Você provavelmente já ouviu falar da Amazon regra do time de duas pizzas : Nenhuma equipe deve ser maior do que o número de pessoas que podem ser alimentadas adequadamente por duas pizzas grandes.
O que você provavelmente não sabe é que, apesar do sucesso inicial da abordagem, poucas pessoas na Amazon realmente falam sobre equipes de duas pizzas.
Em vez disso, o modelo foi gradualmente refinado e finalmente substituído por um tipo de modelo de equipe muito mais capaz, ainda em uso hoje.
Como Colin Bryar e Bill Carr os descrevem em seu novo livro fascinante Trabalhando de trás para frente: percepções, histórias e segredos da Inside Amazon , as equipes de duas pizzas eram pequenas. Autônomo. Medido por um conjunto bem definido de métricas. Responsabilidade por todos os aspectos de sua área de foco: design, tecnologia, resultados de negócios, etc.
Tudo isso parece ótimo em teoria.
No entanto, às vezes duas pizzas realmente não eram suficientes.
Além disso, as equipes de duas pizzas só tiveram sucesso em tarefas como desenvolvimento de produtos, uma área em que dependências emaranhadas historicamente diminuíram a taxa de inovação e implementação. É difícil fazer algo quando outra área funcional resiste, muito menos funciona ativamente contra você.
Pior de tudo, a Amazon descobriu que o maior indicador do sucesso de uma equipe não era se ela era pequena, mas se tinha um líder com 'as habilidades, autoridade e experiência adequadas para formar e gerenciar uma equipe cuja único [grifo meu] o foco era fazer o trabalho. '
Ou como o vice-presidente sênior de dispositivos da Amazon, Dave Limp, disse: 'A melhor maneira de falhar em inventar algo é torná-lo o trabalho de meio período de alguém.'
É por isso que, com o tempo, as equipes de duas pizzas evoluíram para equipes de líder de segmento único (STL), um termo emprestado da ciência da computação que significa trabalhar apenas em uma coisa de cada vez.
Cumprimento pela Amazon
Single-threaded é um termo emprestado da ciência da computação que significa trabalhar apenas em uma coisa de cada vez.
Um exemplo de como uma equipe líder de segmento único teve sucesso onde equipes de duas pizzas falharam? A ideia que se tornou Fulfillment by Amazon (FBA).
A ideia por trás da FBA era simples: dar a vendedores terceirizados acesso aos serviços de depósito e remessa da Amazon.
Os benefícios para os vendedores terceirizados eram claros: os comerciantes enviariam produtos para a Amazon para a Amazon armazenar, selecionar, embalar e enviar em seu nome, não apenas eliminando as dores de cabeça logísticas do vendedor terceirizado, mas tornando os custos de armazenamento variáveis em vez de fixos .
Os executivos das equipes de varejo e operações acharam que o FBA era uma ótima ideia, mas por bem mais de um ano nada aconteceu. Todos eram 'pessoas excepcionalmente capazes, mas não tinham largura de banda para gerenciar a miríade de detalhes que o FBA implicava', escrevem os autores.
Então, Tom Taylor, um vice-presidente na época, foi convidado a abandonar todas as suas outras responsabilidades e recebeu autoridade total para contratar e formar uma equipe. Crucialmente, essa equipe também recebeu autonomia suficiente para construir e implementar as tarefas atribuídas - sem coordenação ou solicitação de aprovação de outras equipes.
Em suma, uma pessoa altamente qualificada foi colocada no comando - e não apenas tinha autoridade para ver o projeto até o fim, mas tinha permissão para focar unicamente em ver o projeto por diante.
Como Bryar e Carr escrevem:
Um líder de segmento único pode liderar uma pequena equipe, mas também pode liderar o desenvolvimento de algo tão grande como Amazon Echo ou Música Digital.
Um líder de segmento único do Amazon Echo e Alexa tinha liberdade e autonomia para avaliar os novos problemas do produto que precisavam ser resolvidos, decidir quais e quantas equipes eles precisavam, como as responsabilidades deveriam ser divididas entre as equipes e qual o tamanho cada equipe deve ser.
O resultado?
Foco mais nítido. Maior criatividade. Inovação mais rápida. Autoridade e responsabilidade mais claras. Níveis aumentados de propriedade e envolvimento entre os membros da equipe.
“Embora esses resultados positivos fossem possíveis antes da criação da primeira equipe autônoma de um único segmento”, escrevem Bryar e Carr, “agora eles se tornaram a consequência natural e esperada desse modelo amazônico de inovação”.
Colocando o STL em ação
Na próxima vez que você montar uma equipe, tente a abordagem STL.
Como sua organização provavelmente é menor do que a da Amazon, você pode não conseguir liberar completamente o líder da equipe.
Mas você pode garantir que ele ou ela tenha tempo suficiente para se dedicar à liderança do projeto, reatribuindo temporariamente certas tarefas, certas responsabilidades, etc.
Dessa forma, o líder da equipe (semi) single-threaded obtém a largura de banda necessária para assumir o projeto e outros em sua organização têm a oportunidade de intervir, intensificar e desenvolver e expandir ainda mais seus conjuntos de habilidades.
Vencer / Vencer.
Em seguida, decida quantas pessoas devem fazer parte da equipe. Se você puder ficar com duas pizzas, ótimo.
Uma pizza? Melhor ainda. Quanto menor a equipe, mais gerenciável e ágil. Quanto mais valioso cada indivíduo se sente. E quanto mais investidos eles tendem a estar no resultado geral.
Apenas certifique-se de se concentrar mais em escolher um líder de equipe com as habilidades e experiência para realizar o trabalho do que no tamanho da equipe.
E que você dê a essa pessoa o tempo e a autoridade para realmente fazer o trabalho.
