Era quinta-feira, poucas horas antes do início do longo fim de semana de quatro de julho, quando FareHarbor o co-fundador Lawrence Hester saiu de uma reunião e seu celular tocou. “Acho que Zerve está fechando as portas”, relatou um colega do outro lado da linha.
Que parecia impossível. O FareHarbor tinha muitos concorrentes na corrida para dominar o software de reservas para a indústria do turismo, mas Zerve era um dos maiores. O rival demorou apenas um ano e meio para garantir $ 20 milhões no financiamento de capital de risco. Se Zerve estivesse afundando, isso significaria que centenas de clientes, de pequenas lojas de aluguel de caiaques a passeios turísticos em Nova York, estariam em jogo - e a FareHarbor não seria a única startup competindo por eles.
Hester encurtou sua viagem de negócios a São Francisco e pegou o próximo voo de volta a Denver - um que acabou não tendo wi-fi funcionando. 'Foi o vôo mais longo da minha vida', diz Hester.
Enquanto ele estava no ar, a confusão já havia começado. A notícia da implosão de Zerve se espalhou rapidamente pela indústria de reservas. A equipe de vendas de 35 pessoas da FareHarbor estava freneticamente ligando e enviando e-mails para os clientes da Zerve, tentando contatá-los antes que os concorrentes pudessem fazer o mesmo. Nos últimos três anos, a FareHarbor vinha registrando em uma planilha os clientes de pequenas empresas em todo o país que cada um de seus concorrentes - a saber, os rivais Zozi e Peek - atendiam. Agora esse trabalho braçal estava valendo a pena.
O que começou como um longo dia em 30 de junho se tornou a semana mais louca da existência de FareHarbor. Quando os funcionários não dormiam em colchões de ar no escritório, bebiam Red Bulls e faziam demonstrações de produtos às 2 da manhã para clientes em potencial em vários fusos horários de distância. A competição ficou feia: FareHarbor e Zozi expuseram seus lados da história em Blog e Postagens no Twitter contendo farpas veladas.
No final de tudo, a FareHarbor, uma startup familiar de quatro anos, conseguiu juntar com sucesso a maioria das peças de sua rival falida, uma empresa de 13 anos que tinha mais de 500 clientes. A startup acabou com quase dois terços dos clientes da Zerve - e cerca de 90 por cento de suas vendas totais. Veja como tudo aconteceu.
O estado de Aloha.
Lawrence e Zach Hester cresceram na fria Wayzata, Minnesota. Lawrence, cinco anos mais velho que Zachy, como ele se refere a seu irmão mais novo, formou-se na Brown em 2006. Zach se aventurou um pouco mais longe e matriculou-se na Universidade do Havaí.
Eles tiveram a ideia do FareHarbor depois que Lawrence visitou Zach no Havaí. O irmão mais velho queria reservar pranchas de surfe, barcos e caiaques online da mesma forma que você reserva um quarto de hotel. Mas estávamos em 2011 e ele descobriu que a maioria das empresas de turismo não aceitava reservas online ou confiava em sistemas instáveis que eles próprios criaram. Depois de alguma pesquisa, os irmãos perceberam que os sistemas de software existentes atendiam a operações muito maiores e eram muito caros e complicados para essas empresas, em sua maioria pequenas. “O que eles realmente precisavam”, diz Lawrence, “era um software simples que pudesse ajudá-los nas vendas online”.
O par juntou pouco mais de $ 100.000 de seu próprio dinheiro e investimentos de amigos e familiares. Eles contrataram três desenvolvedores, incluindo um dos velhos amigos de Lawrence do ensino médio. Enquanto os programadores trabalhavam, Zach conseguiu o primeiro cliente da empresa por meio de um amigo, uma empresa de passeios em barco à vela na costa norte de Oahu. 'Então liguei para todo mundo e disse:' Acho que temos nosso primeiro cliente '', disse Zach. 'Precisamos de um produto.' '
Dias depois, o FareHarbor, com sede em Honolulu na época, foi ao ar com um cliente a bordo. O software foi desenvolvido para se integrar ao site de uma operadora de turismo ou locadora, permitindo que os clientes façam reservas sem sair da página. A inscrição era gratuita, mas a FareHarbor cobrava uma taxa de 6 por cento de cada transação - dando aos clientes a chance de experimentar sem desvantagens.
No primeiro ano, Lawrence e Zach lentamente construíram uma lista modesta de 25 clientes baseados no Havaí, incluindo uma empresa de parapente, uma empresa de mergulho e mergulho livre e uma empresa de passeios a cavalo. Eles estabeleceram como política encontrar-se pessoalmente com todos os clientes em potencial, mesmo que isso significasse entrar em um avião no último minuto.
A empresa só poderia crescer tão rapidamente quanto sua pequena equipe pudesse trabalhar - ainda eram os três desenvolvedores construindo o software e os irmãos cuidando das vendas, suporte ao cliente, integração e um punhado de outras funções, sem o conhecimento de seus clientes. Em um caso, um novo cliente de golfe pediu aos fundadores que os logotipos fossem alterados em suas faturas personalizadas. - Claro - Lawrence e Zach disseram a eles. 'Vamos pegar o telefone e ligar para os desenvolvedores.' Os irmãos abriram o Excel, mudaram o logotipo e devolveram as faturas.
Em junho de 2014, 18 meses após o lançamento, a FareHarbor tinha 86 clientes - 85 deles localizados no Havaí. Era hora de lançar um esforço em grande escala no continente. Para ajudar a liderar o esforço, os irmãos contrataram Max Valverde, colega de faculdade de Lawrence. Valverde era formado em engenharia mecânica, vendia máquinas de cartão de crédito por encomenda e inventava produtos paralelamente. (Sua touca de banho reversa, Morninghead conseguiu Shark Tank mas os tubarões odiavam.)
Ele olhou para o software que os Hesters haviam construído e contra o que estavam competindo. Ele ficou impressionado - FareHarbor havia criado 'um produto não sexy com funcionalidade do mundo real', sem o financiamento de capital de risco, observou ele. Valverde veio a bordo como diretor de operações da startup e abriu o escritório de vendas da empresa em Needham, Massachusetts.
Nos dois anos seguintes, a startup cresceu de 86 clientes para mais de 2.500 e de um punhado de funcionários para mais de 100. Abriu um escritório de operações em Denver e um escritório de desenvolvimento de software em San Francisco. Em uma indústria com vários concorrentes bem estabelecidos e financiados por VC - Peek (US $ 16 milhões), Zozi (US $ 44 milhões) e Zerve, entre outros - o FareHarbor inicializado havia se tornado um concorrente formidável.
O caos chega.
Às 13h25 na quinta-feira, 30 de junho - na cúspide do que era tipicamente seu fim de semana mais movimentado do ano - Kat Nazar recebeu um e-mail agourento. Com seu marido, Joe, Nazar dirige a San Francisco Whale Tours, uma empresa que arrecada cerca de US $ 1 milhão em receitas anuais, e dois outros empreendimentos de navegação. Uma funcionária da Zerve disse a ela que apreciava os negócios de Nazar, mas ela queria se desculpar.
Algo estava para acontecer. Mas não estava claro exatamente o quê.
“Foi realmente assustador”, diz Nazar. Ela ligou para Zerve freneticamente, tentando descobrir se ela estava prestes a ficar seca antes do fim de semana de 4 de julho, o que normalmente rende cerca de US $ 70.000 por ano. Ela não conseguiu entrar em contato com nenhum de seus contatos habituais ou um supervisor que pudesse explicar o que estava acontecendo.
Algumas horas depois, um e-mail em massa foi enviado para os 500 clientes de Zerve. 'Atualmente', dizia, 'acreditamos que precisaremos interromper nossos serviços na próxima semana ... Pedimos profundamente desculpas por isso e temos trabalhado incansavelmente para evitar essa situação, mas infelizmente esta agora é a nossa realidade.'
'Imediatamente', diz Nazar, 'os abutres começaram a vir.' Antes mesmo que ela pudesse avisar sua equipe, os telefones em todos os três de seus negócios náuticos começaram a tocar fora do gancho. Outras empresas de software de reservas, incluindo Peek, Zozi e FareHarbor, estavam ligando para se apresentar como o sistema que salvaria o dia quando Zerve desmoronou.
Em Massachusetts, Valverde de FareHarbor estava em uma consulta médica com seu filho de 10 meses quando sua equipe ligou para ele e lhe contou a novidade. A equipe já estava recebendo telefonemas de clientes em pânico de Zerve, alguns deles chorando. A equipe, composta em sua maioria por jovens de 20 e poucos anos, estava dando o melhor de si para acalmar os 'órfãos Zerve' - ao mesmo tempo em que tentava atrair com muito tato seus negócios.
Com o dia seguinte programado para ser um dia de folga para toda a empresa e um fim de semana de quatro dias se aproximando, a gerência pediu a quem pudesse ficar para fazê-lo. A equipe da FareHarbor começou a cancelar planos de fim de semana. O pai de Lawrence saiu de Minneapolis e Zach de Honolulu para se juntar a Lawrence e seus outros dois irmãos - todos funcionários da empresa - em Denver.
À medida que a equipe continuava a percorrer a lista de clientes da Zerve a serem atingidos, eles descobriram que alguns já haviam mudado para os concorrentes. Dois rivais, Zozi e Reservation Genie, estavam oferecendo renunciar a taxas mensais para todos ex-clientes da Zerve .
Valverde decidiu não usar qualquer tipo de adoçante. Em vez disso, ele disse a sua equipe para atingir primeiro os maiores e mais lucrativos clientes de Zerve e apresentá-los no software e atendimento ao cliente da FareHarbor. A empresa criou uma página em seu site para os clientes da Zerve com uma seção de perguntas frequentes e um relato continuamente atualizado dos últimos desenvolvimentos - e informava aos clientes que eles tinham uma equipe disponível para responder a perguntas 24 horas por dia.
No final da quinta-feira, a FareHarbor estava fechando em 100 novos clientes. Pelas contas de FareHarbor, Zerve havia começado o dia - 'Z-Day', como é chamado agora - com 549 clientes. Isso deixou centenas de empresas para definir. E agora, circulavam rumores de que Zerve fecharia na sexta-feira à noite. Rapidamente ficou claro que FareHarbor precisava de mais tempo se quisesse fazer uma tentativa sólida de encurralar a maior parte dos negócios de Zerve.
Vamos fazer um acordo.
Por volta da 1h da manhã de sexta-feira, Lawrence e Valverde tiveram uma ideia para fazer mais progresso e literalmente ganhar mais tempo para FareHarbor. Mais tarde naquela manhã, a equipe contatou Scott Newman, o fundador e presidente executivo de Zerve, que Valverde havia conhecido anteriormente em uma conferência, e deu a ele uma proposta: FareHarbor daria a Zerve algum dinheiro para manter as luzes acesas - mas a startup falida tinha que mantê-los por mais uma semana.
FareHarbor não foi o único que apareceu procurando fazer um acordo. Zozi, de São Francisco, tentou nos últimos nove meses adquirir a Zerve, mas não conseguiu chegar a um acordo. Agora, o fundador e CEO da Zozi, T.J. Sassani estava conseguindo silêncio pelo rádio quando entrou em contato com os executivos de Zerve.
O que não está totalmente claro é por que a Zerve ocultou informações sobre sua solvência de seus clientes até a hora final. O CEO da Zerve, Michael Buhr, não voltou Inc .s vários pedidos de comentários, nem o investidor da Zerve e membro do conselho da New Atlantic Ventures VC Thanasis Delistathis. O fundador Scott Newman indicou por meio de um representante que não queria falar com Inc . para esta história.
No final, Zerve aceitou a oferta em dinheiro de FareHarbor. A startup arrecadou mais de US $ 100.000 - o suficiente para manter Zerve à tona por mais sete dias. Em seu e-mail de despedida aos clientes, a empresa recomendou a FareHarbor como um novo provedor de software.
Em 4 de julho, um frustrado Sassani recorreu a postar um carta aberta no LinkedIn , no qual ele se ofereceu para manter as operações de Zerve à tona por mais 60 a 90 dias. Nele, ele se dirigia aos clientes de Zerve diretamente e, sem citar FareHarbor, referia-se a 'táticas de pressão e medo' sendo usadas contra eles. 'Não suporto ficar parado', escreveu ele, 'e testemunhar a própria estrutura desta indústria e a integridade que tantos de nós trabalhamos durante anos para defender ser corroída por causa das ações de alguns poucos ingênuos. '
Um executivo do setor se referiu a um comerciante que chamou o negócio de 'pagamento por baixo da mesa'.
A Rezdy, outra empresa de software de reserva de atividades, enviou um e-mail aos clientes da Zerve em 2 de julho - que foi então encaminhado para Inc .-- chamando a situação de 'casamento arranjado' e alegando que FareHarbor pagou pelas informações dos clientes sem o consentimento deles. Rezdy não retornou um pedido de comentário.
Lawrence insiste que nenhum cliente foi transferido e nenhum dado foi trocado, sem que os clientes optassem. 'Foi preciso muito trabalho e muitas ligações para colocar essas pessoas em funcionamento', diz ele. E ele descarta a ideia de que havia algo obscuro ou hipócrita nas negociações.
'Tivemos que fazer todo o mesmo trabalho árduo que todos os outros tiveram que fazer. Acho que o que nos diferenciou ', diz ele,' foi que éramos a empresa que estava de fato com todo o pessoal naquela sexta-feira e durante todo o fim de semana de quatro de julho. '
Uma semana de loucura.
Nos quatro escritórios da FareHarbor - Honolulu, San Francisco, Denver e Needham - estava tudo pronto para a semana seguinte. Depois de cadastrados os clientes, o trabalho estava apenas começando: as reservas que já haviam feito com Zerve deveriam ser transferidas manualmente para o banco de dados do FareHarbor para não perder nenhuma informação preciosa. Cada novo cliente também precisava de uma demonstração por telefone, que geralmente durava mais de uma hora - e, em alguns casos em que os fusos horários eram diferentes, ocorria às 2 da manhã. Durante tudo isso, a empresa ainda tinha que atender sua base de clientes existente de mais mais de 2.500 empresas.
No escritório de Denver, o pai de Lawrence e Zach atuou como líder e motivador. “Ele estava indo para a cama mais tarde do que todos nós”, diz Lawrence. 'Então, voltaríamos para o escritório e ele já teria o café e donuts prontos para ir.'
Em Needham, onde o escritório tem chuveiro, a equipe trouxe 20 colchões de ar. Muitos trabalhadores passaram a noite. Eles criaram coquetéis criativos combinando Red Bull e 5-Hour Energy.
Nenhuma ordem para ficar no escritório foi dada, Lawrence diz - apenas um pedido geral para ajudar. Ao todo, 90 por cento da força de trabalho da FareHarbor veio ao escritório durante o fim de semana de 4 de julho e continuou na semana seguinte.
“Definitivamente havia um fator FOMO”, diz Valverde. 'As pessoas queriam fazer parte disso. Eles sabiam que era algo sobre o qual se falaria por muito tempo. Havia outra sigla em jogo, diz Lawrence, e uma que se tornou o lema não oficial da empresa: 'DWIFT' ou 'Faça o que for preciso'.
'Foi uma daquelas coisas em que dissemos:' Temos que fazer isso '', diz Mark Loh, um executivo de contas da FareHarbor que cancelou sua viagem de volta à sua cidade natal em New Hampshire para trabalhar durante o fim de semana no escritório de Needham. 'Ninguém estava preparado para esse cenário exato, mas todos nós apenas queríamos fazer o que pudéssemos e queríamos derrubar tudo.'
A autópsia.
Então, o que exatamente causou o fracasso de Zerve de forma tão espetacular - e tão repentina? Valverde tem uma teoria. Era bem conhecido em todo o setor, diz ele, que quando a Zerve recebeu sua recente rodada de financiamento de US $ 20 milhões, ela reduziu sua taxa de comissão de 10% para cerca de 3% em uma aparente tentativa de ganhar uma enorme participação de mercado. Nazar, o cofundador da empresa de turismo de baleias, confirmou que suas taxas caíram. A Zerve também estava cobrindo as taxas de cartão de crédito de seus clientes, que normalmente ficam entre 2 e 2,5 por cento - deixando-a com margens mínimas em muitas de suas transações.
O investidor e membro do conselho da Zozi, Elon Boms, argumenta que a decisão da Zerve de cortar suas comissões foi totalmente desnecessária. Pelo menos dois terços das mais de 30.000 empresas relacionadas ao turismo nos EUA, ele estima, ainda não têm reservas online. “Este é um mercado em que a maioria das empresas não está comprando participação no momento. Há muito espaço para crescer ', diz Boms.
Se você está se perguntando o que o conselho e os investidores da Zerve podem ter pensado sobre a empresa receber US $ 100.000 em vez de garantir uma aquisição, nós também. Mas, como ninguém da Zerve retornará nossos pedidos de comentários, não podemos responder. Inc . também contactou dois apoiantes da Zerve - DFJ Venture e New Atlantic Ventures - e não recebeu comentários.
No final, a FareHarbor abocanhou 340 dos 549 clientes da Zerve, o que representou quase 90% de todo o seu volume de transações. A FareHarbor, que arrecadou US $ 10 milhões em receita total até julho de 2016, espera se aproximar de US $ 30 milhões até o final do ano. Lawrence diz que processou US $ 500 milhões em transações nos últimos 12 meses e projetos que totalizam mais de US $ 1,5 bilhão nos próximos 12 meses. Ao todo, a empresa aumentou seu volume de negócios em 20% no decorrer de uma semana.
A FareHarbor diz que agora tem cerca de 3.000 clientes - quase o mesmo que seus dois maiores concorrentes juntos. Uma olhada na linha de cima, no entanto, mostra que FareHarbor ainda é o azarão, com trabalho difícil para ele. Forbes colocou a receita de 2014 da Zozi em US $ 118 milhões.
“Não há atalhos neste setor”, diz Valverde. - Admito que procurei por eles. Lawrence e Zach sim. ' Ele também menciona que FareHarbor tomou uma decisão deliberada de não gastar dinheiro em coisas como um escritório decorado que grita 'startup'. 'Recebemos muitos jovens pensando:' É uma startup, muito divertido! Haverá skates no escritório. ' E então eles entram e não há nada na parede e em todas as mesas da Ikea.
“Isso é generoso”, diz Lawrence. 'Aqui em Denver, como mesas de conferência, temos duas mesas de piquenique que encomendei no Amazon Prime.'
Ele credita a mentalidade fragmentada e DWIFT de FareHarbor a razão pela qual grande parte da equipe estava disposta a largar tudo durante a semana de caos da empresa.
E não ficou sem recompensa. Cada funcionário recebeu um bônus monetário que variava com base em quanto tempo eles passaram no escritório durante a Z-Week - até o valor de um mês de pagamento. Lawrence sugere que há mais por vir.
“Tenho certeza de que teremos um FareHarbor Fourth of July em algum momento”, diz ele. 'Precisamos compensá-los.'
Correção: Uma versão anterior desta história descaracterizou a atribuição da afirmação sobre o pagamento FareHarbor estar 'por baixo da mesa'. Um executivo se referia a um comerciante que usava esse termo para descrever o negócio. A versão anterior distorceu o financiamento de risco de Zozi; a empresa diz que arrecadou US $ 44 milhões até o momento. Inc. também atualizou a descrição do blog de FareHarbor e Zozi e postagens no Twitter para esclarecer que ambas as empresas usaram tais postagens para expor seus lados da história. Inc.com pede desculpas pelos erros.
