Nota do editor: Fred DeLuca, fundador do Subway, morreu aos 67 anos, após ser diagnosticado com leucemia há dois anos, disse a empresa na terça-feira.
Aos 17, Fred DeLuca usou o investimento de US $ 1.000 de um amigo da família para abrir uma lanchonete em Bridgeport, Connecticut. Hoje, o Subway tem mais locais em todo o mundo do que seu rival mais próximo, o McDonald's. DeLuca, agora com 65 anos e morando em Fort Lauderdale, Flórida, conta a história.
Em 1974, iniciamos a franquia. Não tivemos nenhum grande processo de pensamento, exceto que, OK, a franquia nos ajudará a atingir nossa meta de 32 lojas e nos ajudará a administrar as lojas mais longe de casa. Demoramos muito para aprender o negócio de franquia, porque começamos do nada. Não tínhamos nenhum treinador ou consultor de franquia.
Oito anos depois, passamos pela curva de aprendizado. Tínhamos muita experiência e crescemos de 16 para 200 lojas. Recostei-me na cadeira e disse: 'Oh, meu Deus, meio que sabemos o que estamos fazendo aqui. Eu me pergunto quais são as possibilidades? '
Dei uma olhada na densidade de nossas lojas em comparação com o McDonald's e outras cadeias de restaurantes líderes. Em nossas áreas fortes, tínhamos tantas lojas quanto eles e parecia que estávamos indo muito bem. Poderíamos abrir tantas lojas quanto o McDonald's tinha em todos os lugares? Eu pensei, sim. Por que não? Onde quer que eles tenham uma loja, nós podemos ter uma loja.
O McDonald's tinha quase 8.000 lojas na época. Eu não queria chegar a esse limite ainda - então, para ser conservador, fiz uma meta de chegarmos a 5.000 lojas em 1994.
O processo de pensamento não era terrivelmente complicado. Em comparação com outros restaurantes, tínhamos uma baixa taxa de franquia e um baixo investimento inicial. Nossas lojas eram simples e baratas de construir. A baixa taxa de franquia veio do fato de que não sabíamos o que estávamos fazendo. No início, cobramos uma taxa de franquia fixa de US $ 5.000 e, após vários meses de tentativas, não conseguimos ninguém para comprar. Então, cortei a taxa para US $ 1.000 e algumas pessoas se inscreveram. Alguns anos depois, mudamos de volta para US $ 5.000.
Estabelecemos um programa para franqueados selecionados no qual os pagamos pela abertura de novas lojas e pelo apoio a outros franqueados em sua região. Não havia como uma empresa como a nossa ter adicionado tantas pessoas e tantos locais simultaneamente sem esses agentes de desenvolvimento. Existem três razões pelas quais eles tiveram sucesso. No. 1, todos eles tinham experiência no negócio do metrô. No. 2, eles viviam no território. E nº 3, eles tinham incentivos adequados para fazer o trabalho.
Estávamos crescendo muito rápido naquele ponto. Lembro-me de pensar muito claramente que chegar a mil lojas [em 1987] era um grande negócio. Mas ainda havia muitas pessoas que não sabiam o que era Subway. O que realmente me impressionou foi como ainda me sentia despreparado. Tínhamos mil lojas, mas eu me sentia como se fosse apenas um presidente de 500 lojas - havia tantas coisas que eu não sabia. As coisas que aprendi eram as que eu precisava há um ano. Em algum ponto, essa sensação pára - quando você passa de 9.000 para 10.000 lojas, talvez.
Em 1990, tínhamos 5.144 locais, com uma meta de atingir 8.000 lojas em 1995. Afinal, os franqueados são construtores; eles querem operar várias lojas.
Então comecei a olhar para outros conceitos que podem ser interessantes: Cajun Joe's, uma casa de frango frito; Q Burger; We Care Hair, uma pequena cadeia de corte de cabelo. Cajun Joe's foi o primeiro novo conceito que criamos. Vendemos muitas franquias rapidamente e abrimos várias lojas.
Pensamos: Bem, isso não é muito difícil. Mas não há nada muito complicado em alugar um imóvel e construir uma loja. O principal é que a própria loja precisa de certos fundamentos que funcionem. Cajun Joe falhou. A We Care Hair chegou a cerca de 200 lojas. Q Burger era uma coisa experimental que um franqueado queria fazer. Talvez uma ou duas lojas tenham sido abertas, mas decidimos que não era um negócio viável.
Em 1995, tínhamos 10.000 lojas, não 8.000, e de repente estávamos enfrentando questões sobre canibalização. Isso não era novo. Quando tínhamos 200 lojas, os franqueados se perguntavam se tínhamos lojas demais. Agora enfrentávamos acusações de que o Subway venderia uma franquia para qualquer velho caipira, para pessoas que não sabiam ler inglês. Os repórteres começaram a sugerir que os franqueados não podiam ganhar a vida operando nossas lojas. Tínhamos todas essas pessoas reclamando para a Comissão Federal de Comércio.
Um dia, uma mulher da divisão de práticas de marketing da FTC visitou nossa sede. Ela passou a maior parte do dia conosco, visitando diferentes departamentos, fazendo um monte de perguntas, bisbilhotando. No final do dia, perguntei se ela gostaria de visitar uma aula de treinamento para franqueados. Ela disse sim e sentou-se no fundo da sala. Durante a aula, levantei-me e pedi aos estagiários que falassem sobre suas origens. Eu perguntei: 'Quantas pessoas têm parentes que já estão fazendo franquia com o Subway?' Mãos se levantam. - Quem aqui tem diploma universitário? Muitas mãos se levantam. Aí eu falei: 'Quem aqui tem um diploma de pós-graduação, tipo mestrado ou graduação em administração?' Um monte de mãos sobe. - Quem tem Ph.D.? Uma mão sobe. Foi um bom dia - muitas das críticas pareciam ter morrido depois disso. Não sei se foi coincidência.
Superar uma controvérsia como essa não é tão mágico ou misterioso quanto você possa imaginar. Criamos um sistema de revisão do site para lidar com o problema da canibalização. Qualquer franqueado que quisesse se opor a uma nova loja tinha a chance de se manifestar.
Acho que ajudou o fato de o bloco de construção fundamental no nível da loja ser muito bom. Como as lojas funcionavam, os franqueados queriam construir mais lojas. Se o seu modelo funcionar, as pessoas que estão felizes com ele comprarão as que não estão felizes.
Teríamos ultrapassado o McDonald's sem Jared [Fogle, um habitué do Subway de Indiana, cuja dramática perda de peso foi apresentada em uma longa série de anúncios do Subway] e pães novos. No entanto, não acho que teríamos ido tão longe sem Jared, o pão novo e o menu que também apresentamos naquela época.
Quando finalmente ultrapassamos o McDonald's nos EUA em 2002, não o anunciamos. Naquela época, não achei que a imprensa se importasse necessariamente com esses números. Mas alguém percebeu que éramos maiores do que o McDonald's e colocou um pequeno pedaço no noticiário, e isso se transformou em uma coisa gigante.
A mesma coisa aconteceu quando ultrapassamos o número de lojas globais do McDonald's em 2010. No ano seguinte, viajei para a Finlândia para uma reunião de inverno. Alguém escreveu um pequeno artigo e, de repente, éramos notícias globais. Estou na Finlândia e as pessoas estão entusiasmadas com isso. Foi a coisa mais estranha. Parecia muito menos excitante para mim.
Vou te dizer por que acho isso. Talvez seja um pouco como se fôssemos fazer uma viagem pelo país. Entramos no carro e sabemos que estamos a 3.000 milhas de distância, e depois a 2.000 milhas de distância, e então a 1.600 quilômetros de distância. Você sabe onde está e, quando está a oito quilômetros de distância, não fica terrivelmente animado. Quando você chega lá, você diz: Ei, ótimo, estamos aqui - mas é como se você tivesse previsto. Acho que o fato de você ver isso acontecer por um longo tempo torna tudo muito diferente de ganhar de repente na loteria. Foi gratificante, mas não foi uma daquelas ocasiões que exigia pulos. Pelo menos não para mim.
Muitas coisas acontecem diariamente quando você dirige uma empresa como a Subway. Se você fica muito feliz com algumas coisas ou muito infeliz com outras, você se cansa. É melhor se você puder se controlar um pouco mais.
Há todo um fluxo de coisas que continua ocorrendo em qualquer empresa enquanto você trabalha em seus produtos. Você testa isso, aquilo e outra coisa. Temos enfatizado a nutrição ao longo de nossos testes. Nos últimos anos, tivemos uma iniciativa de redução do sal. Quase todo produto tem um pouco de sal - a questão é: como o tornamos melhor ou mais fácil e reduzimos o sal?
Se você é um fã antigo do Subway, verá que adicionamos espinafre às nossas lojas. Adicionaríamos abacate se vendesse uniformemente em todo o país, mas a maioria das lojas só o traz para os meses de verão. Também adicionamos hambúrgueres de clara de ovo, que fazem um sanduíche excelente.
Digo a todos que há apenas três coisas que fazemos. Aumentamos as vendas na loja, aumentamos os lucros na loja e construímos mais lojas. As duas primeiras coisas vão juntas, é claro. É muito difícil gerar lucros sem vendas.
Neste minuto, não temos uma meta de contagem de lojas. Queremos aumentar a lucratividade média da loja em US $ 1.000 por semana. Isso provavelmente não parece um objetivo muito emocionante. Mas sabemos que, se conseguirmos aumentar a lucratividade, teremos facilidade para construir nossa rede de lojas, pois nossos franqueados terão um melhor retorno do investimento.
