Nos primeiros dias, Employco jogou rápido e solto com títulos de trabalho. Dez anos atrás, os fundadores da empresa, uma firma de consultoria de RH e fornecedora de seguros, decidiram que títulos pesados dariam credibilidade ao seu novo empreendimento e ajudariam a conquistar clientes. Uma empresa não é uma empresa sem um CIO, eles imaginaram. E com o caixa apertado, distribuir alguns títulos grandiosos serviu como uma forma de baixo custo de atrair funcionários inteligentes - e mantê-los por perto.
Na década seguinte, a Employco, com sede em Westmont, Illinois, evoluiu de uma start-up com menos de 10 funcionários para uma empresa estabelecida com 17.000 funcionários em tempo integral e parcial. Infelizmente, à medida que a empresa se expandia e as funções dos principais executivos se tornavam mais complexas, alguns funcionários não estavam à altura das demandas que acompanhavam seus cargos. Outros careciam de credenciais tradicionais de nível sênior, tendo obtido seus títulos por padrão ou por necessidade. Portanto, há dois anos, Rob Wilson, presidente da Employco, decidiu revisar a política de títulos da empresa, concedendo títulos inferiores a meia dúzia de funcionários seniores. Ele não tomou a decisão levianamente. 'Se você tirar o título de alguém, há uma boa chance de você perder essa pessoa', diz ele. 'Mas tínhamos que ver o que era melhor para a empresa.'
Os profissionais de RH chamam isso de 'overtitling', e a Employco está longe de ser a única empresa que foi magoada por isso. A prática se espalhou quando a economia afundou em 2000 e empresas sem dinheiro começaram a distribuir títulos chamativos em vez de aumentos ou bônus. Mas logo ficou claro que o que parecia uma medida de redução de custos tinha um preço. Não apenas muitos vice-presidentes e gerentes seniores provaram não serem qualificados para seus cargos, como os funcionários começaram a vasculhar a Internet para descobrir quanto pagavam pessoas com cargos semelhantes. O resultado foi um descontentamento generalizado com o tamanho relativo de seus contracheques, diz Bill Coleman, vice-presidente sênior de compensação da Salary.com. De fato, uma pesquisa recente da Salary.com descobriu que quase 80% dos funcionários que afirmam ser mal pagos são, na verdade, pagos em excesso, são pagos de maneira justa ou possuem cargos que não correspondem a seus empregos. Cerca de 30 por cento dos entrevistados provavelmente foram overtitled, de acordo com Coleman. “Muitos gerentes por aí não gerenciam ninguém nem nada”, diz Coleman. 'Eles não estão racionalmente ligados a uma hierarquia corporativa.'
O mercado de trabalho apertado de hoje está tornando a titulação ainda mais complicada, porque quem procura emprego de qualidade pode se dar ao luxo de ser exigente. 'Estamos em uma era centrada no trabalhador', diz Sharon Jordan-Evans, co-autora de Ame-os ou perca-os: fazendo com que boas pessoas fiquem . 'A guerra de talentos está sendo travada e isso significa que os funcionários têm mais opções, mais poder.' Ao oferecer cargos sofisticados, você pode atiçar egos e atrair talentos, sugere ela.
Mas fazer isso pode ser arriscado. Wilson, da Employco, por exemplo, gostaria de ter sido mais cuidadoso com os cargos desde o início. As coisas se tornaram especialmente difíceis alguns anos atrás, quando a Employco começou a contratar gerentes verdadeiramente experientes pela primeira vez. A empresa já tinha vários VPs de vendas quando Wilson contratou uma nova pessoa com o título de vice-presidente para supervisionar o departamento, um movimento que gerou confusão e ressentimento entre alguns funcionários. “Não que os outros VPs não fossem bons no que faziam”, diz Wilson. 'Acontece que eles não eram líderes e gerentes eficazes.'
Depois que o problema de overtitling se tornou aparente, Wilson e alguns outros gerentes começaram a avaliar funcionários em posições-chave. Quando eles determinaram que um funcionário não tinha as habilidades e a experiência necessárias, eles se reuniram com cada um para explicar que o cargo estava sendo alterado. Em alguns casos, os funcionários foram informados de que compartilhariam seu cargo com um colega de trabalho mais experiente.
A notícia não correu bem. Ninguém desistiu imediatamente, mas a maioria mudou desde então. Em um caso, Wilson informou a um gerente de folha de pagamento muito querido que ela estaria compartilhando seu cargo com um funcionário que ela supervisionava. 'Houve uma boa quantidade de choro', lembra ele. 'Ela era uma boa funcionária, mas precisávamos trazer um gerente mais forte.' O arranjo durou cerca de um ano antes que a funcionária irritada saísse para abrir seu próprio negócio.
Uma forma de evitar essas dores de cabeça é padronizar as qualificações necessárias para ascender a determinado título. Se possível, recompense estrelas inquietas com vantagens como dinheiro ou dias extras de folga em vez de novos títulos. Além disso, considere distribuir cargos menos genéricos. Por exemplo, Wilson mudou o título de 'executivo de contas' para 'consultor de risco'. O novo título é mais preciso, diz ele, uma vez que os funcionários que ocupam o cargo avaliam a exposição de um cliente a riscos relacionados à remuneração dos trabalhadores, impostos e custos de benefícios. E, graças ao nome mais específico, os funcionários têm mais dificuldade em comparar seus cargos e salários com os de seus amigos e em pesquisas salariais. A nova política eliminou a sobregravação e tornou os requisitos e expectativas do trabalho mais claros. 'Agora todo mundo sabe que, se houver uma promoção, essa pessoa merece o novo título', diz Wilson.
Acabar com os títulos é outra opção. Essa foi a abordagem adotada pelo Richards Group, uma empresa de marketing com sede em Dallas. Conforme a empresa crescia, também crescia a tendência de adicionar títulos maiores e melhores, lembra Diane Fannon, diretora da empresa. 'Você começa a pensar que se vai dar um novo título para Sue, então vai dar um para Jane também?' ela diz. 'Estava se infiltrando como ervas daninhas.' Os executivos começaram a gastar uma quantidade excessiva de tempo combinando funcionários com títulos. Enquanto isso, eles temiam que os funcionários ficassem obcecados em subir a escada corporativa.
Em 2003, havia mais de cinco cargos diferentes, incluindo executivo de contas e diretor de contas, apenas no departamento de gestão de marca da empresa. Fannon e seus colegas começaram a pensar que os vários títulos eram desnecessários e muitas vezes sem sentido. Foi quando eles começaram a brincar com a ideia de reformular drasticamente a abordagem da empresa em relação aos cargos. Primeiro, eles fizeram uma pesquisa informal com seus clientes, que disseram não se importar com o título das pessoas que administravam suas contas. Alguns clientes até consideraram a ideia de eliminar os cargos como algo inovador - o que não é uma má impressão para uma empresa de marketing. Há três anos, o Grupo Richards apagou os títulos de 560 funcionários e deu aos 20 executivos da empresa o mesmo título: diretor. Alguns funcionários antigos desconfiavam da mudança, principalmente aqueles que haviam passado anos ganhando títulos elevados. Ainda assim, ninguém saiu, e os funcionários agora parecem estar mais focados em seus empregos do que em seus títulos, diz Fannon.
A falta de títulos hierárquicos também ajudou a atrair novos recrutas. Pouco depois que o Grupo Richards implementou a nova política, um candidato a emprego recém-saído da escola perguntou a Fannon: 'Isso significa que posso assumir qualquer projeto sem um título me impedindo?' Naquele momento, Fannon sabia que o novo sistema iria funcionar.
