Um círculo de qualidade é uma técnica de gestão participativa que conta com a ajuda dos funcionários na solução de problemas relacionados ao seu próprio trabalho. Os círculos são formados por funcionários que trabalham juntos em uma operação e se reúnem periodicamente para discutir problemas de qualidade e buscar soluções para melhorias. Os círculos de qualidade têm um caráter autônomo, geralmente são pequenos e são liderados por um supervisor ou um funcionário sênior. Os funcionários que participam dos círculos de qualidade geralmente recebem treinamento em métodos formais de solução de problemas - como brainstorming, análise de pareto e diagramas de causa e efeito - e são então incentivados a aplicar esses métodos a problemas específicos ou gerais da empresa. Depois de concluir uma análise, eles geralmente apresentam suas descobertas para a gerência e, em seguida, tratam da implementação das soluções aprovadas. A análise de Pareto, aliás, leva o nome do economista italiano Vilfredo Pareto, que observou que 20% dos italianos recebiam 80% da receita - portanto, o princípio de que a maioria dos resultados é determinada por algumas causas.
O interesse dos fabricantes norte-americanos nos círculos de qualidade foi despertado por melhorias dramáticas na qualidade e na competitividade econômica dos produtos japoneses nos anos pós-Segunda Guerra Mundial. A ênfase dos círculos de qualidade japoneses estava na prevenção do surgimento de defeitos em primeiro lugar, e não através da seleção durante a inspeção de pós-produção. Os círculos de qualidade japoneses também tentaram minimizar o desperdício e o tempo de inatividade resultante de defeitos de peças e produtos. Nos Estados Unidos, o movimento do círculo da qualidade evoluiu para abranger as metas mais amplas de redução de custos, melhoria da produtividade, envolvimento dos funcionários e atividades de resolução de problemas.
O movimento do círculo da qualidade, junto com o controle de qualidade total, embora adotado de forma importante na década de 1980, em grande parte desapareceu ou passou por transformações significativas pelos motivos discutidos abaixo.
FUNDO
Os círculos de qualidade foram originalmente associados à gestão e às técnicas de fabricação japonesas. A introdução dos círculos de qualidade no Japão nos anos do pós-guerra foi inspirada nas palestras de W. Edwards Deming (1900-1993), um estatístico do governo dos EUA. Deming baseou suas propostas na experiência de empresas norte-americanas operando sob os padrões industriais do tempo de guerra. Observando que a administração americana normalmente atribuía aos gerentes de linha e engenheiros cerca de 85% da responsabilidade pelo controle de qualidade e aos trabalhadores de linha apenas cerca de 15%, Deming argumentou que essas parcelas deveriam ser revertidas. Ele sugeriu redesenhar os processos de produção para dar conta de forma mais completa para o controle de qualidade e educar continuamente todos os funcionários de uma empresa - de cima para baixo - em técnicas de controle de qualidade e tecnologias de controle estatístico. Os círculos de qualidade eram o meio pelo qual essa educação continuada deveria ocorrer para os trabalhadores da produção.
Deming previu que, se as empresas japonesas adotassem o sistema de controle de qualidade que ele defendia, as nações em todo o mundo estariam impondo cotas de importação de produtos japoneses em cinco anos. Sua previsão foi confirmada. As idéias de Deming se tornaram muito influentes no Japão, e ele recebeu vários prêmios de prestígio por suas contribuições para a economia japonesa.
Os princípios dos círculos de qualidade de Deming simplesmente mudaram o controle de qualidade para uma posição anterior no processo de produção. Em vez de depender de inspeções de pós-produção para detectar erros e defeitos, os círculos de qualidade tentaram evitar que os defeitos ocorressem. Como um bônus adicional, o tempo de máquina parada e os materiais descartados que antes ocorriam devido a defeitos do produto foram minimizados. A ideia de Deming de que melhorar a qualidade poderia aumentar a produtividade levou ao desenvolvimento no Japão do conceito de Controle de Qualidade Total (TQC), em que qualidade e produtividade são vistas como as duas faces de uma moeda. O TQC também exigia que os fornecedores do fabricante usassem os círculos de qualidade.
Os círculos de qualidade no Japão faziam parte de um sistema de relações trabalhistas relativamente cooperativas, envolvendo sindicatos de empresas e garantias de emprego vitalício para muitos empregados permanentes em tempo integral. Consistente com esse sistema descentralizado e voltado para a empresa, os círculos de qualidade proporcionavam um meio pelo qual os trabalhadores da produção eram incentivados a participar dos assuntos da empresa e pelos quais a administração podia se beneficiar do conhecimento íntimo dos trabalhadores da produção sobre o processo de produção. Somente em 1980, as mudanças resultantes das sugestões dos funcionários resultaram em uma economia de US $ 10 bilhões para as empresas japonesas e em bônus de US $ 4 bilhões para os funcionários japoneses.
O interesse americano ativo no controle de qualidade japonês começou no início dos anos 1970, quando o fabricante aeroespacial dos EUA Lockheed organizou um tour pelas fábricas japonesas. Essa viagem marcou uma virada no padrão previamente estabelecido, em que gerentes japoneses faziam tours educacionais em fábricas nos Estados Unidos. Depois disso, os círculos de qualidade se espalharam rapidamente aqui; em 1980, mais da metade das empresas da Fortune 500 havia implementado ou planejava implementar círculos de qualidade. Para ter certeza, eles não foram instalados uniformemente em todos os lugares, mas introduzidos para fins experimentais e posteriormente expandidos seletivamente - e também encerrados.
No início da década de 1990, o Conselho Nacional de Relações Trabalhistas dos EUA (NLRB) fez várias decisões importantes sobre a legalidade de certas formas de círculos de qualidade. Essas decisões foram baseadas na Lei Wagner de 1935, que proibia sindicatos de empresas e organizações trabalhistas dominadas pela administração. Uma decisão da NLRB considerou ilegais os programas de qualidade estabelecidos pela empresa, que apresentavam agendas dominadas pela empresa e abordavam as condições de emprego dentro da empresa. Outra decisão sustentava que os comitês de gestão do trabalho de uma empresa eram, na verdade, organizações trabalhistas usadas para contornar as negociações com um sindicato. Como resultado dessas decisões, vários representantes de empregadores expressaram sua preocupação de que os círculos de qualidade, bem como outros tipos de programas de cooperação entre mão de obra e gestão, fossem prejudicados. No entanto, o NLRB afirmou que essas decisões não eram acusações gerais contra os círculos de qualidade e programas de cooperação entre trabalhadores e gestão, mas visavam especificamente as práticas das empresas em questão.
BALAS DE PRATA E MARCAS
Em meados da década de 2000, os círculos de qualidade são quase que universalmente enviados para a lata de lixo das técnicas de gestão. James Zimmerman e Jamie Weiss, escrevendo em Qualidade , resumiu a questão da seguinte maneira: 'Iniciativas de qualidade e produtividade surgiram e desapareceram nas últimas décadas. A lista de 'já resgatados' inclui círculos de qualidade, controle de processo estatístico, gerenciamento de qualidade total, diagnóstico de protocolo Baldrige, planejamento de recursos em toda a empresa e manufatura enxuta. A maioria tem sido sólida na teoria, mas inconsistente na implementação, nem sempre cumprindo suas promessas no longo prazo. '
Análise de marketing da Nilewide disse a mesma coisa em palavras semelhantes: 'Modismos gerenciais deveriam ser a maldição do mundo dos negócios - tão inevitavelmente quanto a noite segue o dia, o próximo modismo segue o último. Nada mais tipifica a natureza desastrosa dessa suposta excelência do que o exemplo dos círculos de qualidade. Eles alcançaram alturas passageiras no final dos anos 80, apresentando o assim chamado segredo das empresas japonesas e como empresas americanas como a Lockheed os usaram em seu proveito. Em meio a todas as novas consultorias e artigos de gestão, todos ignoravam o fato de que a Lockheed os havia abandonado em 1978 e menos de 12% das empresas originais ainda os usavam. '
Harvey Robbins e Michael Finley, escrevendo em seu livro, Por que as novas equipes não funcionam , para ser mais direto: 'Agora, sabemos o que aconteceu aos círculos de qualidade em todo o país - eles falharam, porque não tinham poder e ninguém os ouviu.' Robbins e Finley citam o caso da Honeywell, que formou 625 círculos de qualidade, mas depois, em 18 meses, abandonou todos, exceto 620 deles.
A indústria japonesa obviamente adotou e aplicou círculos de qualidade (a ideia de um pensador americano) e o controle de qualidade contribuiu para o domínio japonês atual em muitos setores, especialmente em automóveis. Se o controle de qualidade se tornou uma moda passageira nos EUA e não conseguiu entregar, a implementação foi certamente um motivo importante - como Zimmerman e Weiss apontaram. Os adaptadores americanos de QC podem ter visto a prática como uma bala de prata e não se preocuparam em atirar em linha reta. A razão pela qual uma sucessão de outras técnicas de gerenciamento sem dúvida sensatas também, aparentemente, não conseguiu obter tração pode ser devido a uma tendência da administração moderna de abraçar receitas mecânicas para o sucesso sem se preocupar em entendê-las e internalizá-las totalmente e absorver seu espírito .
REQUISITOS PARA O SUCESSO
Os problemas de adaptação, que causaram o abandono dos círculos de qualidade, são evidenciados pelo exame das condições que dois especialistas consideram necessárias para o sucesso dos círculos de qualidade. Ron Basu e J. Nevan Wright, em seu livro Qualidade além do Seis Sigma (outra técnica de gestão da qualidade) especificou sete condições para a implementação bem-sucedida dos círculos de qualidade. Eles estão resumidos abaixo:
- Os círculos de qualidade devem ser compostos inteiramente por voluntários.
- Cada participante deve ser representante de uma atividade funcional diferente.
- O problema a ser abordado pelo QC deve ser escolhido pelo círculo , não pela administração, e a escolha honrada, mesmo que não conduza visivelmente a uma meta administrativa.
- A administração deve apoiar o círculo e financiá-lo apropriadamente, mesmo quando as solicitações são triviais e as despesas são difíceis de imaginar como uma ajuda para soluções reais.
- Os membros do círculo devem receber treinamento apropriado na resolução de problemas.
- O círculo deve escolher seu próprio líder entre seus próprios membros.
- A administração deve nomear um gerente como mentor da equipe, encarregado de ajudar os membros do círculo a alcançar seus objetivos; mas essa pessoa não deve gerenciar o QC.
“Os círculos de qualidade foram testados nos EUA e na Europa, muitas vezes com resultados ruins”, afirmam Basu e Wright. 'Com base em nossa experiência em primeira mão combinada de círculos de qualidade na Australásia, Reino Unido e Europa, América do Sul, África, Ásia e Índia, acreditamos que os círculos de qualidade funcionarão se [essas] regras forem aplicadas.'
Qualquer gerente experiente, contemplando as regras mostradas acima e os ambientes de gerenciamento típicos nos quais ele ou ela trabalha ou trabalhou no passado, será capaz de discernir prontamente por que o CQ não se firmou no ambiente dos EUA. Quanto ao pequeno empresário, ele pode estar em uma posição muito boa para tentar essa abordagem, se parecer natural. Um elemento obviamente importante de sucesso, confirmado por Basu e Wright, é que o CQ deve ser praticado em um ambiente de confiança e capacitação.
BIBLIOGRAFIA
Basu, Ron e J. Nevan Wright. Qualidade além do Seis Sigma . Elsevier, 2003.
Cole, Robert. Gerenciando modismos da qualidade: como a América aprendeu a jogar o jogo da qualidade . Oxford University Press, 1999.
'Imitar Excelência?' Análise de marketing da Nilewide . 23 de outubro de 2005.
Robbins, Harvey e Michael Finley. Por que as novas equipes não funcionam: o que dá errado e como consertar . Berrett-Koehler Publishers, 2000.
Zimmerman, James P. e Jamie Weiss. 'Os Sete Pecados Capitais do Seis Sigma: Embora os sete pecados possam ser mortais, a redenção é possível.' Qualidade . Janeiro de 2005.
