Total Quality Management (TQM) refere-se aos métodos de gerenciamento usados para aprimorar a qualidade e a produtividade nas organizações empresariais. TQM é uma abordagem de gerenciamento abrangente que funciona horizontalmente em uma organização, envolvendo todos os departamentos e funcionários e estendendo-se para trás e para frente para incluir fornecedores e clientes / clientes.
TQM é apenas um dos muitos acrônimos usados para rotular sistemas de gerenciamento que enfocam a qualidade. Outros acrônimos incluem CQI (melhoria contínua da qualidade), SQC (controle estatístico da qualidade), QFD (implantação da função de qualidade), QIDW (qualidade no trabalho diário), TQC (controle de qualidade total), etc. Como muitos desses outros sistemas, o TQM fornece uma estrutura para a implementação de iniciativas eficazes de qualidade e produtividade que podem aumentar a lucratividade e a competitividade das organizações.
ORIGENS
O TQM, na forma de controle estatístico de qualidade, foi inventado por Walter A. Shewhart. Foi implantado inicialmente na Western Electric Company, na forma desenvolvida por Joseph Juran que havia trabalhado com o método. O TQM foi demonstrado em grande escala pela indústria japonesa por meio da intervenção de W. Edwards Deming - que, em conseqüência, e graças ao seu trabalho missionário nos Estados Unidos e em todo o mundo, passou a ser visto como o 'pai' da qualidade controle, círculos de qualidade e o movimento de qualidade em geral.
Walter Shewhart, então trabalhando na Bell Telephone Laboratories, primeiro elaborou um gráfico de controle estatístico em 1923; ainda tem o nome dele. Ele publicou seu método em 1931 como Controle Econômico da Qualidade do Produto Manufaturado . O método foi introduzido pela primeira vez na planta Hawthorn da Western Electric Company em 1926. Joseph Juran foi uma das pessoas treinadas na técnica. Em 1928 ele escreveu um panfleto intitulado Métodos estatísticos aplicados a problemas de fabricação . Este panfleto foi posteriormente incorporado ao Manual de controle de qualidade estatística da AT&T , ainda em impressão. Em 1951, Juran publicou seu influente Manual de controle de qualidade .
W. Edwards Deming, formado em matemática e estatística, foi ao Japão a pedido do Departamento de Estado dos EUA para ajudar o Japão na preparação do Censo Japonês de 1951. Os japoneses já conheciam os métodos de controle estatístico de qualidade de Shewhart. Eles convidaram Deming para dar uma palestra sobre o assunto. Uma série de palestras ocorreu em 1950 sob os auspícios da União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE). Deming desenvolveu uma visão crítica dos métodos de produção nos EUA durante a guerra, particularmente os métodos de controle de qualidade. A gerência e os engenheiros controlavam o processo; os trabalhadores de linha desempenharam um papel pequeno. Nas suas palestras sobre o SQC, Deming promoveu as suas próprias ideias juntamente com a técnica, nomeadamente um envolvimento muito maior do trabalhador comum no processo de qualidade e na aplicação das novas ferramentas estatísticas. Ele achou os executivos japoneses receptivos às suas idéias. O Japão iniciou um processo de implementação do que veio a ser conhecido como TQM. Eles também convidaram Joseph Juran para dar uma palestra em 1954; Juran também foi recebido com entusiasmo.
A aplicação japonesa do método teve resultados significativos e inegáveis, manifestados como aumentos dramáticos na qualidade do produto japonês - e sucesso japonês nas exportações. Isso levou à disseminação do movimento da qualidade em todo o mundo. No final dos anos 1970 e 1980, os produtores norte-americanos se esforçaram para adotar técnicas de qualidade e produtividade que pudessem restaurar sua competitividade. A abordagem de Deming para o controle de qualidade veio a ser reconhecida nos Estados Unidos, e o próprio Deming se tornou um palestrante e autor muito procurado. Total Quality Management, expressão aplicada a iniciativas de qualidade proferidas por Deming e outros gurus da administração, tornou-se um elemento básico da empresa americana no final da década de 1980. Mas, embora o movimento da qualidade tenha continuado a evoluir além de seus primórdios, muitas das ênfases particulares de Deming, particularmente aquelas associadas aos princípios de gestão e relações com os funcionários, não foram adotadas no sentido de Deming, mas continuaram como modismos em mudança, incluindo, por exemplo, o movimento para ' capacitar 'funcionários e tornar' equipes 'centrais para todas as atividades.
PRINCÍPIOS TQM
Diferentes consultores e escolas de pensamento enfatizam diferentes aspectos do TQM conforme ele se desenvolveu ao longo do tempo. Esses aspectos podem ser técnicos, operacionais ou sociais / gerenciais.
Os elementos básicos do TQM, conforme exposto pela American Society for Quality Control, são 1) política, planejamento e administração; 2) projeto de produto e controle de alterações de projeto; 3) controle de material adquirido; 4) controle de qualidade da produção; 5) contato do usuário e desempenho de campo; 6) ação corretiva; e 7) seleção, treinamento e motivação de funcionários.
A verdadeira raiz do movimento da qualidade, a 'invenção' na qual ele realmente se apóia, é o controle estatístico da qualidade. O SQC é retido no TQM no quarto elemento, acima, 'controle de qualidade de produção'. Também pode ser refletido no terceiro elemento, 'controle do material comprado', porque o SQC pode ser imposto aos fornecedores por contrato.
Em suma, este método básico requer que os padrões de qualidade sejam primeiro definidos estabelecendo medidas para um item específico e, assim, definindo o que constitui qualidade. As medições podem ser dimensões, composição química, refletividade, etc. - com efeito, qualquer característica mensurável do objeto. Os testes são feitos para estabelecer divergências de uma medição de base (para cima ou para baixo) que ainda são aceitáveis. Essa 'faixa' de resultados aceitáveis é então registrada em um ou vários gráficos Shewhart. O controle de qualidade então começa durante o próprio processo de produção. As amostras são tiradas continuamente e imediatamente medidas, as medições registradas no (s) gráfico (s). Se as medições começarem a ficar fora da faixa ou mostrar uma tendência indesejável (para cima ou para baixo), o processo é interrompido e a produção descontinuada até que as causas da divergência sejam encontradas e corrigidas. Assim, o SQC, ao contrário do TQM, é baseado em amostragem e medição contínuas em relação a uma ação corretiva padrão e imediata se as medições se desviarem de uma faixa aceitável.
TQM é SQC - mais todos os outros elementos. Deming viu todos os elementos como vitais para alcançar o TQM. Em seu livro de 1982, Fora da crise , ele argumentou que as empresas precisavam criar um ambiente de negócios abrangente que enfatizasse a melhoria de produtos e serviços em vez de metas financeiras de curto prazo - uma estratégia comum dos negócios japoneses. Ele argumentou que, se a administração aderisse a essa filosofia, vários aspectos dos negócios - desde o treinamento até a melhoria do sistema e as relações gerente-trabalhador - se tornariam muito mais saudáveis e, em última análise, mais lucrativos. Mas, embora Deming desprezasse as empresas que baseavam suas decisões de negócios em números que enfatizavam a quantidade em vez da qualidade, ele acreditava firmemente que um sistema bem concebido de controle estatístico de processos poderia ser uma ferramenta de TQM inestimável. Somente por meio do uso de estatísticas, argumentou Deming, os gerentes podem saber exatamente quais são seus problemas, aprender como resolvê-los e avaliar o progresso da empresa em alcançar a qualidade e outros objetivos organizacionais.
FAZENDO TQM FUNCIONAR
No contexto moderno, acredita-se que o TQM requer gerenciamento participativo; melhoria contínua de processos; e a utilização de equipes. A gestão participativa refere-se ao envolvimento íntimo de todos os membros de uma empresa no processo de gestão, sem enfatizar os métodos tradicionais de gestão de cima para baixo. Em outras palavras, os gerentes definem políticas e tomam decisões-chave apenas com a contribuição e orientação dos subordinados, que terão de implementar e cumprir as diretrizes. Essa técnica melhora a compreensão das operações pela alta administração e, mais importante, é um motivador importante para os trabalhadores que começam a sentir que têm o controle e a propriedade do processo do qual participam.
A melhoria contínua do processo, a segunda característica, envolve o reconhecimento de pequenos ganhos incrementais em direção à meta de qualidade total. Grandes ganhos são alcançados por pequenas melhorias sustentáveis a longo prazo. Esse conceito exige uma abordagem de longo prazo por parte dos gerentes e a disposição de investir no presente para obter benefícios que se manifestem no futuro. Um corolário da melhoria contínua é que os trabalhadores e gerentes desenvolvem uma apreciação e confiança na TQM ao longo de um período de tempo.
O trabalho em equipe, o terceiro ingrediente necessário para o TQM, envolve a organização de equipes multifuncionais dentro da empresa. Esta abordagem de equipe multidisciplinar ajuda os trabalhadores a compartilhar conhecimento, identificar problemas e oportunidades, obter uma compreensão abrangente de seu papel no processo geral e alinhar seus objetivos de trabalho com os da organização. A 'equipe' moderna já foi o 'círculo da qualidade', um tipo de unidade promovida por Deming. Os círculos de qualidade são discutidos em outra parte deste volume.
Para obter os melhores resultados, o TQM requer uma abordagem de longo prazo, cooperativa, planejada e holística aos negócios, o que alguns apelidaram de abordagem de 'participação de mercado' em vez de abordagem de 'lucratividade'. Assim, uma empresa se esforça para controlar seu mercado, ganhando e mantendo participação de mercado por meio de melhorias contínuas de custo e qualidade - e reduzirá os lucros para obter o controle. A abordagem da lucratividade, por outro lado, enfatiza os retornos de curto prazo para o acionista - e quanto maior, melhor. Portanto, o TQM se adapta melhor à cultura corporativa japonesa do que à cultura corporativa americana. No ambiente corporativo dos EUA, o curto prazo é muito importante; os resultados trimestrais são observados de perto e impactam o valor das ações; por isso incentivos financeiros são usados para alcançar resultados de curto prazo e recompensar os gestores em todos os níveis. Os gerentes são, portanto, muito mais capacitados do que os funcionários - apesar das tentativas de mudar a cultura corporativa. Por essas razões, possivelmente, o TQM passou por várias mudanças de ênfase, de modo que diferentes implementações dele às vezes são irreconhecíveis como a mesma coisa. Na verdade, o movimento da qualidade nos EUA mudou para outras coisas: a empresa enxuta (com base em sourcing just-in-time), Six Sigma (uma medida de qualidade e programas relacionados para alcançá-la) e outras técnicas.
PRATICANDO TQM
Como fica evidente por tudo o que foi dito acima, o TQM, embora enfatize a 'qualidade' em seu nome, é realmente uma filosofia de gestão. Qualidade e preço são centrais nesta filosofia porque são vistos como métodos eficazes de ganhar a atenção do cliente e manter a fidelidade do consumidor. Um público um tanto discriminador é, portanto, parte da equação. Em um ambiente onde apenas o preço importa e os consumidores suportam humildemente a remoção sucessiva de serviços ou recursos para obter produtos o mais barato possível, a estratégia terá menos sucesso. Não surpreendentemente, no setor automotivo, onde o investimento é grande e o fracasso pode ser muito caro, os japoneses obtiveram grandes ganhos em participação de mercado; mas as tendências em outros setores - no varejo, por exemplo, onde o trabalho é imposto aos clientes por meio de estratagemas de autosserviço - uma orientação para a qualidade parece menos obviamente recompensadora.
Por essas razões, a pequena empresa em busca de uma abordagem de negócios ideal para seu próprio ambiente pode muito bem adaptar o TQM se perceber que sua clientela recompensará essa abordagem. A técnica pode ser aplicada em ambientes de serviço e varejo tão prontamente quanto na fabricação, embora a medição da qualidade seja alcançada de forma diferente. O TQM pode, de fato, ser uma boa maneira para uma pequena empresa, cercada de pontos de venda 'Big Box', atingir justamente aquele pequeno segmento do público consumidor que, como o próprio negócio, aprecia um alto nível de serviço e produtos de alta qualidade entregues com os preços mais razoáveis possíveis.
BIBLIOGRAFIA
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