Na grande sala de estar de uma charmosa e bela casa de praia em Pebble Beach, Califórnia, um jovem e impetuoso CEO se envolve em um debate animado com os 11 funcionários de sua nova startup. O CEO e a equipe vão e voltam, empurrando um ao outro os detalhes essenciais de um novo produto que estão desenvolvendo .
O que ninguém sabia na época era que conversas como essa um dia estabeleceriam a base para uma das empresas mais valiosas do mundo.
O ano era 1985, e o CEO estava Steve Jobs.
Depois de ser expulso da Apple, Jobs rapidamente formou uma nova startup, a NeXT. A empresa desenvolveu computadores e softwares voltados para o ensino superior e os mercados de negócios. A maior parte da equipe da NeXT era formada por ex-funcionários da Apple que seguiam seu antigo chefe e já estavam acostumados com os debates animados de seu tempo trabalhando juntos no Macintosh.
Demorou 10 anos, mas a NeXT foi eventualmente adquirida pela Apple, levando Jobs a assumir o cargo de CEO da empresa que ele co-fundou. Com seu retorno, Jobs trouxe uma estrutura de gerenciamento e um conjunto de normas culturais que continuam a moldar a Apple até hoje.
O estudo dessa estrutura leva a lições importantes para qualquer pessoa que dirige uma empresa hoje, desde o início até uma grande empresa.
Destruindo silos
Quando Jobs voltou em 1997, a Apple tinha uma estrutura convencional para uma empresa de seu tamanho. Os gerentes gerais administravam produtos, ou 'unidades de negócios', cada um com seus próprios resultados financeiros. E, como em muitas grandes empresas, esses gerentes gerais muitas vezes trabalharam uns contra os outros, levando a Apple à beira da falência.
Em um artigo recente para HBR , Joel M. Podolny e Morten T. Hansen, reitor e membro do corpo docente da Apple University, respectivamente, descrevem a rapidez com que Jobs reorganizou as coisas.
'Acreditando que a gestão convencional havia sufocado a inovação, Jobs, em seu primeiro ano de retorno como CEO, dispensou os gerentes gerais de todas as unidades de negócios (em um único dia), colocou toda a empresa em um P&L e combinou os departamentos funcionais díspares das unidades de negócios em uma organização funcional ', escrevem Podolny e Hansen.
Em outras palavras, Jobs destruiu sozinho os silos que estavam matando a Apple, forçando toda a empresa a trabalhar em conjunto como uma unidade única e coesa.
O que é notável é que a Apple continua a operar sob essa estrutura geral hoje, apesar do fato de a empresa ser quase 40 vezes maior em termos de receita e ter crescido de cerca de 8.000 funcionários para 147.000.
Hoje, o CEO Tim Cook (como Jobs antes dele) 'ocupa a única posição no organograma onde o design, a engenharia, as operações, o marketing e o varejo de qualquer um dos principais produtos da Apple se encontram', explicam Podolny e Hansen. 'Na verdade, além do CEO, a empresa opera sem gerentes gerais convencionais: pessoas que controlam todo o processo desde o desenvolvimento do produto até as vendas e são julgadas de acordo com uma declaração de P&L.'
O sucesso sustentado da Apple provou que seu modelo pode funcionar para empresas de vários tamanhos.
Para que esse modelo funcione, porém, espera-se que os líderes da Apple tenham três coisas:
1. Experiência profunda
2. Imersão nos detalhes
3. Vontade de debater (colaborativamente)
Vamos analisar cada um deles e ver como as lições podem ajudar você e sua empresa.
Conhecimento profundo
'A Apple não é uma empresa onde os gerentes gerais supervisionam os gerentes; em vez disso, é uma empresa onde os especialistas lideram os especialistas ', escrevem Podolny e Hansen.
Hoje, muitas empresas cometem o erro de contratar ou promover para a administração pessoas que tenham boas habilidades organizacionais, mas que tenham pouca experiência em sua área de atuação. Jobs identificou isso como um dos primeiros problemas da Apple.
'Passamos por aquele estágio na Apple em que saímos e pensamos:' Oh, vamos ser uma grande empresa, vamos contratar uma administração profissional '', disse Jobs em uma entrevista em 1984. 'Não funcionou de todo. ... Eles sabiam administrar, mas não sabiam fazer nada. Se você é uma ótima pessoa, por que quer trabalhar para alguém com quem não pode aprender nada? '
De acordo com Jobs, os melhores gerentes eram os especialistas que nunca quiseram ser gerentes, mas decidiram que sim, porque tinham o conhecimento mais profundo e podiam orientar suas equipes da melhor maneira.
A Apple continua a priorizar conhecimento e experiência hoje.
“Presume-se que é mais fácil treinar um especialista para gerenciar bem do que treinar um gerente para ser um especialista”, escrevem Podolny e Hansen. 'Os líderes da Apple acreditam que o talento de classe mundial quer trabalhar para e com outro talento de classe mundial em uma especialidade. É como entrar para um time de esportes onde você aprende e joga com os melhores. '
Imersão nos detalhes
A Apple espera que seus líderes conheçam detalhes intrincados das funções de sua equipe, pois isso lhes permite tomar decisões melhores.
“Os gerentes contam histórias de guerra sobre como fazer apresentações para líderes seniores que analisam as células de uma planilha, linhas de código ou um resultado de teste de um produto”, relatam Podolny e Hansen.
Mas à medida que a Apple cresceu, encontrou desafios. Líderes seniores não poderia permanecer imerso nos detalhes de tudo; simplesmente não havia tempo suficiente durante o dia.
Para resolver isso, a Apple diz que incentiva os líderes a 'decidir quais atividades exigem sua atenção total'; os líderes ficam totalmente imersos nos detalhes dessas atividades. Os líderes da Apple podem então delegar outras atividades - que ainda são importantes, mas de menor prioridade - para outros membros de sua equipe.
Os benefícios de fazer isso são duplos. Primeiro, os líderes criam uma equipe de especialistas que podem aprender uns com os outros e com os quais podem acessar rapidamente os detalhes quando necessário. Em segundo lugar, eles treinam os membros da equipe para se tornarem especialistas em suas próprias áreas de enfoque e como podem delegar caso sejam promovidos a um cargo mais alto no futuro.
Debate colaborativo
É claro que muitas empresas possuem uma profunda experiência coletiva - o que torna o terceiro requisito tão importante para os líderes da Apple: a vontade de se envolver em um debate colaborativo.
Jobs e sua equipe fizeram isso há 30 anos, e os líderes da Apple continuam fazendo isso hoje. Especialistas debatendo especialistas, compartilhando abertamente seus pontos de vista e as consequências de possíveis decisões. E 'porque nenhuma função é responsável por um produto ou serviço por conta própria', explicam Podolny e Hansen, esse tipo de 'colaboração multifuncional é crucial'.
A palavra-chave, porém, é colaborativo .
Lembre-se de que o objetivo da Apple é eliminar silos e criar uma única equipe de alto desempenho. Para fazer isso de forma eficaz, é necessário que os líderes da Apple trabalhem bem juntos, razão pela qual, pelo menos em teoria, a Apple prefere promover líderes que são colaboradores comprovados.
'Espera-se que os líderes tenham pontos de vista fortes e bem fundamentados e os defendam vigorosamente, mas também queiram mudar de ideia quando forem apresentados a evidências de que os pontos de vista dos outros são melhores', escrevem Podolny e Hansen. Para equilibrar as habilidades de ser partidário e ter a mente aberta, eles explicam, depende da profunda compreensão e devoção desses líderes aos valores e propósito comum da empresa, bem como de um compromisso em tomar decisões que estejam em harmonia com aqueles valores e propósito, independentemente do grau de dificuldade.
O resultado, explicam os autores, são discussões em que os participantes se sentem livres para discordar, recuar e promover ou rejeitar ideias - tudo a serviço de melhorar o trabalho uns dos outros e encontrar as melhores soluções.
Em linha com isso, Podolny e Hansen apontam que os bônus dos executivos seniores de P&D são baseados nos números de desempenho da Apple como empresa, ao invés de estarem vinculados ao sucesso de produtos individuais.
É como uma startup - uma startup que tem mais de cem mil funcionários e se tornou uma das empresas mais valiosas do mundo.
Portanto, se você deseja que seu pessoal trabalhe junto, em vez de um contra o outro, aprenda a lição de Steve Jobs e encontre líderes que:
- Especialistas
- Imerso nos detalhes
- Disposto a debater colaborativamente
Porque, embora Jobs possa ter morrido há dez anos, sua filosofia de gestão ajudou a Apple a se tornar a empresa que é hoje.
