A cultura corporativa se refere aos valores, atitudes, padrões e crenças compartilhados que caracterizam os membros de uma organização e definem sua natureza. A cultura corporativa está enraizada nas metas, estratégias, estrutura e abordagens de uma organização para mão de obra, clientes, investidores e a comunidade em geral. Como tal, é um componente essencial para o sucesso ou fracasso final de qualquer negócio. Conceitos intimamente relacionados, discutidos em outro lugar neste volume, são ética corporativa (que formalmente declara os valores da empresa) e imagem corporativa (que é a percepção pública da cultura corporativa). O conceito é um tanto complexo, abstrato e difícil de entender. Uma boa maneira de definir isso é indiretamente. O Hagberg Consulting Group faz exatamente isso em sua página da Web sobre o assunto. HCG sugere cinco perguntas que, se respondidas, chegam à essência:
- Quais são as 10 palavras que você usaria para descrever sua empresa?
- Por aqui o que é realmente importante?
- Por aqui quem é promovido?
- Por aqui, quais comportamentos são recompensados?
- Por aqui quem se encaixa e quem não se encaixa?
Como essas perguntas sugerem, toda empresa tem uma cultura - mas nem todas as culturas (ou aspectos delas) ajudam a empresa a atingir seus objetivos. As perguntas também sugerem que as empresas podem ter uma 'cultura real', discernível ao responder a essas perguntas, e outra que pode soar melhor, mas pode não ser a verdadeira.
EMERGÊNCIA E CARACTERÍSTICAS
O conceito de cultura corporativa emergiu como uma realidade conscientemente cultivada na década de 1960, juntamente com desenvolvimentos relacionados, como o movimento de responsabilidade social - ele próprio a consequência do ambientalismo, consumismo e hostilidade pública às multinacionais. A consciência da cultura corporativa foi, sem dúvida, também uma consequência do crescimento, não menos da expansão no exterior - onde as empresas se viram competindo em outras culturas nacionais. A competição dos EUA com o Japão, com sua cultura corporativa única, foi mais uma influência. O mesmo aconteceu com a ascensão à proeminência dos gurus da administração, cujo reitor foi Peter Drucker. À medida que as corporações se reconheciam como atores na cena social, a cultura corporativa tornou-se mais um aspecto do negócio a ser observado e avaliado - ao lado das medidas 'duras' de ativos, receitas, lucros e retorno para os acionistas.
A cultura corporativa, por definição, afeta as operações de uma empresa. É também, por definição, algo que flui da gestão para baixo e para fora. Em muitas empresas, a 'cultura' foi definida desde o início pela atividade carismática e liderança de um fundador. Mas, à medida que as tendências principais se tornam profundamente institucionalizadas, a cultura corporativa também se torna um hábito institucional que os recém-chegados adquirem. Na prática, 'reinventar' a corporação de cima para baixo, portanto, é difícil de conseguir, leva tempo e só acontece sob uma liderança forte.
Observadores e analistas do fenômeno tendem a subdividir a cultura em suas várias expressões relacionadas aos principais constituintes (funcionários e trabalhadores, clientes, fornecedores, governo, comunidade) ou a métodos ou estilos de operação (cauteloso, conservador, arriscado, agressivo , Inovativa). Uma cultura corporativa também pode, ao ultrapassar certos limites, tornar-se suicida - como ilustra o caso da Enron Corporation, a negociante de energia. Na cultura da Enron, um estilo agressivo, criativo e de alto risco levou à fraude e ao colapso final. A análise é útil para entender como uma cultura corporativa se expressa em áreas específicas. No entanto, o conceito é social e cultural, como a própria frase indica. Não se presta à reorganização por um rearranjo de blocos de construção padrão.
CULTURA EM PEQUENAS EMPRESAS
A cultura pode ser uma consideração particularmente importante para as pequenas empresas. Uma cultura empresarial saudável pode aumentar o comprometimento e a produtividade dos funcionários, enquanto uma cultura doentia pode inibir o crescimento de uma empresa ou até mesmo contribuir para o fracasso nos negócios. Muitos empreendedores, quando começam um novo negócio, tendem naturalmente a assumir eles próprios uma grande dose de responsabilidade. À medida que a empresa cresce e adiciona funcionários, no entanto, o estilo de gestão autoritário que o proprietário da empresa usou com sucesso em uma empresa muito pequena pode se tornar prejudicial. Em vez de tentar manter o controle sobre todos os aspectos do negócio, o pequeno empresário deve, como disse o consultor Morty Lefcoe Negócios da Nação , se esforce para 'fazer com que todos os outros membros da organização façam o seu trabalho, enquanto você cria um ambiente para que eles possam fazê-lo'.
Em uma cultura saudável, os funcionários se veem como parte de uma equipe e obtêm satisfação em ajudar o sucesso de toda a empresa. Quando os funcionários sentem que estão contribuindo para um esforço de grupo bem-sucedido, seu nível de comprometimento e produtividade e, portanto, a qualidade dos produtos ou serviços da empresa, tendem a melhorar. Em contraste, os funcionários em uma cultura doentia tendem a se ver como indivíduos, distintos da empresa e a se concentrar em suas próprias necessidades. Eles desempenham apenas os requisitos mais básicos de seus empregos, e sua principal - e talvez única - motivação é o seu salário.
Como cada empresa é diferente, existem muitas maneiras de desenvolver uma cultura que funcione. A seguir estão vários princípios principais que os proprietários de pequenas empresas devem considerar a fim de criar uma cultura corporativa saudável:
A cultura corporativa predominante começa no topo . Os empresários precisam explicar e compartilhar sua visão do futuro da empresa com seus trabalhadores. 'Deixe sua visão para a empresa se tornar a visão deles para a empresa', declarou John O'Malley em seu artigo 'Como criar uma cultura corporativa vencedora'. Ele prossegue, dizendo que 'uma empresa sem uma visão é de natureza reativa e sua administração raramente se sente confiante para enfrentar as ameaças competitivas e avançar para o futuro'. Além disso, os proprietários de pequenas empresas devem estar cientes de que seu próprio comportamento e atitudes definem o padrão para toda a força de trabalho. Proprietários de pequenas empresas que dão mau exemplo em áreas como estilo de vida, dedicação à qualidade, ética comercial ou pessoal e relações com outras pessoas (clientes, fornecedores e funcionários) quase certamente descobrirão que suas empresas são definidas por tais características.
Trate todos os funcionários igualmente . Os empreendedores devem tratar todos os funcionários igualmente. Isso não significa que os proprietários de negócios não possam conceder recompensas extras aos funcionários que se destacam, mas significa que as interações com todos os funcionários devem ser baseadas em uma base de respeito por eles. Uma armadilha específica nessa área para muitos proprietários de pequenas empresas é o nepotismo. Muitas pequenas empresas são administradas e administradas por famílias. Mas as linhagens deveriam ser irrelevantes nas operações diárias. 'Bem-sucedidas' empresas constantemente colocam expectativas 'você não é diferente' sobre os membros da família que empregam ', observou O'Malley. 'Fazer o contrário rapidamente mina o moral dos funcionários' |. Mostrar favoritismo no local de trabalho é como nadar com tubarões - você está destinado a ser mordido. '
As decisões de contratação devem refletir a cultura corporativa desejada . O sábio proprietário de uma pequena empresa contratará trabalhadores que tratarão bem os clientes e colegas de trabalho e se dedicarão a dominar as tarefas pelas quais são responsáveis. Afinal, 'boa atitude' é um componente essencial de qualquer cultura corporativa saudável. Mas os empreendedores e seus gerentes também precisam se certificar de que as decisões de contratação não sejam baseadas em questões étnicas, raciais ou de gênero. Além disso, as empresas normalmente se beneficiam de ter uma força de trabalho diversificada, em vez de uma que seja excessivamente homogênea.
A comunicação bidirecional é essencial . Proprietários de pequenas empresas que discutem problemas de forma realista com sua força de trabalho e recrutam a ajuda dos funcionários para resolvê-los provavelmente serão recompensados com um ambiente interno saudável. Isso pode ser um ativo importante, pois, uma vez que uma cultura participativa e envolvente tenha sido estabelecida, ela pode ajudar a impulsionar uma pequena empresa à frente de seus concorrentes.
Por outro lado, os problemas com a cultura corporativa podem desempenhar um papel importante nas falências de pequenas empresas. Quando os funcionários apenas executam as tarefas necessárias para suas próprias funções, em vez de se esforçarem para a empresa como um todo, a produtividade diminui e o crescimento é interrompido. Infelizmente, muitos empresários tendem a ignorar as culturas em desenvolvimento dentro de seus negócios até que seja tarde demais para fazer as mudanças necessárias.
Em um artigo para Empreendedor , Robert McGarvey delineou alguns sinais de alerta de problemas com a cultura da empresa, incluindo: aumento da rotatividade; dificuldade em contratar pessoas talentosas; funcionários que chegam ao trabalho e voltam para casa na hora certa; baixa participação em eventos da empresa; falta de comunicação honesta e compreensão da missão da empresa; uma mentalidade 'nós-contra-eles' entre os funcionários e a gerência; e diminuição da qualidade e satisfação do cliente. Uma pequena empresa que exibe um ou mais desses sinais de alerta deve considerar se os problemas têm origem na cultura da empresa. Nesse caso, o pequeno empresário deve tomar medidas para melhorar a cultura, incluindo reafirmar a missão e os objetivos da empresa e estabelecer um relacionamento mais aberto com os funcionários.
BIBLIOGRAFIA
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Hindle, Tim. Guia de campo para estratégia . Boston: Harvard Business / The Economist Reference Series, 1994.
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O'Malley, John. 'Como criar uma cultura corporativa vencedora.' Birmingham Business Journal . 11 de agosto de 2000.
Phegan, Barry. Desenvolvendo a cultura da sua empresa: a alegria da liderança . Context Press, 1996.
