APÓS 141 ANOS, L. VAUGHN CO. Finalmente conseguiu. Enfim, a marcenaria ia contribuir para um dos novos edifícios de maior prestígio do país. Erguendo-se 37 andares acima da Madison Avenue, em Manhattan, a sede corporativa da AT&T certamente se manteria ao lado de vizinhos tão bonitos como o Empire State Building. Apenas quatro marcenarias do país foram convidadas a concorrer à obra.
The Warwick, R.I., empresa transformou seu contrato de US $ 4 milhões em um trabalho de qualidade impressionante. Os artesãos da empresa revestiram os pisos executivos da AT&T em uma rica teca cor de mel, esfregada à mão com um acabamento natural. Eles envolveram as 30 colunas da sala dos funcionários em painéis de teca, dando-lhe o ambiente de uma biblioteca inglesa. Para as paredes da sala de reuniões, eles criaram painéis de couro, teca e pregos de latão cravejados. Este era um artesanato do velho mundo que as pessoas certamente admirariam daqui a um século.
'Apenas alguns trabalhos desse tamanho e calibre surgem todos os anos', diz John Mielach, proprietário da Mielach / Woodwork, um concorrente da L. Vaughn. - Se você fizer um, ficará muito visível. Você pode sair na próxima vez e dizer ao arquiteto: 'Veja o que eu fiz pela AT&T.'
Para L. Vaughn, porém, a realidade era algo bem diferente. A empresa estava lutando para sobreviver à sua boa sorte, seu rápido crescimento de repente gerando problemas que haviam persistido por décadas. Cinco parentes nessa empresa familiar de quinta geração detinham todas as ações da empresa, mas nenhum deles tinha o controle.
Enquanto os funcionários de L. Vaughn esfregavam e lixavam gentilmente a madeira com as mãos, parecia que os primos batiam uns nos outros com dois por quatro.
Poucas empresas familiares sobrevivem intactas até a quinta geração. Uma variedade de doenças pode matá-los, mas talvez nenhuma seja mais letal do que o problema da sucessão.
A sobrevivência de qualquer empresa familiar depende em grande parte de quão sabiamente uma geração passa a propriedade para a próxima. Quando vários filhos surgem como herdeiros em potencial, o proprietário enfrenta um dilema terrível. Ungir um único herdeiro com o controle acionário - ou passar a administração para um estranho quando nenhum membro da família parece ser um pedaço do antigo bloco - geralmente é a melhor coisa para o futuro da empresa. Mas pode causar uma enorme animosidade pessoal dentro da família. “Quanto mais herdeiros você tem, mais complexo, geometricamente, ele se torna”, diz Richard TenEyck, um consultor de empresa familiar de Denver. “A possibilidade de trauma aumenta. Pequenas facções se desenvolvem. E isso pode se transformar em uma guerra aberta. '
Do ponto de vista da empresa, porém, a alternativa é claramente pior. Dividir as ações entre todos os pretendentes pode deixar todos felizes, mas a empresa está destinada a ficar paralisada. Esse foi o destino de L. Vaughn.
Por gerações, a família dividiu as ações entre qualquer filho que demonstrasse interesse na empresa. L. Vaughn era deles para colher seus benefícios e desfrutá-los igualmente. Mas a distribuição igualitária tornou-se, em última análise, uma licença para lutar. E não havia mecanismo - digamos, um conselho externo - para mediar os conflitos. 'Acho que nunca houve consenso sobre qualquer assunto', diz D. Michael Carroll, o único não membro do conselho da Vaughn por muitos anos. 'Eles carregaram os pecados de seus antepassados em seus ombros.'
Culpe o antepassado Lorenzo Vaughn. Em 1847, ele decidiu construir uma empresa que pudesse participar do desenvolvimento de Rhode Island. A cavalo e carroça, ele entregou as faixas, portas e persianas que fez em sua loja. Nenhum dos filhos de Lorenzo viveu até a idade adulta. Quando ele morreu em 1904, sua vontade certamente agradou seus dois sobrinhos e seu sobrinho-neto. Cada um ficou com um terço da empresa. Depois de 57 anos construindo seu negócio, o velho Lorenzo inadvertidamente o condenou ao não escolher um único sucessor.
Os três sobrinhos, por sua vez, passaram suas ações para um filho cada. Felizmente, um forte líder surgiu em ambas as gerações para dirigir a empresa. Na quarta geração, três dos proprietários eram Vaughns do sexo masculino; eles dividem dois terços do estoque entre eles. O estoque restante (um terço) foi para a primeira herdeira Vaughn, Louise Vaughn Gaddes. Seu marido, George Gaddes, tornou-se presidente da empresa.
O reinado de 16 anos de Gaddes, que terminou em 1969, agora se destaca como uma época de ouro. 'A última vez que L. Vaughn teve sucesso foi quando George Gaddes estava vivo', diz um competidor de longa data. 'Ele era apenas um bom empresário' Encantador, Gaddes era conhecido por convidar clientes e concorrentes para sua casa. Lá, perto de um lago salgado, eles conversaram sobre negócios.
Havia muito o que discutir. Após a Segunda Guerra Mundial, a indústria prosperou à medida que seguia os baby boomers, ajudando a construir escolas de segundo grau e, em seguida, dormitórios universitários. Sob Gaddes, L. Vaughn também começou a construir móveis de laboratório como bancos e mesas.
Com o passar dos anos, os artesãos de L. Vaughn ganharam reputação por seu domínio de grãos combinados, a arte de organizar feixes de folhas folheadas, ou flocos, para criar padrões. Eles até surgiram com formas inventivas usando criativamente defeitos como estrias minerais escuras ou as 'caras de gato' manchadas que pontilham várias madeiras. Principalmente, eles desenvolveram olhos afiados e mãos firmes para dominar 'trabalhos de Michelangelo' delicados como as balaustradas finamente detalhadas que revestem as escadas da Rhode Island School of Design.
O fato de Gaddes não possuir ações e de sua esposa possuir apenas um terço das ações não o impediu de obter o controle efetivo da empresa. Ele era um líder natural; quando ele ordenou que uma tarefa fosse realizada, seu próprio senso de autoridade pessoal não tolerou a interferência de outros parentes. Talvez a principal vantagem de Gaddes fosse que ele não era, estritamente falando, um Vaughn. “Ele estava livre dos estorvos que os outros primos tinham”, diz Carroll. 'Eles podiam ceder todo o seu poder a ele, e não era como se um deles estivesse se adiantando.'
Nunca mais os Vaughns renunciariam à autoridade com tanta boa vontade. 'Gaddes conseguiu garantir que os proprietários não estavam cortando a garganta uns dos outros', admite Charles T. Vaughn Jr., proprietário que ocupou todos os cargos da empresa, exceto tesoureiro.
Infelizmente, George Gaddes não viveu para sempre.
Quando chegou a hora de escolher um sucessor para Gaddes em 1969, seu filho e dois netos herdaram o terço de sua esposa. Mas nenhum dos membros da família - Vaughns ou Gaddeses - realmente queria ser CEO. Alguém teve que aceitar o trabalho, no entanto; afinal, eles eram os donos do negócio. Portanto, a honra caiu sobre Charlie Vaughn.
Embora Charlie tivesse sido criado na fábrica, seu estilo de gestão ia contra a corrente. Alto, rude e tenso, ele raramente guardava suas opiniões para si mesmo.
Tirando isso, Charlie não queria ser presidente. Quem poderia culpá-lo? Quatro grandes acionistas trabalhavam na empresa e discordavam fortemente em todas as decisões operacionais. O contador deve receber um aumento de 10%? Precisamos realmente dessa nova máquina? Questões de longo prazo, como orçamentos, aquisições e estratégia, foram deixadas de lado. 'Você não pode fazer quatro pessoas concordarem em muitas coisas', diz Charlie, suspirando.
Após cerca de cinco anos de lutas internas, Charlie não aguentava muito mais. Nem a empresa. Sob Gaddes, L. Vaughn tinha sido modestamente lucrativo; agora, em 1975, mal estava empatando. 'Senti uma incapacidade de lidar com os problemas de gerenciamento', disse Charlie. 'Achei que alguém mais bem educado deveria assumir.'
Mas quem? Charlie recomendou seu irmão mais velho, Norman, um engenheiro químico que possuía um sexto da empresa. Norman não queria o trabalho. Nem Dick Gaddes, filho de George Gaddes. Então Dick Vaughn, que possuía um terço das ações, tornou-se a escolha da família - a única opção que restou, na verdade. Na época, com 48 anos, trabalhava na empresa desde os 12 anos, quando varria a fábrica aos sábados. 'Dick tornou-se presidente por omissão', disse uma fonte.
Se tivessem admitido que não tinham um líder forte entre eles, os proprietários poderiam ter procurado um gerente talentoso para a empresa. Mas essa opção nem foi discutida. “Quando você tem uma empresa antiga, algumas pessoas pensam que a locomotiva continuará funcionando, não importa se alguém a está alimentando ou não”, diz Charlie Vaughn. 'Mas você tem que perguntar: por quanto tempo uma empresa pode encontrar pessoas talentosas entre seus próprios parentes?'
Os Vaughns nunca responderam a essa pergunta honestamente.
Infelizmente, Dick Vaughn não era um líder capaz de unir as facções familiares. Os cinco proprietários-gerentes se chamavam de 'sócios' e todos ganhavam quase o mesmo salário, até Dick. E nenhum estava prestes a receber ordens de nenhum dos outros. Principalmente, eles brigavam. O assunto não importava muito. Este trabalho deve ser subcontratado? Cada um pesava uma opinião, muitas vezes tingida de críticas a um dos outros. “Todo mundo queria uma certa contribuição para tudo”, lembra Dick. 'Foi feito para um tipo de liderança de consenso. Nao foi facil.'
Você pode ver isso simplesmente participando de uma de suas reuniões frequentes. Gostaria de ver as estimativas divididas para que possamos compará-las aos custos finais, anunciou Dick. Boa ideia, todos concordaram. Eu farei isso, disse o primo que cuidava da moagem. Peço perdão, o primo que cuidava da estimativa interrompeu, mas acredito que está sob meu domínio. Eles estavam correndo, discutindo sobre quem deveria assumir a responsabilidade. Claro, o projeto não foi concluído.
Em seguida, eles tentariam priorizar os trabalhos. Vamos nos concentrar primeiro no hotel, começou Dick. Tudo bem, disse Charlie. Mais tarde, ficaria claro que Charlie - que, após deixar o cargo de presidente, voltou a dirigir a fábrica - se concentrou em um trabalho diferente. E se Dick pedisse um relatório, ele sabia que era melhor não pensar que o veria. 'Eles tiveram uma reação tão ruim ao ouvir o que fazer que esqueceram o que diabos foi mesmo', diz ele. Por que um primo deveria se reportar a outro? Essa era a antítese de sua parceria.
À medida que o desempenho da empresa piorava, os agentes de crédito de seu banco ficaram preocupados. O banco mantinha cerca de US $ 1,5 milhão em empréstimos pendentes para a empresa, que mal estava empatando. Em outubro de 1979, enviou D. Michael Carroll, um contador, para diagnosticar os problemas de L. Vaughn e ajudar a resolvê-los.
A família aceitou Carroll de má vontade, apenas porque ele era o emissário do banco. Carroll vinha alguns dias por semana, com carta branca para passear, conversar com os funcionários e examinar os livros. Para onde quer que olhasse, ele via a mesma coisa: um vazio de poder escancarado. Ele precisava apenas examinar as demonstrações financeiras da empresa. Uma disputa de faturamento de um milhão de dólares, por exemplo, permaneceu na arbitragem durante anos porque ninguém assumiu a responsabilidade por resolvê-la. As margens brutas estavam caindo porque ninguém da família sabia - ou queria saber - nada sobre marketing. “Dentro da empresa, a família nunca conseguia decidir quem liderava o desfile”, diz Carroll. “As principais decisões foram adiadas por causa de todas as adivinhações. Houve um sério problema de autoridade. '
Não surpreendentemente, L. Vaughn estava paralisado demais por disputas familiares para desenvolver qualquer estratégia de negócios coerente. A empresa estava flutuando como madeira flutuante - longe do resto da indústria.
As empresas de marcenaria inteligentes se posicionaram para explorar um mercado novo e crescente, o de interiores corporativos. Eles podiam ver isso chegando na década de 1960, quando grandes empresas começaram a construir escritórios e lobbies cada vez mais elaborados. Eles usaram madeira arquitetônica premium. Mesas, armários e armários feitos sob medida oferecem um toque personalizado. Para os marceneiros, os interiores ornamentados ofereciam enormes margens de lucro, às vezes até 300% maiores do que os itens padronizados.
Mas era difícil administrar um trabalho tão complexo. A empresa não tinha certeza de seus custos em trabalhos personalizados. Uma estimativa cuidadosa é crucial e requer uma compreensão de três áreas diversas: fabricação, instalação e matérias-primas. A família simplesmente não conseguia improvisar.
Os proprietários estavam ocupados demais discutindo para ver a oportunidade de buscar interiores corporativos. “A empresa Vaughn não conhecia esse mercado, nem estava interessada nele”, diz Gideon Loewenstein, mais tarde chefe da divisão de marketing de L. Vaughn.
Com poucas exceções, a empresa se limitou a empregos que exigiam trabalhar com empreiteiros gerais que não buscavam consultores qualificados; eles simplesmente contrataram o marceneiro com o lance mais barato. Como resultado, L. Vaughn não estava lucrando muito com suas habilidades de marceneiro - mesmo nos poucos trabalhos complexos que buscava. Na maior parte, a empresa caiu em sua reputação como uma fábrica, produzindo habilmente itens padrão e de margem fina como janelas, portas e molduras.
Carroll estava trabalhando com L. Vaughn por três meses quando, no início de 1980, ele reuniu os proprietários em apuros para uma reunião à tarde. Ele distribuiu um plano de negócios de 20 páginas; foi a primeira vez na memória de alguém que L. Vaughn tinha um plano de negócios.
Esta empresa tem um grande potencial, ele começou, se pudermos apenas esclarecer algumas questões que envolvem responsabilidade e autoridade. Ele leu em voz alta passagens relevantes de livros didáticos. Ele mostrou aos proprietários um organograma e apontou para onde o presidente está sentado. Vocês podem ligar um para o outro de parceiro, disse Carroll, mas esta é realmente uma corporação. E a pessoa responsável, ele alertou, não pode ser muito eficaz se todas as decisões forem adivinhadas. Os membros da família permaneceram sentados em silêncio enquanto ele falava.
Além disso, Carroll continuou, você está atrás do tipo errado de trabalho. Precisamos cultivar contatos entre designers e arquitetos na cidade de Nova York para conseguir esses empregos de margem mais alta. Os proprietários também precisam trabalhar juntos para eliminar as ineficiências do ciclo de produção da empresa. Muitos erros - armários lascados, mesas com o número errado de gavetas, painéis que chegavam tarde - estavam transformando as margens de lucro em serragem.
Quando Carroll terminou, ele solicitou respostas. Dick Vaughn pigarreou. O sol da tarde escondeu-se atrás das nuvens. Carroll se perguntou se os proprietários o teriam ouvido. 'Nós simplesmente não estávamos prontos para aceitar isso', diz Dick hoje. Além disso, a análise de uma hora não mudou o problema básico. 'Foi uma boa conversa', disse Charlie Vaughn. 'Mas Mike Carroll não tinha o poder de realizá-lo. Ninguém teve o poder de tomar essas decisões. '
Algumas coisas mudaram, no entanto.
Embora ele não fosse um grande líder por natureza, Dick Vaughn agora tinha Carroll para apoiá-lo. Durante o almoço, todos os dias, Carroll martelava a mensagem na cabeça de Dick: você é o presidente, você tem o direito de tomar decisões. Eu quero, não é? Dick responderia. Apoiado por Carroll, Dick contratou Loewenstein para iniciar uma nova divisão de marketing. Ele recrutou um diretor financeiro de fora. Dick também incluiu Carroll no conselho - o primeiro membro não pertencente à família a servir - embora ele tenha dito que foi ideia do banco, não dele.
Loewenstein tinha uma década de contatos valiosos. Munido de slides e fotos, passou a cumprir o mandato de Carroll para reposicionar a empresa. Gradualmente, L. Vaughn começou a conseguir empregos cada vez maiores. Sede corporativa da AT&T. Trump Plaza & Casino e The Tropicana Hotel, em Atlantic City. Os escritórios da Aetna Life & Casualty Insurance, em Hartford. E as receitas da empresa começaram a se mover com inteligência: em 1982, as vendas aumentaram 70%, para US $ 9,5 milhões. Em 1983, as vendas aumentaram 30%, para cerca de US $ 12 milhões.
Paradoxalmente, os grandes empregos apenas aceleraram o declínio da empresa. Um reposicionamento da empresa era desesperadamente necessário, mas sem mudanças igualmente dramáticas na gestão e liderança, L. Vaughn não estava pronto para lidar com as demandas de trabalhos complexos de marcenaria. As perdas aumentaram para quase US $ 400.000 e a linha de crédito de curto prazo da empresa disparou de US $ 192.000 para US $ 1,6 milhão.
A empresa havia feito tudo certo para ganhar o contrato da AT&T. Loewenstein cuidou de cada detalhe. Para a maquete, ele voou para a Alemanha Ocidental para encontrar uma rara teca birmanesa. Quando o arquiteto disse a ele que era importante criar uma aparência homogênea, Loewenstein sugeriu um método para combinar perfeitamente os painéis internos e externos das portas. E de acordo com fontes do setor, a oferta de L. Vaughn de pouco menos de US $ 4 milhões foi de longe a mais baixa. A oferta mais próxima, de acordo com uma fonte do setor, foi considerada quase US $ 1 milhão mais alta. O motivo logo ficaria claro.
Os atrasos começaram quase imediatamente. A disputa, que havia se intensificado, não ajudou em nada. Quando Charlie ficasse farto de Dick, o presidente, ele simplesmente fechava a fábrica e ia para casa. “Havia acusações de um lado para outro”, lembra Harold 'Skip' Belsky, que era então diretor financeiro. 'Houve muitos gritos e pulos.' Certa vez, Dick pediu a um primo que fizesse hora extra. Ele não está trabalhando até tarde, disse o primo, apontando para outro parceiro, por que deveria? Os membros da família almoçavam em locais diferentes para evitar uns aos outros. “Houve semanas em que todos andavam por aí sem falar com os outros”, diz Loewenstein.
Loewenstein, que sentia que sua reputação profissional estava em jogo, ficou furioso. Ele entrou em uma reunião do conselho para dizer aos proprietários o que pensava. - Não acredito em vocês - gritou ele. 'Conseguimos os empregos, certo, mas então, quando se trata de entregar o que dizemos, não cumprimos.' Ele parou e examinou seus rostos em busca de uma resposta. Charlie deu a única resposta: ele corou. Loewenstein estava farto e logo saiu da empresa.
A empresa estava desmoronando em torno da família. A estimativa da AT&T estava errada; tarefas que foram estimadas em 80 horas levaram mais de três vezes essa quantidade. Mesmo quando eles tinham os números na frente deles, os primos não conseguiam concordar sobre o que eles queriam dizer. L. Vaughn pagou por isso. Martelada pelos custos de horas extras, a empresa perdeu pelo menos US $ 1 milhão no trabalho de US $ 4 milhões.
Quando Dick Vaughn fechou os livros em 1984, ele estava abrindo o capítulo final da história da desintegração de L. Vaughn. A empresa havia perdido US $ 700.000 em vendas recordes de cerca de US $ 14 milhões. Deve haver algum engano, ele pensou. Ele trabalhava sete dias por semana, prometendo a todos que a empresa teria lucro.
O banqueiro da empresa não estava interessado em desculpas. Você nos enganou, disse ele. Não, agradou Dick, nós aceitamos muitos empregos de uma vez. 'Se eles não acreditassem na minha história, não havia mais nada que eu pudesse fazer', diz ele.
O banco instou L. Vaughn a contratar Peter Pelletier, um profissional de recuperação. Pelletier rapidamente empurrou a família para o lado. Durante seu primeiro encontro com a família, ele se voltou para Dick e perguntou: 'Qual é o seu objetivo no negócio de marcenaria?' 'Quero ser o melhor marceneiro que existe', respondeu Vaughn. A voz de Pelletier ressoou de volta: 'Você não quer ter lucro?' Dick logo se viu sem emprego - ou mesmo um escritório.
Tendo despachado Dick, Pelletier foi saudado como um salvador. A adoração não durou muito, no entanto. Ele inflamava velhas feridas ao criticar membros da família uns na frente dos outros. Charlie está muito velho para trabalhar no moinho, não acha? ele perguntou. Os membros da família ficaram cada vez mais alienados.
Os mais alienados eram dois membros da quinta geração. Charlene Vaughn e Norman 'Woody' Vaughn Jr. haviam herdado pequenas participações na L. Vaughn, elevando para oito o número de parentes com participações minoritárias na empresa. 'Pude ver o potencial da empresa crescendo', diz Charlene, 'e pude ver que [Pelletier] não estava perseguindo isso.' Em 1985, consistente com a estratégia de Pelletier de encolher a empresa enquanto implementava novos controles, as vendas caíram para US $ 10 milhões.
Em janeiro de 1986, a família despediu Pelletier.
Ao tomarem seus assentos na sala de conferências, cada membro da família recebeu uma cópia de uma carta. L. Vaughn, disse o banco, permitiu que seus índices caíssem muito. Como resultado, o banco estava congelando sua linha de crédito. Para recuperá-lo, a família teria que dar garantias pessoais.
A família imediatamente começou a se atacar. Alguns dos Vaughns estavam prontos para oferecer suas casas como garantia. Mas a ala Gaddes da família recusou veementemente. Você errou ao se livrar de Pelletier, disseram, e é por isso que o banco preparou um laço para nós. “Foi um horror”, lembra Woody Vaughn. - Estávamos com medo de que eles executassem a execução.
Logo depois dessa reunião, Pelletier transmitiu uma curta mensagem à família. Ele queria se encontrar com os proprietários na sala de conferências de um hotel Sheraton próximo.
Sua apresentação foi breve e direta. Sei que o banco está pronto para executar a hipoteca, disse ele, então estou te dando uma saída. Comprarei a empresa por $ 500.000. Dick Vaughn não conseguia acreditar: vender a empresa que seus pais e avós haviam passado para eles?
Assim que a família ficou sozinha, Dick falou. Que insulto, disse ele. Já é ruim pensar em vender a empresa, mas por US $ 500.000? Nossa, por si só, vale mais do que isso! Ele olhou ao redor da sala, esperando ver cabeças balançando a cabeça em concordância. Em vez disso, os outros estavam carrancudos. Acabou tudo, disse um membro da família. De qualquer forma, acrescentou outro, não há como levantarmos o dinheiro em um espaço de tempo curto para manter a empresa viva.
Eles votaram e a empresa foi embora.
Dick Vaughn pode ter se sentido sozinho ao se afastar do Sheraton, mas pela primeira vez não estava. Seus primos Charlene e Woody, ambos recém-chegados da quinta geração, eram seus aliados naturais. Afinal, era a herança deles que estava sendo vendida. 'Eu senti como se estivesse enterrando um membro da família', diz Charlene.
Woody e Charlene possuíam apenas pequenas partes do estoque. Mesmo assim, diz Charlene, 'era hora de alguns dos jovens darem um passo à frente e mostrar que estávamos interessados em nos unir e conseguir o financiamento de que precisávamos'. Na manhã seguinte, ela, Woody e Dick concordaram em trabalhar juntos. Eles conferenciaram com um advogado. “Daquele ponto em diante, seguimos em frente”, diz Dick Vaughn.
Seguindo o conselho de seus advogados, a próxima parada foi no banco. A família inteira não concorda, disseram ao banqueiro, ignorando o fato de que a família havia votado pela venda. Dick e Woody concordaram em penhorar suas casas em troca de $ 250.000. O banco foi junto.
Mas o negócio com o banco não significaria nada, a menos que eles pudessem reverter a votação para vender a empresa. Dick Gaddes, um terço do proprietário com seus filhos, nutria sentimentos amargos contra os Vaughns; isso deixou apenas Charlie Vaughn, o pai de Charlene, como voto decisivo. Ele votou a favor da venda do negócio, mas ninguém acreditava que ele realmente queria isso. Dick, Charlene e Woody martelaram nele. Somos fortes o suficiente para manter esta empresa funcionando, disseram a ele. E os Vaughns deveriam ficar juntos. Charlie recusou.
Finalmente, Woody Vaughn ofereceu a Charlie um acordo. Venda suas ações para mim, ele insistiu. Vou te dar o mesmo preço que o forasteiro. Charlie não conseguia acreditar. Ele pensou por um minuto. Se vocês estão tão confiantes, disse ele, conte comigo.
Agora, eles tinham a maioria de que precisavam. Os Vaughns - 'finalmente nos unimos', diz Dick Vaughn com orgulho - apresentaram uma fachada sólida. Não estamos vendendo L. Vanghn, anunciaram.
Logo depois, os Gaddes venderam suas ações para os Vaughns.
Dick Vaughn está parado na porta, esperando que o novo presidente de L. Vaughn assine seu formulário rosa de despesas.
O presidente é Mike Carroll. Depois de resgatar a empresa, os Vaughns finalmente criaram uma forte posição de liderança no topo da L. Vaughn e reconheceram que a própria família não tinha ninguém forte o suficiente para assumir o comando e superar as dificuldades de uma empresa ainda atormentada por participações minoritárias. Carroll possui 10% das ações e 30% a mais agora pertencem a investidores externos. Ele tem um contrato de três anos que estipula 'controle operacional estrito'. Diz Carroll, 'alguém tem que ter controle total. Agora não há dúvida de quem dirige esta empresa. ' Os Vaughn são minoria no conselho de administração de sua empresa; Dick é o presidente.
Sob o novo acordo, a empresa é seu segundo ano consecutivo lucrativo. 'O que importa para mim agora é perpetuar o nome Vaughn no negócio de marcenaria. É muito egoísta se preocupar com quem fará isso ', diz Dick. 'Uma família tem que aceitar suas deficiências, ou não terá um negócio. Essa é a única maneira de sobreviver. '
Mas as coisas realmente mudaram? Já dois membros da quinta geração possuem ações. Espera-se que pelo menos um outro embarque. “É nosso trabalho passá-lo para a próxima geração”, diz Dick.
E eles farão isso como sempre fizeram, dividindo o legado da família em pedaços. “Há uma sensação de que eles querem passar dessa forma para sempre”, diz Carroll, suspirando. 'Se houvesse 20 Vaughns, eles o dividiriam em 20 pedaços.'
