Quando se trata de vencer o jogo do talento, metade da equação é conseguir que as melhores pessoas se juntem ao seu time. Mas a outra metade é reconhecer - rapidamente - quando é hora de deixar alguém ir. QI de liderança relata que quase metade (46%) de todas as novas contratações falham em menos de dois anos. Sabendo disso, aceite o fato de que você cometerá alguns erros e esteja preparado para se separar assim que identificá-lo.
Existem várias razões comuns para deixar alguém ir, desde não cumprir os padrões até ser menos qualificado do que parecia ser originalmente. No entanto, questões mais profundas e problemáticas podem resultar de problemas de atitude ou desalinhamento com os valores essenciais da empresa.
Aqui estão três maneiras de tornar o processo de separação mais claro e fácil para todos os envolvidos:
Enfatize o ajuste cultural sobre a competência. Ao decidir se deve ou não deixar alguém ir, é crucial ter clareza sobre seus valores. A razão mais sólida para se separar é quando um funcionário claramente não está alinhado com os valores essenciais declarados da empresa. Embora uma curva de aprendizado possa ser superada, uma verdadeira incompatibilidade cultural não. De acordo com Harris Interactive , a maioria dos novos contratados (61%) se sente infeliz especificamente porque acredita que foi inicialmente enganada sobre o trabalho ou a empresa antes de serem contratados. Você pode reduzir esse problema permitindo que os valores essenciais da organização orientem seu processo de contratação.
Seguimos essa prática na Pluralsight, contratando apenas candidatos que representem as qualidades que foram identificadas como as mais importantes para todos na empresa: especificamente buscadores da verdade, empreendedores e otimistas eternos. Para obter uma verificação da realidade no front-end, considere colocar os candidatos em cenários da vida real, como um almoço em equipe ou uma sessão de programação em pares que o ajudará a ver mais claramente como seria trabalhar com eles e se o núcleo os valores são evidentes.
Aja rapidamente. É da natureza humana querer permitir o benefício da dúvida. Quando confrontados com fatos ou sentimentos que sugerem que alguém não se encaixa, em vez de confiar em seu instinto, muitos líderes deixam de se apressar e, em vez disso, arrastam o processo de avaliação de cada nuance da situação. Essa abordagem, infelizmente, apenas arrasta a dinâmica tóxica, causando maiores danos ao funcionário, à equipe e à empresa.
Em vez disso, pense como Jim Collins , autor de Good to Great e pergunte a si mesmo se você está realmente agindo muito rápido - ou se está agindo muito devagar. Em uma recente cúpula de CEOs da qual participei com Jim, ele pesquisou o grupo sobre a decisão de dispensar as pessoas. Ele nos pediu que considerássemos se normalmente erramos por tomar mais tempo (para dar uma chance à situação) ou por agirmos rapidamente (mais por instinto). A sala inteira disse que eles costumam errar por demorar mais. Em seguida, Jim pediu que refletíssemos sobre todos os nossos desligamentos recentes e se esperamos muito ou agimos rápido demais. Quase todos na sala disseram que esperaram muito tempo, todas as vezes. Isso torna bastante óbvio que, como humanos, somos programados para fazer a coisa errada. Estatisticamente, seria muito melhor agirmos mais rapidamente assim que reconhecermos um problema.
Confie na equipe. Embora você possa fazer o melhor como líder para fazer contratações inteligentes que reflitam os valores essenciais da sua empresa, ninguém consegue acertar o tempo todo. Em vez de se culpar por seus erros, perceba de antemão que você fará algumas contratações ruins e aliste sua equipe - desde o início - para fazer parceria com você na preservação de uma atmosfera positiva para o grupo. É responsabilidade da equipe proteger os valores essenciais. Na Pluralsight, se os colegas de uma equipe perceberem que alguém está envenenando os esforços do grupo ao trazer mau comportamento, negatividade ou disfunção para a cultura, todos mantêm o compromisso uns com os outros e com a empresa, iluminando-o. O líder da equipe é então responsável por manter essa pessoa responsável - e se a mudança necessária não for possível, os líderes devem estar dispostos a deixar essa pessoa ir para o benefício do grupo.
Esse processo consiste em extrair um compromisso da liderança, bem como dentro das equipes, para identificar ajustes de cultura inadequados e eliminá-los. As equipes devem ser treinadas para identificar incompatibilidades culturais e agir, como rejeitar um órgão que falhou. Zappos até tentou engendrar isso em seu processo de contratação, oferecendo a cada novo funcionário a opção de receber US $ 3.000 em troca por deixar a empresa no final de sua integração, se achar que o cargo não é adequado para eles. No final, US $ 3 mil é um pequeno preço a pagar para formar a equipe certa de talentos que pode levar sua empresa a um futuro de maior sucesso.
