Em fevereiro, poucos dias depois que o Philadelphia Eagles ganhou seu primeiro Super Bowl, uma loja de conveniência suburbana comemorou. Duro.
O evento matinal nominalmente marcou a reabertura da loja reformada - um posto avançado atarracado e bronzeado em uma estrada movimentada - mas também dobrou como uma manifestação de frenesi do futebol. Os criadores de ruído verdes e brancos agitaram-se. Os aplausos das águias pontuaram os comentários formais. O prefeito falou, apoiado por fileiras de batatas fritas, enquanto os passageiros da hora do rush corriam para tomar café e comer sanduíches. Um mascote ganso muito alto ajudou a cortar uma grande fita vermelha.
Na sala dos fundos, espremido entre servidores de computador e um kit de primeiros socorros, uma caixa marrom de Newport Menthol Gold a seus pés, o homem em grande parte responsável por este império familiar de US $ 10 bilhões sorriu. “As pessoas perguntam o que um presidente não executivo faz. Eu digo a eles: o que ele quiser! ' brinca Dick Wood, 80, que possui, sob o exterior gentil de um aposentado da Flórida de fala mansa, uma coluna vertebral de aço. 'Acho que sou um mito.'
Entre empresários, quase. A maioria das empresas familiares não sobrevive à terceira geração, mas Wood está confortavelmente observando o sucesso de sua empresa de várias gerações. Essa seria a Wawa, a loja de conveniência muito querida que você provavelmente conhece intimamente ou não conhece.
Agora presidente semiaposentado de Wawa, Wood foi o segundo e mais antigo presidente-executivo de uma empresa de quatro CEOs, que resistiu a 54 anos de lutas familiares, recessões e várias tentativas de expansão fracassadas. Wood manteve o Wawa privado, mas também começou a repassá-lo para líderes familiares não & tímidos há mais de uma década, apostando que a melhor maneira de garantir o futuro do Wawa era separá-lo de sua família fundadora. Sua aposta valeu a pena. Wawa ainda está crescendo agressivamente: agora tem quase 800 locais & shy; - nenhum franqueado - e 30.000 funcionários em seis estados (mais Washington, D.C.).
Fundada em 1964 por Grahame Wood - o primeiro primo de Dick uma vez afastado - Wawa começou como um mercado de laticínios de beira de estrada nos subúrbios da Filadélfia. Seu fundador provavelmente não reconheceria a Wawa hoje, à medida que ela se expande pela Costa Leste e tenta audaciosamente sair do gueto do posto de gasolina para competir com empresas como Panera, Starbucks e Sweetgreen.
Depois de décadas empurrando gasolina barata e cigarros e sanduíches feitos sob encomenda para multidões suburbanas, Wawa está começando a
tire a ênfase de dois dos três. O atual CEO, Chris Gheysens, está trocando estações de carregamento Tesla, saladas de couve e café em pequenas quantidades, a maioria dos quais os clientes podem pedir em seus telefones (ou nas onipresentes telas sensíveis ao toque da Wawa). Gheysens chama isso de estratégia de 'barra' de Wawa: continuar a oferecer os alimentos básicos baratos que atraíram clientes de longa data, enquanto se expande para as cidades como a mais nova opção de almoço casual com preocupação com a saúde, voltada para o gourmet.
'Vamos abrir uma loja este ano no centro da cidade de Filadélfia que não vende cigarros. Não vai ter gás ', diz Gheysens, 47, um nativo de South Jersey que se parece com seu blazer xadrez violeta e preto e a grande flâmula Eagles em seu escritório agradavelmente baixo. 'Quando uma loja de conveniência não vende cigarros e gasolina, passa a não ser uma loja de conveniência.'
Isso está começando a se tornar óbvio em todo o império de Wawa, incluindo o novo complexo reluzente que se eleva sobre Red Roof, a propriedade centenária da família na sede de Wawa. A mesma divisão é visível nas lojas de Wawa: o pit stop suburbano cuja reabertura Dick Wood presidiu é o patinho feio para o cisne - ou ganso; mais sobre isso mais tarde - perto do Dupont Circle de Washington, um suposto gastropub com assentos de bar, paredes de tijolos e tetos expostos industrial-chique. ( Enfrente a Nação O próximo carro-chefe planejado da rede, no centro da Filadélfia, promete sofás, mesas de café, 'elementos industriais e art déco', tetos abobadados e um mural.
Esta não é a primeira revisão do Wawa. “Mudamos muito ao longo dos anos”, reflete Wood, que orquestrou cuidadosamente grande parte dessa mudança. Mas muitos de seus esforços foram internos, incrementais; Gheysens visa os aspectos mais visíveis da identidade de longa data - e ferozmente amada - de Wawa.
Eu cresci com o Wawa, mas não nasci nisso. Meus pais do Meio-Oeste se mudaram para o condado de Delaware, na Pensilvânia, onde fica a sede da Wawa e muitas de suas lojas, quando eu tinha 6 anos. Inicialmente, ficamos confusos com esse 'wah-wah' que gerou fervor religioso local. (O nome é retirado de uma palavra ojíbua para o ganso canadense. Daí o logotipo do ganso e os mascotes.)
Em pouco tempo, nos tornamos acólitos, conquistados pelos mantimentos de última hora e por um café melhor do que a média; meus irmãos, ambos morando agora longe dos postos avançados de Wawa, ainda juram por seus sanduíches de café da manhã. Mas Wawa transcende a celebridade local. 'Em seus melhores dias, a maioria das subcadeias não pode superar, por exemplo, o atum hoagie Wawa com trigo integral,' Comida e Vinho recentemente declarado . 'Céu, por alguns dólares.' Este ano, Wawa alcançou outro nível de fama na cultura pop: durante um pré-Super Bowl porcaria sobre Saturday Night Live , Tina Fey ergueu uma cesta cheia de sanduíches Wawa para proclamar seu orgulho na Filadélfia. E, como qualquer restaurante aberto a noite toda, a rede está sempre pronta para fazer sanduíches frescos para o público da hora de fechar. 'Acho que deveria estar velho demais para terminar em Wawas à 1 hora da madrugada', suspirou recentemente um amigo, um estudante de MBA de trinta e poucos anos em Wharton.
Não são apenas os sanduíches que ganham atenção. Em 2005, Harvard Business Review escolhido O treinamento rigoroso dos funcionários da Wawa e a forte cultura de atendimento ao cliente resultante. Aquele treinamento foi desenvolvido por meio de um programa proprietário com a St. Joseph's University da Filadélfia; a empresa agora cuida do treinamento por conta própria. “Em nenhum outro lugar da minha vida diária alguém abre a porta para mim, exceto em um Wawa”, diz Ronald Dufresne, professor de administração da St. Joseph's que trabalhou nesse programa. 'Em uma loja Wawa, as pessoas são legais umas com as outras.'
Como Wegmans ou In-N-Out, Wawa é geralmente descrito como um marca de culto , um jogador regional - um especialista do Meio-Atlântico confinado a um nicho estreito. Esse nicho, porém, é enorme. A empresa afirma US $ 10 bilhões em receita anual. (Wawa também diz que é lucrativo, embora não discuta detalhes ou quanta receita vem da venda de gás). $ 550 bilhões A indústria de lojas de conveniência dos EUA é a 7-Eleven, que teve receita de US $ 29 bilhões em 2017. Mas a Wawa agora está de olho em novos concorrentes: redes de serviço rápido e fast-casual como Dunkin 'Donuts ou mesmo Chipotle, que vende quase US $ 4,5 bilhões em tigelas de burrito e guacamole anualmente.
À medida que a Wawa se torna mais sofisticada, os executivos e fãs citam uma vantagem importante: seus funcionários, seu papel na cultura da empresa - e sua participação financeira, uma vez que a Wawa agora pertence a 41% dos funcionários. (Veja abaixo.) Wawa pede aos funcionários que 'cumpram vidas, todos os dias' e promovam seis valores centrais - um dos quais é 'abraçar a mudança'.
'Eles fazem um ótimo trabalho', diz Bonnie Riggs, analista de restaurantes do NPD Group, que chama Wawa de uma das várias lojas de conveniência 'food-forward'; outros são o rival no estado de Wawa, Sheetz, o Baltimore's Royal Farms e o Tulsa's QuikTrip. Todos buscam competir com os 'restaurantes de serviço rápido' que constituem um dos segmentos de crescimento mais rápido e mais competitivo da indústria de restaurantes. Chefs de alto nível são girando conceitos fast-casual; startups focadas em saladas e hambúrgueres e poke all vie para ser o próximo Shake Shack; gigantes de fast-food como McDonald's e Dunkin 'Donuts são atualizando ingredientes; mercearias com seções de alimentos preparados estão se tornando ' mercearias . ' (A sério.)
No entanto, embora tente subir de nível, os negócios da Wawa ainda dependem de volume e velocidade. A empresa ganha “poucos centavos parciais por cliente”, diz Gheysens, “mas para muitos clientes” - 800 milhões deles anualmente. Traga as pessoas para uma xícara de café ou tanque de gasolina ou para sacar dinheiro nos caixas eletrônicos gratuitos da loja, e elas provavelmente comprarão outra coisa: um saco de batatas fritas, um Tastykake, um hoagie altamente personalizado - ou, já que os preços são tão baixos, todas as opções acima. (Um cliente médio de uma loja de conveniência gasta US $ 4,12, de acordo com o NPD; Wawa diz que o cliente deles gasta US $ 7,42.)
A capacidade de Wawa de vender tanto rapidamente depende de tecnologia, operações de cadeia de suprimentos rigidamente controladas e uma estratégia de expansão de 'cluster' que estabelece a maioria das novas lojas perto de outros Wawas. A empresa introduziu pedido de tela de toque em 2002, obtendo um salto de uma década nos menus do iPad que muitos restaurantes fast-casual usam agora (reduzindo custos de mão de obra e fazendo pedidos personalizados - e upsell - muito mais fácil). Seu parceiro de distribuição, McLane, administra o que Wawa chama de único depósito dedicado do fornecedor nos EUA, em Nova Jersey. No ano passado, Gheysens supervisionou o lançamento de uma barcaça de petróleo e rebocador para transportar 7,8 milhões de galões de gás do Golfo do México para lojas da Flórida três vezes por mês. A barcaça supostamente custo até $ 80 milhões.
Dados gastos como esse - e a média de US $ 6 milhões por loja que Wawa está gastando para abrir centenas de lojas na Flórida e se estabelecer no recintos mais caros de Washington - é um pouco espantoso como o Wawa ainda é barato. Gheysens ri, um pouco aflito, quando menciono um recente jantar Wawa de US $ 10 - incluindo lanche, bebida e sobremesa - comprada em uma parte de D.C. não conhecida por comida barata. “Em grande parte, não temos uma estratégia de preços urbanos diferente”, diz Gheysens, que passou a maior parte de seus 21 anos na Wawa em contabilidade e finanças. 'Consistência é muito importante para nossos clientes.'
'Em um Wawa, as pessoas são legais umas com as outras', diz um professor que conhece a empresa.Ex-analista da Deloitte que se tornou CEO em 2013, Gheysens assumiu o comando em meio à investida da empresa na Flórida. Ele continuou a blitz enquanto mudava seu olhar para as grandes cidades: o centro da Filadélfia, que a rede antes negligenciava em favor dos subúrbios e rodovias ao seu redor; D.C., uma cidade há muito cercada por Wawas, mas sem nenhum em seu núcleo; potenciais novas cidades entre Filadélfia e Cabeças de ponte de Wawa na Flórida; até mesmo, talvez um dia, o desafio de comida e varejo de Nova York.
'Temos medo de mudar muito', diz Gheysens, enquanto traça planos ambiciosos para fazer exatamente isso. Mas Wawa sempre se reinventou silenciosamente.
'Meu pai gastou a maior parte de sua carreira mantendo a família fora do negócio. ' Esse é Rich Wood, filho de Dick e chefe de relações governamentais e sustentabilidade de Wawa. 'Sempre me disseram que eu nunca estaria no negócio por ele. Constantemente ”, acrescenta Rich, que deixou um cargo na Coca-Cola e passou dois anos fazendo turnos em lojas Wawa 24 horas antes de seu pai deixá-lo entrar na sede.
Dick Wood permanece totalmente sem sentimentos em relação à família e aos negócios. Ele e seu irmão George - também do conselho - 'decidiram há muito tempo que o que era importante para a família era:' Qual é o valor de uma ação e qual é o meu dividendo? ' - Dick diz. 'A família está muito feliz por ter alguém dirigindo o negócio que quer fazer o negócio crescer.'
Pelos primeiros 300 anos ou mais, que estava uma madeira. Wawa foi fundada nominalmente em 1964, quando Grahame Wood abriu seu primeiro mercado em um subúrbio rural. Mas na verdade remonta a 1902, quando o avô de Grahame, George Wood, abriu a fazenda leiteira Wawa, que acabaria por abastecer aquela loja. E até 1803, quando o tio de George, David C. Wood, abriu a primeira das fundições de ferro de Nova Jersey que acabaria por fornecer o capital para comprar o laticínio. E até 1682, quando o primeiro Richard Wood veio da Inglaterra para a Filadélfia colonial (ao mesmo tempo que seu colega Quaker William Penn) e começou a construir uma dinastia. Passou a abranger empresas têxteis, hospitais infantis, a ferrovia da Pensilvânia, o Banco da Filadélfia e uma empresa de produtos secos que, no final da década de 1830, terceirizou parte do trabalho de cobrança de dívidas em Illinois para um jovem advogado chamado Abraham Lincoln.
(Os Woods também se cruzaram com outras dinastias locais, politicamente conectadas; os du Ponts, da fama química, e os McNeils, da fortuna de Tylenol, ambos têm papéis coadjuvantes na história de Wawa.)
No início dos anos 1960, quando os mercados super & tímidos começaram a consumir o negócio de entrega de laticínios em casa, Grahame Wood começou a pesquisar lojas de conveniência, visitando um amigo que era dono de algumas em Ohio. Ele voltou com um plano de abrir três lojas que venderiam leite Wawa e outros produtos perecíveis.
“Ele era um homem que conseguia arregaçar as mangas”, lembra Maria Thompson, uma historiadora da arquitetura que se casou com o sobrinho de Grahame e trabalha como historiadora corporativa de Wawa. Ela credita a cultura de gestão da empresa ao serviço de pára-quedista do 'Tio Grady' durante a Segunda Guerra Mundial: 'Há uma sensação de construir uma equipe, em que confio em você para o resto da minha vida', diz ela. 'Nunca é uma pessoa responsável.'
Em 1970, Grahame contratou o filho de seu primo, Richard D. Wood Jr.-- Dick - um jovem advogado que aconselhou empresas em fusões e aquisições e IPOs.
Qual foi o treinamento perfeito. 'Tive uma reação muito negativa por ser público', disse Dick. “Não creio que poderíamos ter levado a empresa ao tamanho que tem, com a cultura que tem, sem ser uma empresa privada. Você está tomando decisões de curto prazo e estamos focados em decisões de longo prazo. ' (Gheysens concorda, dizendo que não está 'publicamente, oficialmente', não está interessado em um IPO.)
Grahame nomeou Dick para sucedê-lo em 1977 e morreu em 1982. Em sua Bíblia da empresa de 2014, The Wawa Way , o ex-CEO Howard Stoeckel relata uma história que Dick repetiu: Em sua última viagem do hospital para casa, Grahame pediu ao motorista da ambulância que parasse em um canteiro de obras de Wawa. Ele queria verificar o progresso.
Dick Wood passou as décadas de 1980 e 1990 expandindo a linha de produtos da Wawa além de laticínios e frios, gradualmente transformando a Wawa de quase mercearia em lanchonete. Sua primeira tentativa de vender gás fracassou; a segunda, em 1993, foi bem-sucedida, inaugurando o que Gheysens chama de era do 'grande gás' e da expansão com foco nos subúrbios. 'Você tem que dar crédito a eles por terem um negócio realmente bom, mas não ficar parado e mudando gradativamente para se adequar à maneira como os clientes estão mudando', diz John Stanton, professor de marketing de alimentos da St. Joseph's que é consultor da Wawa.
Wawa passou grande parte da década de 1990 aprendendo com o fracasso, como uma tentativa efêmera de vender produtos da Taco Bell e da Pizza Hut - o que The Wawa Way generosamente, embora deselegantemente, considera 'comida étnica'. (Hoje, a melhor comida de Wawa continua orgulhosamente básica: sanduíches de peru, pretzels macios, sanduíches de café da manhã com croissant, ovo e queijo.)
Dick Wood também passou a década de 1990 descobrindo como administrar sua família. A propriedade da Wawa foi dividida principalmente entre dois fundos familiares separados, e um administrador começou a tentar forçar uma venda ou um IPO. Em 1998, a empresa vendeu uma participação a um grupo de investimentos controlado pela família McNeil - os herdeiros do Tylenol - que, em cinco anos, tentou forçar o Wawa a abrir o capital.
Felizmente, Dick tinha um plano de backup, que ele começou a criar em 1992 para recompensar funcionários antigos e começar a sacar sua família: um programa de propriedade de ações para funcionários, ou ESOP. Wawa comprou de volta a participação da McNeils por $ 142 milhões e pediu aos funcionários que comecem a trocar alguns de seus fundos de aposentadoria do plano 401 (k) de Wawa para o ESOP. Os trabalhadores sim. Quinze anos depois, muitos estão se aposentando como milionários.
O que quer dizer que Dick - que aparece como um idoso caloroso, engraçado e ligeiramente frágil, que abriu sua pasta cuidadosamente para compartilhar uma árvore genealógica brilhante de sete páginas - também é um estrategista astuto e implacavelmente inteligente. Os seis valores centrais de Wawa incluem a inofensiva 'paixão por vencer'. Dick defendeu o mais difícil 'nunca fique satisfeito'. Ele também adiou sua aposentadoria em parte porque 'queria garantir que um de nossos vice-presidentes se aposentasse', lembra Dick. 'Ele fez!'
No início dos anos 2000, Dick também deu entrevistas para artigos que nomeou seu sobrinho, o então presidente e CFO de Wawa, Thère du Pont - sim, daqueles du Ponts --como seu sucessor. Mas, quando se aposentou em 2005, Wood nomeou o primeiro CEO externo: Howard Stoeckel, um ex-executivo de recursos humanos da Limited, que ingressou na Wawa em 1987 e se tornou o seu entusiasta marqueteiro-chefe. Du Pont 'era inteligente, mas valores e cultura significam mais nesta empresa do que ser inteligente', diz Dick. (Thère du Pont não respondeu aos pedidos de comentários.)
Embora não fosse um membro da família, Stoeckel era muito conhecido pelos funcionários da Wawa. Ele abordou o trabalho com uma apreciação saudável pela cultura de Wawa e com uma filosofia que continuou a lançar as bases para Gheysens. “Percebi que precisava estar disposto a tentar coisas”, diz Stoeckel. “Nem tudo funcionaria, mas não penalizamos o fracasso aqui. Se você aprender com o fracasso, será recompensado. '
O maior objetivo prático de Stoeckel era supervisionar o primeiro grande salto geográfico de Wawa, para a Flórida, onde Wawas começou a abrir em 2012. Embora longe da cadeia de suprimentos de Wawa e clusters de lojas, o Estado do Sol era acolhedor: um grande território, imóveis acessíveis, uma conveniência estabelecida cultura da loja e muitos transplantes da própria casa de Wawa - incluindo um Dick Wood.
Aos 59, quando se tornou CEO, Stoeckel logo começou a procurar um sucessor. O conselho escolheu Gheysens, que cresceu trabalhando no lava-rápido de seu pai. Depois de se formar na Villanova, Gheysens foi para a Deloitte, onde Wawa se tornou cliente. Ele saltou para o varejista em 1997 e trabalhou seu caminho até CFO.
Cinco anos depois de assumir formalmente o comando, Gheysens consulta regularmente seus dois predecessores imediatos - mesmo quando está se afastando de sua estratégia suburbana de longa data. “Somos uma grande organização que testa e aprende”, diz ele.
O primeiro teste de seu pivô urbano veio quando ele persuadiu a diretoria de Wawa a assinar uma grande loja nova no centro da cidade de Filadélfia - e a construiu em 85 dias, à frente das multidões que se aglomeraram para a visita do papa à cidade em 2015. A aposta e a pressa valeram a pena. “Estamos cerca de 50% mais altos do que pensávamos, em termos de vendas e volumes”, diz Gheysens. 'Pode haver mais - estamos apenas no limite.' De repente, Wawa tinha um novo foco: cidades e seus residentes experientes em comida.
Meia milha das celebrações do Wawa reformado, em um Wawa maior e mais novo, com bombas de gasolina do lado de fora e mesas nos fundos, a gerente geral de treinamento Denise Haley está supervisionando as operações. Uma presença alegre e competente com sobrancelhas cuidadosamente depiladas e longos cabelos castanhos, Haley me leva por cozinhas industriais, passando por caixas frias cheias de bebidas energéticas e um freezer com Halo Top e sorvete Wawa. Ela cumprimenta colegas e clientes sem diminuir o passo e, em seguida, lança um sorriso para os representantes de vendas de cigarros visitantes. 'Eles nos pagam muito de dinheiro ', ela confidencia.
Haley começou na Wawa em 1994 e é, em todos os aspectos, uma empresa vitalícia. Depois de perguntar onde eu cresci, ela rapidamente identifica o Wawa mais próximo. 'Oh, loja 54!' ela tagarela. Então: 'Essa é a loja de Paul. Meu irmão era casado com a irmã dele. '
Ela também faz algumas aparições em The Wawa Way , como um modelo de atendimento ao cliente da Wawa. Em uma anedota, Haley fez uma visita domiciliar para uma mulher regular, de 89 anos, que caiu e contatou o Wawa para obter ajuda, e a levou para o pronto-socorro.
Além da aparição ocasional em um livro ou de uma viagem anual a um resort para gerentes de alto escalão, Haley e outros funcionários de longa data foram bem recompensados por seus cargos na Wawa, graças ao ESOP da empresa, que, segundo alguns relatos, é o segundo maior dos Estados Unidos Esta configuração não é isenta de tensões; à medida que o crescimento da Wawa se acelerou, os pagamentos também aumentaram. Wawa recentemente concordou em pagar $ 25 milhões para resolver um processo judicial de ex-funcionários que alegaram que, depois que eles saíram, a empresa os retirou prematuramente do ESOP. (Wawa não quis comentar.) Esse processo, e alguns outros envolvendo ao longo do tempo e discriminação racial reivindicações em lojas individuais apontam para outro desafio: a força de trabalho da Wawa aumentou dramaticamente nos últimos anos. Wawa tinha 20.000 funcionários quando Gheysens assumiu em 2013; agora emprega mais de 30.000 pessoas - e 5.000 mais no verão.
Wawa diz que sua taxa de rotatividade é inferior à média do varejo, um setor com rotatividade notoriamente alta. Mas como a empresa continua a se expandir, e sem franquia, a Wawa precisa descobrir como manter o treinamento de seus funcionários e sua reputação de atendimento ao cliente em grande escala.
“Provavelmente, o que torna Wawa mais difícil é garantir que você tenha as pessoas certas o tempo todo”, reconhece Gheysens. 'Wawa é difícil de trabalhar.'
Outro grande problema: a tecnologia, especialmente porque a Amazon, com suas lojas sem caixa e sua aquisição da Whole Foods, tenta ofuscar o ecossistema de varejo de tijolo e argamassa. Depois da aposta de longa data da Wawa nos pedidos por tela sensível ao toque, a Gheysens lançou o pedido e a entrega móvel, por meio de uma parceria com a Grubhub.
Mas talvez o desafio mais imediato seja encontrar o equilíbrio certo para a barra de Gheysens. Um fim é óbvio: no ano passado, a Wawa introduziu o café de 'reserva' proveniente de pequenos lotes de grãos do Quênia e da Tanzânia. Algumas lojas têm balcões de salada que podem competir com os da Chopt ou Sweetgreen. E a empresa está desenvolvendo 'sanduíches artesanais' com o que Gheysens chama de carnes 'realmente sofisticadas' - e preços mais altos.
Ainda assim, a Wawa não pode ignorar clientes antigos. Sua lealdade ajudou Wawa a vender 80 milhões de sanduíches e 200 milhões de xícaras de café no ano passado - e pode gerar reações como Filadélfia revista's resmungando sobre o declínio da qualidade do hoagie, ou a grande reação descafeinada de avelã de 2009, quando Wawa descontinuou uma mistura de baixa venda e prontamente 'explodiu', lembra Gheysens. Ele está tentando evitar uma repetição.
A maior parte do trabalho pesado acontece na reluzente nova sede da Wawa, em uma cozinha de teste de 10.000 pés quadrados habitada por chefs, nutricionistas, cientistas de alimentos e especialistas em bebidas. Em um dia recente, uma funcionária ofereceu os sabores dos rolinhos de gergelim que ela está comparando rigorosamente, antes que o especialista em bebidas de Wawa me conduzisse por uma pequena 'xícara', o equivalente a uma degustação de vinho. Enquanto isso, dois chefs estudam uma variedade de grão-de-bico, cebolinha e limão, prontos para experimentar um molho 'tehina verde' que, admitimos, 'está um pouco fora de questão para nossos clientes'.
O que não impedirá necessariamente que Wawa tente vendê-lo - contanto que possa se encaixar no que Gheysens declara ser o objetivo final de toda essa transformação. “Temos o orgulho de ser uma loja de conveniência”, diz ele. 'Nós apenas queremos ser o melhor.'
Como a Wawa permaneceu privada - e como seus trabalhadores venceram.
Cerca de 14,4 milhões de trabalhadores americanos participaram de programas de propriedade de ações para funcionários (ESOPs) a partir de 2015, contra 10,2 milhões em 2002, de acordo com o Centro Nacional de Propriedade dos Funcionários . O número total de planos diminuiu, o que o NCEO atribui aos planos inativos de algumas empresas registradas no final da década de 1990, bem como às baixas taxas de criação desde então.
'O que você quer em uma cultura corporativa com um ESOP é muita identificação' no mesmo barco 'entre todos os trabalhadores e gerentes', diz Joseph R. Blasi, diretor do Instituto para o Estudo da Propriedade dos Funcionários e Participação nos Lucros da Universidade Rutgers . 'Você quer que a empresa use os trabalhadores como uma marca de consumo, o que a Wawa faz - está em todas as suas lojas.'
Os ESOPs funcionam assim: depois que um funcionário trabalha por um determinado período e / ou horas, a empresa começa a comprar ações para esse funcionário, geralmente usando crédito. (Na Wawa, qualquer pessoa que trabalhou mais de um ano, que fez pelo menos 1.000 horas e quem tem pelo menos 18 anos está matriculada.)
Ações sobem ou caem com fortunas da empresa; seus preços devem ser informados. Quando o trabalhador se aposenta, ou no prazo de seis anos após o desligamento, a empresa deve passar a pagar o valor atual das ações. A participação da Wawa era de cerca de $ 900 quando seu ESOP se expandiu em 2003. Agora vale quase $ 10.000.
O que valeu muito a pena para funcionários antigos como Cheryl Farley, que começou meio período na Wawa em 1982. Em abril, ela se aposentou do departamento de TI aos 58 anos - e imediatamente embarcou em uma agenda lotada de viagens para observação de pássaros pela América do Norte; cruzeiro no Alasca e no Caribe; e visitas a outros aposentados Wawa, alguns dos quais construíram casas de praia com os ganhos do ESOP. 'Por causa do ESOP, muitos aposentados recentes estão fazendo coisas com as quais muitas pessoas nunca sonhariam', diz Farley. 'Eu sou saudável, sou jovem e posso relaxar.'
Campo de jogo de Wawa
A empresa: Wawa afirma US $ 10 bilhões em receita anual, o que a coloca entre as 20 principais redes dos EUA acompanhadas por Notícias da loja de conveniência .
Os concorrentes: O negócio de lojas de conveniência - uma indústria de US $ 550 bilhões - é dominado por gigantes como a 7-Eleven, de propriedade japonesa, que no ano passado arrecadou US $ 29 bilhões de 8.700 postos avançados norte-americanos, e a Alimentation Couche-Tard, proprietária da Circle K em Quebec e Dairy Mart.
Os novos rivais: Fast food, antigo e novo: Panera ($ 2,8 bilhões em receita em 2016, antes de ser vendido por $ 7,5 bilhões ao conglomerado alemão JAB), Dunkin 'Donuts ($ 860 milhões em receita), Chipotle ($ 4,5 bilhões em receita) - e até mesmo o como Sweetgreen de crescimento rápido.
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