Dentro da Baleia Azul, a Pedus International está Harold Shapiro. Ele é o homem de Dick Dotts na cena.
O Pacific Design Center, a 'Baleia Azul' para seus vizinhos de Hollywood, é a Meca para os decoradores da Costa Oeste, um pátio deslumbrante cercado por lojas caras, 750.000 pés quadrados de showrooms que vendem tapetes orientais, móveis ornamentados e acessórios caros 'para o comércio. ' Mas quando Harold Shapiro vem em sua visita semanal, ele não vê as seis histórias cintilantes do centro de vidro azul elevando-se na poluição de Los Angeles. Ele vê janelas para lavar. Ele não vê a senhora de calça de couro ou o casal andrógino de cashmere caminhando de mãos dadas. Ele vê seus detritos. Pontas de cigarro no concreto. Fiapos no tapete. Uma camada de poeira em cima de um porta-retratos que ele inconscientemente remove.
Com US $ 50.000 por mês, a equipe de 15 homens da Pedus Zeladoria de Shapiro é a maior despesa do gerente de edifícios David Shively depois dos serviços públicos. Há um incêndio elétrico tarde da noite, deixando os tapetes encharcados e as paredes manchadas de fuligem? Ligue para Harold. Os 100.000 visitantes brincando na feira gay anual de Hollywood deixaram o estacionamento em ruínas? Ligue para Harold. 'Eu poderia encontrar empresas não sindicais mais baratas', diz Shively. - Mas Harold nos convenceu de Pedus sobre o seu desempenho. Ele está trabalhando quando eu preciso dele. Se eu ligar, ele fará algo acontecer. '
Quando Dick Dotts, o CEO da Pedus International, de 41 anos, tenta explicar o crescimento que tornou sua empresa # 1 no INC. 500 de 1984, ele aponta para pessoas como Harold Shapiro. Um veterano de 31 anos no negócio de limpeza, Shapiro passou a maior parte de sua carreira como supervisor de rota e divisão da operação de Los Angeles da National Cleaning Contractors Inc., com sede em Nova York. Mas na National ele era um funcionário assalariado frustrado, sua operação 'um enteado' de uma burocracia distante que o inundava com regras e procedimentos. Em 1980, quando Pedus adquiriu a operação da National em Los Angeles, tudo mudou.
Agora Shapiro percorre as outras instalações da Baleia Azul e de Pedus uma vez por semana, um bip em seu cinto para o caso de outro cliente ligar. “Eu trabalho do jeito que sempre trabalhei”, diz Shapiro. 'É uma constante ir, olhar e fazer.' Mas na Pedus ele é vice-presidente adjunto, com um mandato único - cuidar dos clientes. Sua remuneração, como a de todo gerente da Pedus, está atrelada a um plano de incentivo pessoal baseado no crescimento de sua divisão.
Encontrar gerentes como Shapiro foi o cerne do plano de Dick Dotts para a Pedus desde o início. Desde seu lançamento em 1979, o crescimento da Pedus vem de aquisições, e o talento em gestão tem sido o ativo mais importante que ela comprou.
“Você não pode construir uma grande empresa de serviços”, insiste Dotts. “O que você precisa fazer é contratar pessoas que tenham o mesmo orgulho de propriedade que você.
'Não estamos construindo um negócio. Estamos coletando empreendedores. '
Para ouvir o discurso de Dotts, ele teve que fazer apenas uma grande mudança no plano de negócios que escreveu para Pedus cinco anos atrás. Começando com $ 200.000 em capital e uma empresa de segurança de 68 funcionários, o provedor de mão de obra com sede em Los Angeles cresceu e se tornou um gigante de serviços com mais de 7.000 funcionários e $ 70 milhões em vendas no ano fiscal de 1984, expandindo de serviços de guarda para equipe de zeladoria, trabalhadores do setor de alimentos e hospitais, se espalhando por 10 cidades diferentes nas regiões Oeste e Sudoeste. Mas não foi bem isso que Dotts planejou. Ele havia projetado que Pedus atingiria US $ 100 milhões em 1983. Agora ele espera que isso o leve até 1986.
Dotts veio para Pedus como os gerentes que ele mais tarde recrutaria - ansioso, ambicioso e frustrado. Por duas vezes ele bateu a cabeça na escada corporativa, deixando uma vaga rápida na Pacific Telephone & Telegraph Co. após 5 anos quando soube que era muito jovem para qualquer promoção, deixando a Bekins Moving & Storage 10 anos depois, quando foi preterido para a presidência. Portanto, quando um recrutador de gerenciamento sugeriu que ele voasse para Nova York para se encontrar com Peter Dussmann no início de 1979, ele estava pronto para uma mudança.
Dussmann, um empresário de Munique que acumulou US $ 500 e um emprego de limpeza de bechelor flats em sua cidade natal em uma grande empresa de zeladoria europeia, estava procurando fazer um investimento americano. Mas, em vez de comprar ações ou títulos, Dussmann queria usar seu dinheiro para construir um novo negócio. Em uma hora, o par havia fechado um acordo. Dussmann forneceria o capital inicial; Dotts proporcionaria a experiência americana e gerenciamento prático; juntos, eles criariam uma organização de serviço nacional. Dussmann ofereceu-se para dar a seu novo CEO um contrato vitalício, até que os advogados apontaram que, na Califórnia, qualquer coisa acima de oito anos constituiria 'servidão involuntária'. Em vez disso, eles decidiram por sete anos - com opções de renovação vitalícia.
- Vou plantar a primeira árvore - disse Dussmann. 'Você cultiva a floresta.'
Chamaram a empresa de Pedus, em homenagem a Peter Dussmann, mas não era para ser uma cópia do sucesso europeu do empresário alemão. Embora Dussmann tivesse feito fortuna construindo um serviço de zeladoria, Dotts queria abranger todos os tipos de mão de obra semiqualificada compatível - guardas de segurança, atendentes de estacionamento e trabalhadores de refeitório. E, ao contrário dos negócios europeus de Dussmann, que haviam crescido internamente, o plano de Dotts enfatizava as aquisições, comprando o melhor das pequenas empresas que dominam o mercado de trabalho em Sunbelt.
'Com a maioria deles, seu tamanho ultrapassou suas habilidades de gestão e seus recursos', explica Dotts. - Ao presumir alguns desses fardos, eles estão de volta à caça. Eles podem se concentrar em fazer o que gostam de fazer - construir um negócio. '
Dotts fez sua primeira aquisição naquele ano, comprando uma empresa de segurança de Los Angeles, a Security International, por US $ 85.000. Ele convocou a esposa para ser sua contadora temporária e abriu escritórios novos em Wilshire Boulevard. Em outros aspectos, ele admite, dificilmente foi uma start-up típica. 'Tínhamos a vantagem de não ter que nos preocupar com dinheiro.'
Dotts passou seus primeiros dias concentrando-se em atender o punhado de clientes de sua primeira aquisição; a satisfação deles era a chave para seus planos de marketing. Se gostassem de seu serviço de guarda, poderiam abrir as portas para outros clientes em potencial do serviço de segurança. E eles próprios seriam novos clientes em potencial, à medida que ele adquirisse novos serviços para oferecer.
Por acaso, suas aquisições não eram todas as mães e pais que ele esperava. Embora ele tenha comprado quatro pequenas empresas nos cinco anos seguintes, a maior parte de seu crescimento veio de engolir divisões perdidas por empresas muito maiores. Em 1980, ele adquiriu a operação de Los Angeles da National, e com ela cerca de US $ 12 milhões em vendas. Em 1982, ele comprou as subsidiárias de segurança e limpeza da The Bekins Co., a controladora corporativa da empresa onde havia sido preterido para a presidência. Isso gerou outros $ 36 milhões em negócios e expansão para San Diego, San Francisco, Phoenix, Tucson e Dallas. Mas a cada aquisição, grande ou pequena, ele estava comprando gerentes, pessoas que achava que poderiam compartilhar seu sentimento pelo atendimento ao cliente e seu orgulho em entregar satisfação.
“Então eu daria a eles a cabeça”, explica Dotts. Não havia comitês, hierarquia e memorandos. Todo mundo estava usando o primeiro nome; as decisões eram tomadas cara a cara, com Dotts bancando o advogado do diabo mais do que o tomador de decisão final. O gerente tinha seus próprios incentivos de crescimento. Desta vez, Dotts plantaria a árvore; seria seu trabalho cultivar a floresta.
Tim Gilmore, presidente e CEO da Pedus Security Services Inc., fica maravilhado com o resultado. “Minha autonomia é quase total”, diz ele. 'Na verdade, Dick às vezes me frustra - ele não se senta e diz' Este é o seu programa de marketing '. Mas essa liberdade é o que me motiva. ' E marque o que sua empresa tem: desde que Gilmore ingressou na Pedus com a aquisição da Bekins Protection Services, ele viu seu negócio crescer de US $ 12 milhões para US $ 30 milhões.
Eddie Neel teve resultados igualmente espetaculares. Por 19 anos, Neel dirigiu sua própria empresa em Dallas, chamada Metroplex Maintenance Services Inc., subcapitalizada e apenas marginalmente lucrativa, crescendo para pouco menos de $ 1 milhão em vendas antes de vendê-la para a Bekins em 1979. Quando Pedus comprou a Bekins, Dotts fez Neel é vice-presidente e gerente regional do Texas - e Neel aumentou as vendas para mais de US $ 10 milhões por ano.
“A diferença é a gestão”, diz Neel. 'Eles me disseram:' Esta área é sua; você é responsável pelo crescimento; você é responsável pelo P&L. ' Então eles deixaram todo o resto comigo. É quase como ter minha própria empresa.
A sede da Pedus fica em uma rua tranquila na seção hispânica de Los Angeles, quatro prédios baixos de concreto branco pontilhados com placas bilíngues direcionando o fluxo constante de candidatos a empregos para o prédio apropriado. Como a maioria dos ativos da empresa, os prédios da sede vieram como parte de uma aquisição, depois foram transformados, esfregados e polidos, os poços repintados de vermelho e branco de Pedus, os corredores revestidos de arte gráfica e abstrata.
Dick Dotts está sentado em seu escritório de canto, fumando um cigarro atrás do outro e tomando café da xícara 'Chega de Sr. Bonzinho' que sua equipe deu a ele no Natal. Ele está sorrindo: tudo correu como planejado. Com 6.300 funcionários de serviços de construção e 2.500 funcionários de serviços de segurança (em tempo integral e parcial) - a força de trabalho de crescimento mais rápido no INC. 500 - Pedus se tornou uma presença importante na indústria. Com escritórios espalhados por todo o sudoeste, está a caminho de se tornar uma organização nacional. Embora a marca de US $ 100 milhões ainda possa estar em alguns anos, Dotts não tem dúvidas de que vai alcançá-la - contanto que encontre novas empresas e novos gerentes para adquirir.
Dotts viu sua função mudar nos anos desde que assinou seu contrato com Peter Dussmann em 1979. Embora ainda encontre tempo para os clientes, ele passa a maior parte do tempo agora com seus gerentes, redesenhando planos de incentivos conforme as circunstâncias mudam e refinando seu sistemas de controle para garantir que tenham liberdade para continuar crescendo.
'Estou me divertindo', diz Dotts. “É um investimento nas pessoas. O prazer é vê-las crescer.
'Somos um grupo de pessoas que se divertem com a mesma coisa. Não há outra filosofia a não ser se divertir fazendo o que você faz. Mas há muito tempo deixou de ser Dick Dotts. A empresa não cresce porque eu puxo as pessoas. Cresce porque eles me empurram. '
