Ben Horowitz mede algumas palavras em seu novo livro, A coisa difícil sobre coisas difíceis: Construindo um negócio quando '¨Não há respostas fáceis . Como o título 'sugere, não é um resumo de histórias alegres' sobre paixão e visão. Em vez disso, Horowitz, que é co-fundador da empresa de VC Andreessen Horowitz e da empresa de software Loudcloud (mais tarde Ops-ware), oferece conselhos diretos sobre como sobreviver às dificuldades da vida de inicialização. Ele falou recentemente com o editor geral da Inc., Leigh Buchanan.
O que você chama de luta 'da vida de uma startup' matará um CEO ou o tornará mais forte. Como você pode melhorar as chances desse segundo resultado?
Muito para ser um CEO de sucesso não é desistir. Parece quase piegas. Vencedores nunca desistem e desistentes nunca ganham. Mas há algo mais profundo. Quando você está nisso, está construindo uma quantidade enorme de conhecimento sobre a empresa, sobre o mercado, sobre o cliente e sobre o produto. Quanto mais tempo você tiver para aplicar isso, melhores serão suas chances. Se você conseguir, de alguma forma, permanecer na caixa, então, surpreendentemente, poderá se encontrar em uma boa posição.
Você defende a divulgação de notícias ruins rapidamente. Nos primeiros estágios frágeis de uma empresa, “como você faz isso sem destruir o moral?
Como CEO, você se sente o pai que tem que proteger os filhos das más notícias. Porque se isso te machuca, então vai devastá-los. O oposto é verdadeiro. Os funcionários não são tão casados com a empresa quanto você. Eles não acham as perdas tão difíceis. E eles querem a chance de trabalhar na solução desses problemas. Culturalmente, depois de dar más notícias algumas vezes, as pessoas superam a parte preocupante. Os funcionários pensam: toda semana, Ben está nos contando algo que está errado com a empresa. Ele nos diz, nós consertamos, e isso é ótimo.
Em todos os tipos de situações ruins - incluindo demissão de pessoas - você deseja que o CEO aceite que o fracasso é dela mesma. Por que isso é tão importante?
Porque é verdade. Para conseguir um emprego de executivo em uma empresa, alguém precisa ter credenciais incríveis. Nunca demiti executivos porque eles não trabalharam duro ou não foram inteligentes. O problema é sempre que eles tinham a formação errada e o conjunto de habilidades errado para a empresa naquele momento. De quem é a culpa? Você é aquele que conheceu sua empresa. E foi você quem teve a chance de avaliar o candidato. Você entendeu errado. Ou então você falhou em integrar a pessoa. [Aceitar o fracasso 'como se fosse seu] também o coloca' em uma posição muito mais justa em termos da mensagem que você entrega à pessoa que está sendo demitida. Como diz meu amigo [presidente da Intuit] Bill Campbell, quando você despede pessoas, você tem que assumir o trabalho delas '¨mas você não precisa assumir a dignidade delas.
Que forças encontradas no 'cadinho de inicialização' trabalham contra sua capacidade de criar 'um ótimo lugar para trabalhar? Como você pode neutralizá-los?
Uma das maiores coisas que podem funcionar contra uma startup ser boa é o crescimento. Muito do que torna uma empresa boa é conhecimento comum. Se todos em uma empresa sabem tudo, então geralmente será um bom lugar para trabalhar. A comunicação é super alta fidelidade. Todos estão na mesma página e 99% do trabalho que as pessoas realizam realmente impactam a empresa. Quanto maior você fica, mais informações ficam em silos, menos conhecimento comum você tem e é mais provável que as pessoas estejam trabalhando em algo com o qual, em última análise, a empresa não se importa. Há política, calúnia e absurdos. O desafio do CEO é garantir que, à medida que a empresa cresce, haja uma boa arquitetura de comunicação. Isso é uma coisa muito difícil.
Para a maioria das empresas, a cultura evolui com o tempo. Mas você defende a criação de pontos de design cultural que influenciam fortemente o comportamento das pessoas. Como você faz isso?
Você tem que pensar sobre as coisas '¨que são importantes para o' negócio 'e que diferenciam' você. Quando começamos a Andreessen Horowitz, sabíamos que uma das coisas mais frustrantes para os empreendedores é que os VCs não respeitam seu tempo. Como empresários, sempre que visitávamos um VC, esperávamos no lobby por 30 a 45 minutos. Portanto, no cerne da empresa, queríamos que um princípio cultural fosse o respeito pelo empreendedor e pelo processo empreendedor.
Mas como você coloca isso na mente das pessoas? O mecanismo que criei foi dizer aos VCs que, se você se atrasar para uma reunião com um empresário, a multa é de US $ 10 o minuto. Essa é uma multa muito grande. É chocante para as pessoas que têm de pagar. E esse é o ponto. Porque toda vez que alguém paga uma multa, '' contamos a história de por que a pessoa está pagando tanto dinheiro. “Realmente bloqueia.
O que você gosta nas “decisões difíceis”?
Existem as decisões que você acha que são uma boa ideia e todos os outros concordam. Esses são fáceis. Depois, há decisões que você acha que são uma boa idéia e a maioria das pessoas acha que são uma má idéia. Se você for com a multidão e errar, todos irão perdoá-lo, porque nenhum deles previu. Mas se você fizer o que acha que é certo e errado, então todos saberão que você é um idiota. Portanto, é difícil tomar decisões de que ninguém mais gosta. Quando Larry Page decidiu se concentrar em inteligência artificial, as pessoas pensaram que era a coisa mais maluca do mundo, mas acabou criando a tecnologia para um negócio de US $ 8 bilhões. Essa é a dura realidade do trabalho. Você tem que fazer o que você acha que é certo. Se não, você não é um líder.
Maus conselhos de VCs ou empreendedores veteranos podem tornar as coisas difíceis ainda mais difíceis. Ben Horowitz oferece três exemplos “de sabedoria convencional que não é tão sábia:
O Conselho: Traga executivos de grandes empresas o quanto antes.
O problema: O trabalho de um executivo de '¨grande empresa' ¨é muito '¨diferente de' ¨o trabalho de um executivo de pequena empresa. Isso cria uma incompatibilidade potencial que impede a contratação de contribuir imediatamente.
O Conselho: Esforce-se para obter consenso sobre as decisões de contratação de executivos.
O problema: As opiniões '¨de pessoas que' ¨não fizeram um 'trabalho específico podem não ser relevantes' ¨para identificar uma contratação de classe mundial.
O Conselho: Combine ofertas concorrentes para funcionários-chave.
O problema: A notícia se espalha, e logo '¨todos pensam que a melhor maneira de conseguir um aumento é ameaçando desistir.
