Uma organização, por sua definição mais básica, é um conjunto de pessoas trabalhando juntas para alcançar objetivos comuns por meio de uma divisão de trabalho. Uma organização fornece um meio de usar os pontos fortes individuais de um grupo para realizar mais do que pode ser realizado pelos esforços agregados dos membros do grupo trabalhando individualmente. As organizações empresariais são formadas para fornecer bens ou serviços aos consumidores de forma que eles possam obter lucro na conclusão da transação. Ao longo dos anos, analistas de negócios, economistas e pesquisadores acadêmicos ponderaram várias teorias que tentam explicar a dinâmica das organizações empresariais, incluindo as maneiras pelas quais elas tomam decisões, distribuem poder e controle, resolvem conflitos e promovem ou resistem à mudança organizacional. Como Jeffrey Pfeffer resumiu em Novas direções para a teoria da organização , os estudos da teoria organizacional fornecem 'um foco interdisciplinar sobre a) o efeito das organizações sociais no comportamento e atitudes dos indivíduos dentro delas, b) os efeitos das características individuais e ações na organização,' ¦ c) o desempenho, o sucesso e a sobrevivência das organizações, d) os efeitos mútuos dos ambientes, incluindo recursos e tarefas, ambientes políticos e culturais nas organizações e vice-versa, ee) as preocupações com a epistemologia e a metodologia que sustentam a pesquisa em cada um desses tópicos. '
Das várias teorias organizacionais que foram estudadas neste domínio, a teoria dos sistemas abertos emergiu como talvez a mais amplamente conhecida, mas outras têm seus proponentes também. De fato, alguns pesquisadores da teoria organizacional propõem uma combinação de várias teorias, argumentando que uma empresa adotará diferentes estratégias organizacionais em reação a mudanças em suas circunstâncias competitivas, design estrutural e experiências.
FUNDO
A teoria da organização moderna está enraizada em conceitos desenvolvidos durante o início da Revolução Industrial no final de 1800 e início de 1900. De considerável importância durante esse período foram as pesquisas feitas pelo sociólogo alemão Max Weber (1864-1920). Weber acreditava que as burocracias, compostas por burocratas, representavam a forma organizacional ideal. Weber baseou seu modelo de burocracia na autoridade legal e absoluta, na lógica e na ordem. Na estrutura organizacional idealizada de Weber, as responsabilidades dos trabalhadores são claramente definidas e o comportamento é rigidamente controlado por regras, políticas e procedimentos.
As teorias das organizações de Weber, como outras do período, refletiam uma atitude impessoal em relação às pessoas na organização. Na verdade, a força de trabalho, com suas fragilidades e imperfeições pessoais, era vista como um potencial detrimento para a eficiência de qualquer sistema. Embora suas teorias sejam agora consideradas mecanicistas e desatualizadas, as visões de Weber sobre a burocracia forneceram informações importantes sobre as concepções da época de eficiência de processos, divisão de trabalho e autoridade.
Outro contribuidor importante para a teoria da organização no início dos anos 1900 foi Henri Fayol. Ele é creditado por identificar o planejamento estratégico, o recrutamento de pessoal, a motivação dos funcionários e a orientação dos funcionários (por meio de políticas e procedimentos) como funções de gerenciamento importantes na criação e nutrição de uma organização de sucesso.
As teorias de Weber e Fayol encontraram ampla aplicação no início e em meados dos anos 1900, em parte por causa da influência de Frederick W. Taylor (1856-1915). Em um livro de 1911 intitulado Princípios de Gestão Científica , Taylor delineou suas teorias e, por fim, as implementou nas fábricas americanas. Ele tem o crédito de ajudar a definir o papel do treinamento, incentivos salariais, seleção de funcionários e padrões de trabalho no desempenho organizacional.
Os pesquisadores começaram a adotar uma visão menos mecânica das organizações e a prestar mais atenção às influências humanas na década de 1930. Esse desenvolvimento foi motivado por vários estudos que lançam luz sobre a função da realização humana nas organizações. O mais conhecido deles foi provavelmente os chamados Estudos Hawthorn. Esses estudos, conduzidos principalmente sob a direção do pesquisador da Universidade de Harvard Elton Mayo, foram conduzidos em meados dos anos 1920 e 1930 em uma fábrica da Western Electric Company conhecida como Hawthorn Works. A empresa queria determinar o grau em que as condições de trabalho afetavam a produção.
Surpreendentemente, os estudos não conseguiram mostrar qualquer correlação positiva significativa entre as condições do local de trabalho e a produtividade. Em um estudo, por exemplo, a produtividade do trabalhador aumentou quando a iluminação foi aumentada, mas também aumentou quando a iluminação foi diminuída. Os resultados dos estudos demonstraram que as forças inatas do comportamento humano podem ter uma influência maior nas organizações do que os sistemas de incentivos mecanicistas. O legado dos estudos Hawthorn e outros esforços de pesquisa organizacional daquele período foi uma ênfase na importância da interação individual e de grupo, habilidades de gestão humanística e relações sociais no local de trabalho.
O foco nas influências humanas nas organizações foi refletido de forma mais notável pela integração da 'hierarquia das necessidades humanas' de Abraham Maslow na teoria organizacional. As teorias de Maslow introduziram duas implicações importantes na teoria da organização. A primeira era que as pessoas têm necessidades diferentes e, portanto, precisam ser motivadas por incentivos diferentes para atingir os objetivos organizacionais. A segunda das teorias de Maslow sustentava que as necessidades das pessoas mudam com o tempo, o que significa que, à medida que as necessidades das pessoas mais baixas na hierarquia são atendidas, novas necessidades surgem. Essas suposições levaram ao reconhecimento, por exemplo, de que os trabalhadores da linha de montagem poderiam ser mais produtivos se mais de suas necessidades pessoais fossem atendidas, enquanto as teorias anteriores sugeriam que as recompensas monetárias eram os únicos, ou principais, motivadores.
Douglas McGregor comparou a teoria da organização que surgiu em meados de 1900 com as visões anteriores. Na década de 1950, McGregor ofereceu suas renomadas Teoria X e Teoria Y para explicar as diferenças. A Teoria X englobava a antiga visão dos trabalhadores, segundo a qual os empregados preferiam ser dirigidos, queriam evitar responsabilidades e valorizavam a segurança financeira acima de tudo.
McGregor acreditava que as organizações que adotaram a Teoria Y eram geralmente mais produtivas. Essa teoria afirmava que os humanos podem aprender a aceitar e buscar responsabilidades; a maioria das pessoas possui um alto grau de capacidade imaginativa e de resolução de problemas; os funcionários são capazes de autodireção eficaz; e que a autorrealização está entre as recompensas mais importantes que as organizações podem oferecer a seus funcionários.
TEORIA DOS SISTEMAS ABERTOS
As teorias tradicionais consideravam as organizações como sistemas fechados que eram autônomos e isolados do mundo exterior. Na década de 1960, entretanto, surgiram ideologias mais holísticas e humanísticas. Reconhecendo que a teoria tradicional falhou em levar em consideração muitas influências ambientais que impactavam a eficiência das organizações, a maioria dos teóricos e pesquisadores adotou uma visão de sistemas abertos das organizações.
O termo 'sistemas abertos' refletia a crença recém-descoberta de que todas as organizações são únicas - em parte devido ao ambiente único em que operam - e que devem ser estruturadas para acomodar problemas e oportunidades únicos. Por exemplo, pesquisas durante a década de 1960 indicaram que as organizações burocráticas tradicionais geralmente não tiveram sucesso em ambientes onde as tecnologias ou mercados estavam mudando rapidamente. Eles também não perceberam a importância das influências culturais regionais na motivação dos trabalhadores.
As influências ambientais que afetam os sistemas abertos podem ser descritas como específicas ou gerais. O ambiente específico se refere à rede de fornecedores, distribuidores, agências governamentais e concorrentes com os quais uma empresa interage. O ambiente geral engloba quatro influências que emanam da área geográfica em que a organização opera. Estes são:
- Valores culturais, que moldam as visões sobre a ética e determinam a importância relativa de várias questões.
- Condições econômicas, que incluem aumentos econômicos, recessões, desemprego regional e muitos outros fatores regionais que afetam a capacidade de uma empresa de crescer e prosperar. As influências econômicas também podem ditar parcialmente o papel de uma organização na economia.
- Ambiente legal / político, que ajuda efetivamente a alocar poder dentro de uma sociedade e a fazer cumprir as leis. Os sistemas jurídicos e políticos nos quais um sistema aberto opera podem desempenhar um papel fundamental na determinação da estabilidade e segurança de longo prazo do futuro da organização. Esses sistemas são responsáveis por criar um ambiente fértil para a comunidade empresarial, mas também são responsáveis por garantir - por meio de regulamentos relativos à operação e tributação - que as necessidades da comunidade em geral sejam atendidas.
- Qualidade da educação, que é um fator importante na alta tecnologia e em outras indústrias que exigem uma força de trabalho qualificada. As empresas serão mais capazes de preencher esses cargos se operarem em regiões geográficas que apresentam um sistema educacional forte.
A teoria dos sistemas abertos também assume que todas as grandes organizações são compostas por vários subsistemas, cada um dos quais recebe entradas de outros subsistemas e as transforma em saídas para uso por outros subsistemas. Os subsistemas não são necessariamente representados por departamentos em uma organização, mas podem se assemelhar a padrões de atividade.
Uma distinção importante entre a teoria dos sistemas abertos e as teorias organizacionais mais tradicionais é que a primeira assume uma hierarquia de subsistema, o que significa que nem todos os subsistemas são igualmente essenciais. Além disso, uma falha em um subsistema não necessariamente frustrará todo o sistema. Em contraste, as teorias mecanicistas tradicionais implicavam que um mau funcionamento em qualquer parte de um sistema teria um impacto igualmente debilitante.
CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS BÁSICAS
As organizações diferem muito em tamanho, função e composição. No entanto, as operações de quase todas as organizações - da corporação multinacional a uma delicatessen recém-inaugurada - baseiam-se em uma divisão de trabalho; uma estrutura de tomada de decisão; e regras e políticas. O grau de formalidade com que esses aspectos dos negócios são abordados varia enormemente no mundo dos negócios, mas essas características são inerentes a qualquer empresa que utilize os talentos de mais de uma pessoa.
As organizações praticam a divisão de trabalho tanto vertical quanto horizontalmente. A divisão vertical inclui três níveis básicos - superior, médio e inferior. A principal função dos gerentes de topo, ou executivos, geralmente é planejar estratégias de longo prazo e supervisionar os gerentes de nível médio. Os gerentes de nível médio geralmente orientam as atividades do dia-a-dia da organização e administram a estratégia de nível superior. Gerentes e trabalhadores de nível inferior colocam a estratégia em ação e executam as tarefas específicas necessárias para manter a organização funcionando.
As organizações também dividem o trabalho horizontalmente, definindo grupos de tarefas, ou departamentos, e atribuindo trabalhadores com habilidades aplicáveis a esses grupos. As unidades de linha executam as funções básicas do negócio, enquanto as unidades de pessoal apoiam as unidades de linha com experiência e serviços. Em geral, as unidades de linha se concentram no fornecimento, produção e distribuição, enquanto as unidades de pessoal lidam principalmente com operações e controles internos ou esforços de relações públicas.
As estruturas de tomada de decisão, a segunda característica organizacional básica, são usadas para organizar a autoridade. Essas estruturas variam de operação para operação em seu grau de centralização e descentralização. As estruturas de decisão centralizadas são chamadas de organizações 'altas' porque as decisões importantes geralmente emanam de um nível superior e são passadas por vários canais até atingirem a extremidade inferior da hierarquia. Por outro lado, as organizações planas, que possuem estruturas de tomada de decisão descentralizadas, empregam apenas alguns níveis hierárquicos. Essas organizações são normalmente guiadas por uma filosofia de gestão favorável a alguma forma de capacitação dos funcionários e autonomia individual.
Um sistema formalizado de regras e políticas é a terceira característica organizacional padrão. Regras, políticas e procedimentos servem como modelos de orientação gerencial em todos os setores de produção e comportamento organizacional. Eles podem documentar os meios mais eficientes de realizar uma tarefa ou fornecer padrões para recompensar os trabalhadores. As regras formalizadas fornecem aos gerentes mais tempo para gastar em outros problemas e oportunidades e ajudam a garantir que os vários subsistemas de uma organização estejam funcionando em conjunto. Regras mal concebidas ou mal implementadas, é claro, podem na verdade ter um impacto negativo nos esforços comerciais para produzir bens ou serviços de maneira lucrativa ou satisfatória.
Assim, as organizações podem ser categorizadas como informais ou formais, dependendo do grau de formalização das regras dentro de suas estruturas. Em organizações formais, dizem os pesquisadores, a administração determinou que uma relação comparativamente impessoal entre os indivíduos e a empresa para a qual trabalham é vista como o melhor ambiente para atingir as metas organizacionais. Os subordinados têm menos influência sobre o processo de que participam, com suas atribuições mais claramente definidas.
As organizações informais, por outro lado, são menos propensas a adotar ou aderir a um código significativo de regras ou políticas escritas. Em vez disso, os indivíduos são mais propensos a adotar padrões de comportamento influenciados por uma série de fatores sociais e pessoais. Mudanças na organização são menos frequentemente o resultado de ditames oficiais e mais frequentemente um resultado de acordos coletivos entre os membros. As organizações informais tendem a ser mais flexíveis e mais reativas às influências externas. Mas alguns críticos afirmam que tais arranjos também podem diminuir a capacidade da alta administração de efetuar mudanças rápidas.
TEORIA ORGANIZACIONAL NAS DÉCADAS DE 1980 E 1990
Na década de 1980, várias novas teorias de sistema organizacional receberam atenção significativa. Isso incluía a Teoria Z, uma mistura de práticas de gestão americanas e japonesas. Essa teoria era altamente visível, em parte por causa das bem documentadas melhorias de produtividade do Japão - e das dificuldades de fabricação dos Estados Unidos - durante aquela década. Outras teorias, ou adaptações de teorias existentes, surgiram também, que a maioria dos observadores viu como indicativas do ambiente em constante mudança dentro dos negócios e da indústria.
O estudo das organizações e suas estruturas e filosofias de gestão e produção continuou a prosperar ao longo da década de 1990. Na verdade, a compreensão de vários princípios organizacionais continua a ser vista como vital para o sucesso de todos os tipos de organizações - de agências governamentais a empresas - de todas as formas e tamanhos, de conglomerados a pequenas empresas. O estudo continua e, embora os acadêmicos estejam longe de ser uma teoria única de desenvolvimento organizacional, cada empreendimento acadêmico sério adiciona à base de conhecimento sobre o assunto. As mudanças nas maneiras como nos comunicamos e outras, trazidas pelos avanços da tecnologia, provavelmente criarão mais oportunidades de estudo. À medida que nossas sociedades mudam, também mudam as maneiras pelas quais nossas organizações operam.
BIBLIOGRAFIA
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