Os empreendedores podem projetar e incutir culturas com a mesma intenção que fazem com estratégias, diz Ben Horowitz, cofundador e sócio geral da firma de capital de risco do Vale do Silício Andreessen Horowitz. Em seu novo livro, O que você faz é quem você é: como criar sua cultura empresarial , Horowitz disseca quatro estudos de caso surpreendentes de líderes cujas decisões e comportamentos inesperados remodelaram poderosamente seus mundos. Seus exemplos são Toussaint Louverture do Haiti, que liderou a única revolta de escravos bem-sucedida; o samurai, criador de um código estrito que definiu a sociedade japonesa por 700 anos; Genghis Khan, que conquistou mais terras do que qualquer outro na história; e Shaka Senghor, que, na prisão, fundou uma gangue que influenciou significativamente a cultura da instituição.
O que você faz explica como os fundadores podem aplicar suas lições a empresas em crescimento. Inc. conversou com Horowitz sobre a construção da cultura que você realmente deseja.
Inc. : Todos os seus estudos de caso centrais são de guerreiros ou, pelo menos, de pessoas que vivem com a constante ameaça de morte violenta. É possível forjar uma cultura fora desse cadinho?
Horowitz: Grande parte da violência no livro vem de histórias que deixam coisas claras que são relativamente sutis. Ou seja: como o comportamento do líder invoca - ao longo do tempo e sistematicamente - o comportamento de toda a organização? Se você olhar para Sun Tzu [um comandante militar chinês também discutido no livro], as pessoas não estavam prestando atenção durante seus exercícios e, como consequência, ele cortou suas cabeças. Isso é muito duro. Mas o objetivo era fazer com que todos soubessem que, se não praticarmos corretamente, muito mais pessoas morrerão no campo. Há uma lição objetiva esclarecedora. As pessoas têm outras técnicas para mover a cultura, como Michael Ovitz, da Creative Artists, dizendo que todos nós vamos usar ternos para distinguir nossa cultura como uma cultura de alto nível de profissionalismo. Esses são obviamente mais moderados.
O livro tem como premissa que a cultura não é imutável. Mas, uma vez que a cultura define as empresas, isso não coloca em risco os princípios fundadores?
O negócio muda à medida que cresce e pode faltar os elementos culturais de que precisa. Digamos que você seja uma empresa de software empresarial. Você pode começar com algum tipo de modelo de distribuição de download gratuito de baixo para cima. Eventualmente, para fazer negócios maiores com empresas maiores, você precisa de uma força de vendas corporativa. Isso requer urgência, competitividade e precisão que talvez não existissem antes.
Os líderes aprendem muito sobre si mesmos e suas empresas durante as primeiras crises. Você deve esperar para definir sua cultura antes de passar por um inferno e águas profundas?
Você não quer começar tarde demais, porque não quer que sua cultura seja totalmente acidental. Mas concordo que, se você começar muito cedo, não saberá o que está fazendo. E você terá que desvendar coisas que achava serem uma boa ideia, mas descobrir que não funcionam em um contexto organizacional. Eu estava conversando com um empresário outro dia que tinha esse valor corporativo de gentileza. Mas as pessoas usaram isso como arma. Eles transformaram em 'Você não pode me dar nenhum feedback porque isso é indelicado.' Você consegue coisas estúpidas como essas e tem que mudar. Portanto, comece pequeno e expanda à medida que avança, em vez de tentar definir todos os comportamentos desde a rua principal.
Você diz que 'virtudes' - o termo samurai para 'atos' - são mais importantes do que valores. Os empresários falam muito sobre valores. Eles estão perdendo tempo?
Os valores são a aspiração: quem queremos ser. Então você pergunta: Como precisamos nos comportar para ser quem queremos ser? Isso é mais difícil. E é por isso que é tão importante ser preciso e colocar o 'porquê' em seus valores. O Uber tinha este valor: Faça a coisa certa. Eu não sei o que estava por trás disso. Mas, à primeira vista, não diz muito sobre como se comportar. A coisa certa é permanecer fiel ao que você prometeu a seus investidores? Ou é para contar a verdade ao cliente?
Os samurais foram muito detalhados sobre o que entendiam por polidez: é a melhor forma de expressar amor e respeito por alguém. E aqui estão todas as coisas que você precisa fazer, como a reverência na cerimônia do chá. Compare isso com alguém dizendo: 'Nosso valor é que temos alta integridade' ou 'Estamos aqui um para o outro. - Isso não significa nada.
Adoro a ideia de 'regras chocantes'. Explique como funcionam.
Aqui na empresa queríamos respeitar muito o empreendedor e o processo empreendedor. Isso é complicado no capital de risco, porque as pessoas vêm pedir dinheiro. Então você se sente uma pessoa importante porque tem o dinheiro. E eles são pequeninos porque estão pedindo por isso. Eu queria reverter isso. Portanto, estabelecemos esta regra: se você se atrasar para uma reunião com um empresário, haverá uma multa de US $ 10 por minuto. Isso é íngreme. Mas a razão de estar lá é que é chocante. Você diz: 'Eu estava dando um telefonema importante em outro negócio.' Ou 'eu tive que usar o banheiro. E agora estou pagando dinheiro? Por que tenho que pagar aquela multa exorbitante e ridícula para trabalhar aqui? ' E nós dizemos a eles: construir uma empresa é incrivelmente difícil. Respeitamos tanto que não perderemos um minuto do tempo do empresário. Se houver alguma dúvida na mente de alguém sobre como deve tratar os empreendedores, essa regra responde a essa pergunta.
Muitas pessoas agora contestam a ideia de que as empresas devem considerar a cultura adequada ao contratar. Onde você se posiciona nisso?
A cultura não é imutável. Então a ideia de que só vou contratar pessoas que têm a cultura que eu tenho é estranha. E sua cultura não tem tudo o que você deseja. Você vai querer trazer algo novo. Mas você tem que ser muito claro antes de contratar alguém sobre quais elementos da cultura que existe você precisa que eles adotem. Damos às pessoas nosso documento cultural, que tem seis ou sete páginas e cobre cinco virtudes. E nós dizemos a eles que se você não se inscreveu para isso, por favor, não assine a carta de oferta.
Você diz que o primeiro dia de um novo funcionário é o mais importante. Como você otimizaria as chances de causar uma impressão favorável e precisa nessa pessoa?
Não se trata de criar uma impressão favorável e precisa. Os novos contratados estão descobrindo o que é preciso para ter sucesso. No primeiro dia de Shaka Senghor fora da quarentena na prisão, ele viu um dos outros prisioneiros esfaquear um cara na garganta. Em seguida, o prisioneiro jogou a perna no lixo e foi comer um sanduíche. Shaka percebeu imediatamente: 'Isso é o que é necessário para sobreviver aqui' e se perguntou: 'Posso fazer isso?' Isso acontece no contexto da empresa o tempo todo. Cada comportamento que o novo contratado vê naquele primeiro dia será compreendido e processado. Portanto, antes de mais nada, leve a integração extremamente a sério e certifique-se de que os comportamentos desejados sejam os que eles veem. Porque esses são os comportamentos que se multiplicarão.
Qual é a lição mais importante que os empreendedores devem aprender sobre cultura?
Quando você pensa na organização que está liderando, daqui a 20 ou 30 anos ninguém vai se lembrar quais trimestres você fez ou quais negócios você fez. Eles vão se lembrar do impacto que vocês causaram uns nos outros e nas pessoas que tocaram. Essa é a sua cultura. Se você pretende acertar uma coisa, é isso.
