Muito tem sido escrito nos últimos anos sobre uma forma de trabalhar chamada 'crowd-sourcing', que você pode definir como o poder da participação em massa para gerar ideias fenomenais, resolver problemas complexos e organizar movimentos amplos.
Vimos exemplos, como a Wikipedia ou o sistema operacional Linux, onde comunidades de pessoas aprenderam a usar com sucesso a 'sabedoria da multidão' (como documentado por James Surowiecki em seu livro de mesmo nome) para impulsionar a inovação, resolver problemas e obter uma vantagem competitiva por meio da colaboração.
Grandes empresas como GE e Dell, IBM e Starbucks se voltaram para a multidão como uma forma de gerar novas ideias de produtos e transformar o feedback do cliente em sementes de inovação. Há também 'competições' como o Ansari X-Prize, que concedeu US $ 10 milhões para a primeira organização não governamental a lançar uma espaçonave tripulada reutilizável ao espaço duas vezes em duas semanas.
É claro que quanto mais inteligência você puder focar em algo, melhor será o resultado. Mas isso pode ser mais fácil de dizer do que fazer - especialmente quando se trata de aproveitar o poder da multidão dentro de sua própria organização.
Se as melhores ideias podem vir de qualquer lugar, o que você está fazendo como líder para garantir que as pessoas em sua organização se sintam capacitadas para falar e serem ouvidas, ao mesmo tempo que garante que os outros não dominem com suas próprias opiniões?
Cheguei a pensar nisso um pouco como o papel de um maestro de uma sinfonia. Se você deixar todos tocarem tão alto ou tão pouco quanto quiserem, até mesmo a peça musical mais bem composta pode desmoronar. Mas quando você encontra esse equilíbrio - sinalizando para mais chifre ali, menos junta; tuba mais alta, bateria mais suave - você pode literalmente ver os músicos começando a se alimentar uns dos outros e a colaborar na criação de algo mais bonito do que qualquer um deles poderia fazer sozinho.
Essa mesma ideia se aplica a liderar uma organização onde você está tentando obter as melhores contribuições de todos em sua orquestra. Às vezes, você precisa pausar algumas pessoas para pedir que falem mais alto, como forma de obter contribuições de todos.
Lembro-me de uma ocasião em que estava em uma reunião com alguns associados da Red Hat para falar sobre um discurso que estava programado para fazer. Dos associados presentes na reunião, um era gerente sênior, enquanto o outro era mais jovem. Quando iniciamos a reunião, o gerente tornou-se muito falador. Eles tinham muitas opiniões e grandes ideias, mas estavam dominando a reunião. Enquanto isso, o associado mais jovem não havia dado um pio.
Como líder, é seu trabalho encontrar uma maneira de obter as melhores ideias de todos os presentes. Isso significa que você precisa encontrar maneiras de encorajar as pessoas a compartilhar suas ideias sem ferir o ego de outra pessoa no processo.
Nesse caso, eu precisava encontrar uma maneira educada de interromper o gerente e, ao mesmo tempo, perguntar ao associado júnior o que ele achava. Essa pode ser uma operação delicada, é claro, especialmente se a pessoa quieta realmente se esquivar dos holofotes.
Minha solução foi pausar e mudar a conversa, perguntando ao associado júnior algumas perguntas para saber o que pensava sobre as ideias que havíamos discutido. E sabe de uma coisa? Funcionou. Esse associado júnior de fato teve ótimos insights.
Mais tarde, descobri que, antes da reunião, o gerente do associado júnior disse a eles não pra falar alto! Isso foi obviamente decepcionante de ouvir. Isso mostra que ainda temos trabalho a fazer para quebrar as barreiras à colaboração que podem surgir dentro de qualquer organização, especialmente quando há títulos hierárquicos envolvidos.
Uma lição importante é estar ciente do papel que você, como líder, tem ao definir o contexto e orquestrar quem e como as pessoas são ouvidas. Cada reunião que você tiver pode ser uma oportunidade para liderar pelo exemplo, ajudando a garantir que todos na equipe sejam incentivados - se não esperados - a contribuir.
