponto, você não pode interagir com todas essas pessoas, e é difícil manter esse tipo de cultura hacking divertida. Você tem que lutar constantemente contra a burocracia.
Qual é o próximo?
Estamos expandindo em muitas direções diferentes. Estamos funcionais em 10 idiomas agora; atendemos o telefone em todos os 10 idiomas. Nós traduzimos as imagens. Continuamos procurando pontos problemáticos para nossos clientes ou colaboradores. Estamos trabalhando em novas maneiras de as pessoas encontrarem as imagens que desejam. Você quer uma foto de alto contraste? Uma foto com três pessoas? Estamos brincando com todos esses tipos de coisas. Somos uma empresa de tecnologia mais do que uma empresa de imagem.
